王成

每家企業(yè)都需要對未來做戰(zhàn)略布局，這在企業(yè)內(nèi)部是件大事。

我曾經(jīng)幫助過國內(nèi)一家工業(yè)企業(yè)制定他們的“5年戰(zhàn)略規(guī)劃”。當(dāng)時這家企業(yè)的銷售規(guī)模也就20多億元，但我在戰(zhàn)略規(guī)劃中為他們提出了“5年沖刺100億元”的戰(zhàn)略意圖。

分管銷售的副總說，100個億絕對不可能實現(xiàn)，過去的增長率讓他們看不到實現(xiàn)的希望。分管財務(wù)的副總也說這個目標(biāo)太激進(jìn)，以公司現(xiàn)有的資源無法支撐。分管研發(fā)的總工程師也表示，他希望看到更多關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)的可行性研究。

我的戰(zhàn)略規(guī)劃報告被批駁得體無完膚，對于一位咨詢顧問而言是非常沒有面子的事。

在我看來，很多經(jīng)理人在思考戰(zhàn)略的時候往往是基于“柱形思維”。就像我們在做圖表時經(jīng)常會用到一種柱狀圖形，它主要用于顯示過去一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化。在這種模式下，未來的戰(zhàn)略=過去的業(yè)績+現(xiàn)有的資源。

基于歷史及現(xiàn)有資源推導(dǎo)出未來的戰(zhàn)略計劃，往往就等于銷售計劃和財務(wù)預(yù)算的簡單相加。這種錯誤的思考方式很多人都習(xí)以為常，并根深蒂固。

我認(rèn)為，我們需要脫離與自己的過去相比較的窠臼，因為慣性地參照過去就是人們給自己設(shè)置的最大限制。

事實上，戰(zhàn)略就是要擺脫現(xiàn)有資源的局限，遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略抱負(fù)一定是與現(xiàn)有的資源和能力不對稱的。我把這樣的思考模式稱為“餅形思維”。

企業(yè)家們和高管們可以在一張A4紙上畫上一個餅圖，這個圓餅我稱之為“機(jī)會的宇宙”。當(dāng)你把自己企業(yè)已有的市場份額畫上去的時候，你往往就會發(fā)現(xiàn)自己的占比很小，反襯出的空間很大，機(jī)會很多。眾所周知，戰(zhàn)略是面向未來的，既然如此就應(yīng)該以未來的戰(zhàn)略方向來決定現(xiàn)在該如何行動，該如何取舍。正如阿里巴巴“總參謀長”曾鳴所言，從終局看布局就是有戰(zhàn)略，從布局看終局就是沒戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略行動就是不斷地彌補(bǔ)現(xiàn)有資源和戰(zhàn)略目標(biāo)兩者之間的差距。這迫使我們變得更加具有創(chuàng)造力，不是以現(xiàn)有資源決定未來戰(zhàn)略，而是以未來的戰(zhàn)略決定現(xiàn)有資源該如何優(yōu)化配置，以及該整合什么新資源。

柱形思維的本質(zhì)是可行性分析，它只能預(yù)測未來，卻不能創(chuàng)造未來，與其糾結(jié)于“是否可行”，不如深入探討“如何達(dá)成”。而餅形思維不太關(guān)注現(xiàn)有的可行性，更關(guān)注未來的達(dá)成性。

和這家企業(yè)的高管交流后，他們重新討論了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和部署。讓人高興的是，后來他們的總裁給我打電話，告訴我他們已經(jīng)提前1年實現(xiàn)了100億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。這家公司就是柳工股份。endprint