“找人”是創(chuàng)業(yè)公司的第一要務(wù)。但無論是大公司出身的高管，技術(shù)背景的理工男，抑或草根創(chuàng)業(yè)者，可能對此事一無所知?！罢胰恕辈⒎亲置嫔系恼业饺?，不等同于搬磚，而是建房子，如何打地基、怎么添磚加瓦，頗為講究。

徐林曾是阿里中供系的7年“老兵”，如今踏入獵頭領(lǐng)域，對于“找人”，他有一番門道。

第一步：搭建組織架構(gòu)，打好地基

搭建扁平式還是矩陣式的組織架構(gòu)，要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)模式、所在階段以及所處行業(yè)領(lǐng)域而制定。通常，創(chuàng)業(yè)公司的老板要直接對接每個部門的頭兒，這就要求其內(nèi)部管理要足夠扁平化。

1.初始團隊不要“大而全”

大企業(yè)、跨國公司出身的高管創(chuàng)業(yè)，他們的資金、人脈較多，喜歡講究“麻雀雖小，五臟俱全”。這在公司剛起步時，并不是明智之舉。

曾有一位互聯(lián)網(wǎng)裝修公司的創(chuàng)始人來自大公司，上來就組建了六七個部門，產(chǎn)品、技術(shù)、市場、銷售、運營等一應(yīng)俱全，這些部門在創(chuàng)業(yè)第一階段不少人都是閑置的。這樣一來問題極易出現(xiàn)：產(chǎn)品、技術(shù)部忙得四腳朝天，其他部門的人卻沒事兒干。人一閑著就會導(dǎo)致部門人才流失，最嚴重時，這家公司人才流失高達40%。

還有一家互聯(lián)網(wǎng)地產(chǎn)公司，CEO換了幾任。要推動項目，先做長篇幅PPT論證、PK、健全架構(gòu)，經(jīng)由CEO、董事長審批才能干。這和互聯(lián)網(wǎng)基因格格不入，也不符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小步快跑、快速迭代的特點。

新成立的團隊之間，信任關(guān)系并不特別強，這時CEO最好能一人多職，帶著核心部門往前拼，其他非核心部門先自己監(jiān)管。

2.搭建架構(gòu)不要過于“省錢”

草根創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會踩這個坑。不少CEO既想少花錢，又想找到合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。等你找到可以接受工資少的人才時，說不定機會成本、窗口期就耽誤了。

再者，公司的架構(gòu)搭建沒有與業(yè)務(wù)擴張的戰(zhàn)略相結(jié)合。如果你是做服務(wù)行業(yè)，它是一個長跑的行業(yè)，慢一點沒關(guān)系，不會馬上被吃掉。但是像O2O、新零售靠快速鋪市場的行業(yè)，如果速度節(jié)奏慢了，很可能就被敵人吃掉了。

有一家無人貨架公司，它在單個城市業(yè)務(wù)做得很深，但是當要做大規(guī)模布局全國時，在搭建全國市場架構(gòu)和找核心人才上，就沒有跟上節(jié)奏，后續(xù)融資也不是很順利。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司搭建團隊，無論選人能力，還是架構(gòu)組織，建議大家往前半個身位搭建團隊，CEO保證往前多看6～12個月，做6個月的前瞻性動作，踏實做當下工作。

3.打破CEO認知局限

技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者，往往會有技術(shù)迷信，覺得自己公司的技術(shù)全世界最牛。他在搭框架時，為技術(shù)團隊設(shè)置的人才比例和薪資與市場上有很大偏差。

有一家做支付的公司，整個技術(shù)和產(chǎn)品團隊占比達70%～80%，這個比例相比一般技術(shù)型公司也過高了，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)推廣時非常乏力。這家公司業(yè)務(wù)發(fā)展比較慢，A輪之后也好長時間沒有再融資。

第二步：獵取人才的正確姿勢

跟蓋房子一樣，搭完地基后要添磚加瓦。如何獵取公司所需人才，這幾乎是能調(diào)動所有創(chuàng)業(yè)公司CEO神經(jīng)的一件事兒。

1.老板是“首席招聘官”

