劉慶榮

（上海市建筑科學(xué)研究院（集團）有限公司，上海200032）

1 引言

本文案例中的上海某轉(zhuǎn)制科研院創(chuàng)建于1958年，2001年從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為國有獨資企業(yè)，由上海市國資委授權(quán)經(jīng)營。該轉(zhuǎn)制科研院主要從事建筑科學(xué)研究和城市建設(shè)、管理及運行領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)應(yīng)用、工程咨詢、檢測檢驗認(rèn)證、規(guī)劃設(shè)計等業(yè)務(wù)。截至2017年底，完成主營業(yè)務(wù)收入21億元，實現(xiàn)凈利潤1.8億元，凈資產(chǎn)10.3億元，分別較2001年末增長7倍、9倍和10倍；轉(zhuǎn)制以來，共完成科研成果700余項，獲得部市級科技類別獎項120余項，主編標(biāo)準(zhǔn)390余項，申請專利350余項，獲得專利授權(quán)260余項，科研和技術(shù)成果應(yīng)廣泛應(yīng)用，引領(lǐng)了高性能混凝土、建筑節(jié)能和綠色建筑、固廢利用等學(xué)科的發(fā)展。通過轉(zhuǎn)制發(fā)展，成為科研院所企業(yè)化再造的成功實踐者、行業(yè)科技進步的引領(lǐng)推動者和專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)服務(wù)的優(yōu)秀提供者。

2 應(yīng)用型轉(zhuǎn)制科研院所改革發(fā)展面臨的瓶頸和挑戰(zhàn)

2.1 現(xiàn)代企業(yè)管理制度尚未建立

一是科學(xué)決策、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)沒有真正建立?？蒲性核D(zhuǎn)制后，由國資委受權(quán)履行出資人職責(zé)，建立了市場化的管理制度和經(jīng)營模式，但是缺乏重大決策自主權(quán)，市場反應(yīng)不及時，決策效率低下，容易喪失市場機遇，且決策監(jiān)督機制未能實質(zhì)運作。二是考核管理機制不能有效發(fā)揮積極的導(dǎo)向功能。國有資本長期保值增值的考核導(dǎo)向難以充分發(fā)揮積極的正向激勵作用，使發(fā)展趨向保守、過于追求穩(wěn)健，制約了資源配置的效率。

2.2 單一的內(nèi)生式發(fā)展模式難以為繼

轉(zhuǎn)制科研院所從事的一般是專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)服務(wù)，承襲了事業(yè)單位體制下為行業(yè)提供共性技術(shù)等公益性服務(wù)職能和檢測、檢驗、鑒定等第三方服務(wù)的功能。在新的市場環(huán)境下，其業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸主要體現(xiàn)在：一是單一的內(nèi)生式發(fā)展模式難以持續(xù)。長期以來轉(zhuǎn)制科研院所業(yè)務(wù)發(fā)展遵循的是一種內(nèi)生式發(fā)展道路，難以通過政府股東增資方式籌集大量資金，資本擴張的放大效應(yīng)無法發(fā)揮，嚴(yán)重制約了外地市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展速度。二是核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展難度加大。檢測檢驗業(yè)務(wù)的發(fā)展受地域性壁壘的限制較多，只能局限于本地市場；上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立后進一步加大了對外開放的力度，有關(guān)準(zhǔn)入限制措施取消，檢測檢驗、建筑設(shè)計和受托履行政府職能的檢查、抽檢業(yè)務(wù)面臨激烈競爭；隨著政府行政審批制度改革和簡政放權(quán)，某些資格資質(zhì)認(rèn)定許可被取消或調(diào)整，對原有的行業(yè)市場格局帶來較大沖擊。

2.3 激勵約束機制滯后難以激發(fā)創(chuàng)新活力

轉(zhuǎn)制科研院所從事的技術(shù)咨詢服務(wù)業(yè)是高科技含量、高學(xué)歷人才密集的行業(yè)，需要在技術(shù)、管理和商業(yè)模式上不斷進行創(chuàng)新，才能適應(yīng)行業(yè)的快速發(fā)展。由于受國有薪酬管理體制的制約，在院層面無法實施有效激勵，發(fā)展程度、盈利水平與核心的技術(shù)、管理骨干個人相關(guān)性不大，高技術(shù)人才未能獲得與市場接軌的回報，導(dǎo)致創(chuàng)新發(fā)展活力難以充分釋放。二是內(nèi)部激勵機制不完善，無法形成開放包容的人才延請和聘任機制，缺乏科技成果轉(zhuǎn)化的合理有效制度安排，不利于建立以市場為導(dǎo)向的選人用人育人機制，不利于留住和引進高端人才，對干部內(nèi)部流動和培養(yǎng)產(chǎn)生了負(fù)面影響。

3 應(yīng)用型轉(zhuǎn)制科研院所實施混合所有制改革的路徑選擇

3.1 推進混合所有制改革的基本定位

應(yīng)用型轉(zhuǎn)制科研院所所處的行業(yè)基本是充分競爭的行業(yè)領(lǐng)域，作為競爭類國有企業(yè)，在推進混合所有制改革過程中受到的外部制約因素相對較少，其主要需要著力在以下三方面取得突破：一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。形成多元股權(quán)結(jié)構(gòu)，設(shè)立股東會、董事會和監(jiān)事會，健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)；同步完善管控體系，確保運行機制和激勵約束機制更為有效。二是突破內(nèi)生增長方式，推進外延式發(fā)展。通過引入戰(zhàn)略合作伙伴，依托其技術(shù)、市場和管理資源，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，促進跨領(lǐng)域、跨地域發(fā)展；促進技術(shù)和資本的結(jié)合，運用資本投資、兼并收購、產(chǎn)業(yè)重組等多種手段，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。三是實踐創(chuàng)新機制模式，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。通過完善長效激勵約束機制，建立對技術(shù)人才和管理骨干的績效評價機制和各種要素參與分配的激勵機制，激發(fā)技術(shù)和管理人員的積極性、創(chuàng)造性，釋放發(fā)展活力。