雷軍說創(chuàng)業(yè)公司花70%時間找人，張一鳴10年來共面試了2 000人。但事實上，很多創(chuàng)業(yè)公司都把找人的事交給HR了。90%的創(chuàng)業(yè)公司在天使輪、A輪時，HR都是綜合型的，他很難搞定核心人才，對人員畫像、動機考察、能力判斷、品質(zhì)判斷等，他是沒有技巧的。

在阿里巴巴，所有業(yè)務(wù)部門的頭是HR的一把手，CEO是搭建核心班子的一把手，不是HR。第一個班子一定是CEO親手挑選的，要價值觀一致、優(yōu)勢互補。技術(shù)類、產(chǎn)品類出身的創(chuàng)始人，往往會把事兒甩給HR。 此外，還有一類背景比較光鮮的創(chuàng)始人，自己從超級大公司里出來的，特別大牌，放不下架子親自去首面想獵取的人才。

我推崇誰用人，誰首面，其他人再聞聞“味道”。有的公司面試流程是先讓下面人的面試，最后老板再終面，他一句話否決了，之前所有的面試時間都耽誤了。

總之獵取人才的流程，先對標用人需求及招聘目標；然后確定面試流程，一般三輪：首輪需求部門的頭兒把關(guān)能力與風(fēng)格；第二輪談角色定位；終面談薪資及期權(quán)；最后是上崗輔導(dǎo)。

2.找人要期望值匹配

不少創(chuàng)業(yè)者剛開始就希望找BAT或者一線互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。他背后可能有兩個動機：為了融資，有了這樣的團隊，背景才光鮮，融資時才安全；盲信大企業(yè)出來高管的體系和思路。

一來，這樣的人很難找。有家做共享奢飾品的公司，CEO在B輪時想找一個運營VP，只要大型互聯(lián)網(wǎng)公司的高管，號稱寧缺毋濫。結(jié)果，花了大半年時間面試了40多個人也沒定下來，實際上反而影響了公司發(fā)展。二來，招進來的人很容易“活”不下去。公司一共融資1000萬元，你請來的人年薪就要100多萬元，顯然不合適。

有大公司背景的人，不一定來了就能趴在地上干活，可能沒有吃苦的勁頭和事必躬親的習(xí)慣。如果這個人和公司的理念不同，事實上是大腳穿小鞋。

找人的藝術(shù)在于企業(yè)要求和人才恰到好處的把握，一般找的人才高于企業(yè)要求一個段位較好，因為他剛剛從企業(yè)的那個階段經(jīng)歷過，無論心力腦力、技能技巧都比較合適：高兩個段位會出現(xiàn)人才對企業(yè)的幫助不夠落地，同一個段位要求又會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展而人才跟不上來。

3.用真誠拿下核心人才

CEO和要獵取的人才最好是干柴碰烈火，一拍即合。有的CEO人是特柔的，要找的人是太剛的，與這樣的人才談判需要策略。

真誠、策略，加上對未來的夢想，是拿下人才的關(guān)鍵。所謂真誠，是說CEO招人不能靠忽悠。不真誠的CEO，通常會犯兩個錯誤，回避公司現(xiàn)存問題和不兌現(xiàn)薪資。endprint

面試時，不能只說好的，還要坦誠溝通公司的問題。比如目前發(fā)展碰到的瓶頸是什么，希望他來了能夠突破，或者行業(yè)里面的一些難點，你得給備選人心理預(yù)期，讓他進來有用武之地。

我剛進阿里時，馬云是這樣說的，“我們不承諾你能夠升官發(fā)財，不承諾你一夜暴富，我們承諾你一定會有委屈，會有糾結(jié)，會吃苦。但是你嘗試了這些委屈、糾結(jié)、吃苦之后，你會獲得新的突破，發(fā)現(xiàn)你更成熟了，能夠自己去成長”。

不要擔(dān)心暴露問題會把人嚇跑，能嚇跑的都不是自己人。越重要的崗位，越要更加真誠、坦誠地溝通。

除了眼前，能講夢想也很重要。CEO是公司里的第一張嘴，他要去講公司的使命文化價值觀，去吸引人才。公司現(xiàn)在雖小，但未來可期待的回報是較高的，對不同的人才，要會釋放股份、期權(quán)。如果CEO發(fā)現(xiàn)自己挖人的能力欠缺的話，建議找專業(yè)的獵頭機構(gòu)，一個好的獵頭會讓一家企業(yè)發(fā)生巨大變化。

第三步：建規(guī)則，無規(guī)矩不成方圓

1.建立觀念上的規(guī)則

“倡導(dǎo)什么，反對什么?！币患夜緞偝闪r，就要有這樣的價值觀。很多創(chuàng)業(yè)公司可能在快速趕路的過程中忽略了團隊的味道和價值觀。他們忙著追求業(yè)績、為了數(shù)字征戰(zhàn)，忘了公司令行禁止的事情。

公司內(nèi)部的高壓線是360度的，誰觸到就要死。尤其是離交易、離錢近的公司，高壓線一掉，就會出現(xiàn)造假、貪污受賄的現(xiàn)象。一個團隊的理念和價值觀，是在一群人共事的過程中產(chǎn)生的，應(yīng)該由創(chuàng)始團隊逐漸去提煉。團隊后期的味道來源于初創(chuàng)時期那些人的味道。

我建議公司的業(yè)務(wù)團隊超過四五十人，或者到了B輪、C輪時，搭建業(yè)務(wù)和HR、BP兩條線，一條線沖業(yè)績，一條線保證公司文化氛圍和價值觀的落地執(zhí)行。今天的美團、去哪兒、瓜子、人人車等企業(yè)都在引用這種架構(gòu)。

2.搭建薪資體系的規(guī)則

創(chuàng)始人要能夠去上一個臺階去看問題，下一個臺階去設(shè)計薪資體系。薪資直接影響員工的心態(tài)。設(shè)計薪酬體系要結(jié)合員工晉升的職級通道，講究動態(tài)平衡。什么時間點做什么樣的薪資變動，結(jié)合市場情況主動調(diào)節(jié)。一般一年調(diào)薪一次。

近期的薪資要與長期的激勵掛鉤。眼前的就是現(xiàn)金部分，長期的是期權(quán)部分，要么低底薪高期權(quán)，要么高底薪低期權(quán)，兩者平衡好才能保證員工的整體收益。

公司一般會有15%～20%的期權(quán)池，拆分成多少股，分給誰，具體什么時候放出去，這需要請專人設(shè)計。有的企業(yè)早期把期權(quán)放出去太快，導(dǎo)致自己到后面很被動?？偟膩碚f，工資是發(fā)給勞動的人，是基本保障；獎金是發(fā)給有卓越貢獻的人；分紅是公司的主要骨干和長期貢獻陪伴的人；股份是發(fā)給那些能夠成為公司主人的人。

3.明確角色分工

很多公司前期都是野蠻生長，三下五除二先把活給干了，往往忽略了制定角色分工制度。企業(yè)的發(fā)展就是在解決人、團隊和組織的問題，想辦法使組織效能最大化，角色分工與績效是保障組織效能的一個有力推手。角色分工由崗、職、責(zé)、權(quán)、利組成，這是個細活，需要深度做案例分析和個性化分析，要清晰了解公司內(nèi)部員工的人才畫像。

詳細來講，崗是設(shè)立職位，屬于什么部門，叫什么職位名稱；職是明確干什么事，要求是什么；責(zé)，是指他要為公司交付什么結(jié)果，對什么負責(zé)任，出了問題之后找誰，事事有人盯，事事有人問，快速反饋；權(quán)，給多大的盤子，多少資金，帶多少人；利，即相應(yīng)的獎懲機制。

創(chuàng)業(yè)就是在不斷試錯，怎么讓自己的試錯成本更低，才能讓我們離成功的路徑越來越近。endprint