3.2 推進混合所有制改革的具體舉措

①引入戰(zhàn)略伙伴，整體建立混合所有制。改革要堅持市場化開放性重組，面向全社會資本，在股東中引入戰(zhàn)略合作伙伴，并選擇大型產(chǎn)業(yè)集團作為戰(zhàn)略合作的主體，重點關(guān)注具有資源整合能力、品牌影響力，資本實力強大且全國乃至全球布局的企業(yè)集團，比選過程中還需關(guān)注未來整體上市時同業(yè)競爭要求、企業(yè)價值觀和企業(yè)文化上的和諧性等問題，從而實現(xiàn)整體建立混合所有制，滿足復(fù)雜多樣的市場需求。②優(yōu)化股權(quán)比例，保持國資主導(dǎo)。為保持對轉(zhuǎn)制科研院戰(zhàn)略方向的主導(dǎo)，建立混合所有制后，國有資本仍為第一大股東，有助于保持平穩(wěn)發(fā)展，同時也無需對全體員工進行身份置換，并為未來股權(quán)激勵和整體上市階段股權(quán)稀釋預(yù)留一定空間。為更好地發(fā)揮中央和地方、國有和民營股東優(yōu)勢，推動形成科學(xué)決策、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，引進國有企業(yè)集團3家，其他各類非公經(jīng)濟企業(yè)2家（民營企業(yè)、上市公司等）。引進戰(zhàn)略合作方后，市國資委持股比例總股本的40%、國有企業(yè)集團合計持股比例35%、其他各類非公經(jīng)濟企業(yè)合計持股比例25%，以保證各項戰(zhàn)略要素對企業(yè)發(fā)展的均衡作用。③探索混改方式，引入增量資金。在引入戰(zhàn)略合作方時，通過部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓、部分增資方式來實現(xiàn)股權(quán)多元化，以獲得企業(yè)發(fā)展所需的增量資金。在交易方式選擇上，一部分國有資本采用協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓股權(quán)，另一部分國有資本和其他非公經(jīng)濟企業(yè)以掛牌交易方式增資受讓。為保證增資交易的公開合規(guī)，所有改制過程涉及的股權(quán)交易均通過上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所實施，嚴(yán)格按照交易程序規(guī)范操作。④借鑒張江辦法，完善激勵機制。在改革中，對激勵約束機制的完善主要是借鑒上海市政府發(fā)布的《張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)企業(yè)股權(quán)和分紅激勵辦法》（簡稱“張江辦法”），將股權(quán)激勵和分紅激勵相結(jié)合，在院層面對部分核心技術(shù)、管理骨干實施激勵，基準(zhǔn)業(yè)績目標(biāo)由新組建的董事會決定，并對年度激勵總額上限做出限制。在相關(guān)制度設(shè)計時，考慮好退出和約束機制，并積極穩(wěn)妥、循序漸進地加以推進。

3.3 上海某轉(zhuǎn)制科研院的混合所有制改革實踐

按照以上改革思路，本文案例中的上海某轉(zhuǎn)制科研院在通過引入社會資本，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，使股東更加多元化、經(jīng)營機制更加市場化、法人治理更加規(guī)范化方面走在其他轉(zhuǎn)制科研院所的前面。已經(jīng)通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓和公開掛牌增資擴股方式，對存量股權(quán)進行了改制，制定了公司章程，同步建立董事會、監(jiān)事會等，公司治理結(jié)構(gòu)得到完善，現(xiàn)代企業(yè)制度基本建立，成為上海市國資委系統(tǒng)院層面科研院所混合所有制改革的第一單，為轉(zhuǎn)制科研院所深化市場化改革進行了有益的探索和實踐。目前，該轉(zhuǎn)制科研院正在繼續(xù)落實改革方案，完善內(nèi)控制度和激勵制度，建立長效激勵約束機制，為下一步整體IPO上市做好準(zhǔn)備。

4 結(jié)論

本文認(rèn)為：加快應(yīng)用型轉(zhuǎn)制科研院所混合所有制改革，是一項重要的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，也是實施創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略的重要舉措。一是要堅持改革的正確方向，注重現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。把握市場規(guī)律和企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律，以規(guī)范經(jīng)營決策、資產(chǎn)保值增值、提高企業(yè)效率、增強企業(yè)活力為重點，推動改革有序進行。二是要注重市場化發(fā)展。通過改革轉(zhuǎn)變資源配置方式，依靠市場機制實現(xiàn)混合，改變行政手段的推動方式，并建立公平合理的發(fā)展平臺，發(fā)揮各種所有制主體的優(yōu)勢。三是堅持以提質(zhì)增效為目標(biāo)。通過新一輪改革創(chuàng)新，建立和完善面向市場的經(jīng)營管理體制、適應(yīng)市場要求的經(jīng)營管理模式、符合市場規(guī)律的激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，全面提高質(zhì)量和效益，促進轉(zhuǎn)型升級。