羅明麗+盧勝勇??

摘要：教師是民辦高校穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的可靠保障。目前我國民辦高校在教師管理方面存在管理方法簡(jiǎn)單、管理制度不健全、工作業(yè)績考核不科學(xué)、流動(dòng)性大、聘用制度不完善、管理偏重行政崗位等突出問題。加強(qiáng)民辦高校教師管理工作，須轉(zhuǎn)變觀念，完善教師管理制度、考核制度、晉升制度、招聘制度，確定合理專兼職教師比例及增加教師收入、改善教師待遇，確立“以教師為中心”的管理理念。

關(guān)鍵詞：民辦高校；教師管理；制度；考核；福利待遇

教師管理是學(xué)校管理工作中非常重要的一環(huán)，它直接影響著教師工作的積極性，從而影響學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量。我國民辦高等教育事業(yè)雖然在近些年取得了長足的進(jìn)步，但由于受到種種因素的制約，民辦高校教師管理中還存在諸多問題，制約著民辦高校的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

一、 民辦高校教師管理中存在的問題

1. 管理方法簡(jiǎn)單、管理制度不健全

民辦高校普遍存在著“家族式”的管理方式，家族式管理方式可能導(dǎo)致一系列問題的產(chǎn)生。首先，這種方式容易使管理者采用行政命令的方式強(qiáng)制性要求教師進(jìn)行教育教學(xué)工作，也容易導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象的產(chǎn)生，而這難免阻礙學(xué)校民主學(xué)術(shù)氛圍的養(yǎng)成。其次，這種方式也容易使得學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在做出某些決策的時(shí)候完全以學(xué)校管理者的意志為轉(zhuǎn)移，而極少去征求教師的意見，甚至不從教師的角度上來考慮問題，這樣做出的決策難以得到教師的理解和支持，從而無法贏得教師的信服。比如：很多民辦高校存在嚴(yán)格的指紋考勤制度和坐班制度，而未考慮到教師做科研、備課需要一個(gè)相對(duì)安靜的環(huán)境，同時(shí)也需要相應(yīng)的科研設(shè)備。其三，這種方式缺乏人文關(guān)懷，容易使主體倒錯(cuò)。行政人員成為學(xué)校的核心和主體，而教師反倒成了“輔助”和“被管理者”。所謂的“以人為本”的教師管理方法往往停留在口頭上與對(duì)外宣傳上，而并未真正落實(shí)在實(shí)處。民辦高校教師管理制度上過于強(qiáng)調(diào)控制性管理，過于限制教師的自主權(quán)，容易影響到教師工作的積極性和主動(dòng)性，會(huì)使得學(xué)術(shù)失去活力，創(chuàng)新意識(shí)受到限制，難以出現(xiàn)高水平原創(chuàng)性的科研成果，也難以進(jìn)一步大幅度提升學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量。

2. 教師的工作業(yè)績考核不科學(xué)

民辦高校為了應(yīng)付評(píng)估，同樣需要完成一定量的科研任務(wù)。為此，在教師管理中，極容易出現(xiàn)與公辦高校一樣的“重科研、輕教學(xué)”的問題，甚至有過之而無不及。大多數(shù)民辦高校對(duì)學(xué)校各個(gè)分院的評(píng)估以科研量的完成為主，由此教師業(yè)績的年終考核也以科研為主，例如：申報(bào)了多少項(xiàng)課題，發(fā)表了多少篇論文。科研成果較多的教師往往可以在考核中獲得好評(píng)，而科研成果較少的教師，即便花再多的時(shí)間和精力在教學(xué)上依然會(huì)在考核中處于不利地位。加上職稱的評(píng)定也是以科研為主，在這種價(jià)值導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)下，教師自然而然就會(huì)重科研而輕教學(xué)，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)很容易讓教師自動(dòng)減少投入到教學(xué)上的時(shí)間精力，從而導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量的滑坡。而且在重科研的風(fēng)氣之下，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)量化，重?cái)?shù)量而輕質(zhì)量又會(huì)導(dǎo)致急功近利和學(xué)風(fēng)浮躁的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3. 福利待遇低導(dǎo)致教師流動(dòng)性大

民辦高校的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)主要來源于學(xué)生的學(xué)費(fèi)，缺少國家財(cái)政支持的民辦高校為降低辦學(xué)成本會(huì)相應(yīng)增加教師的工作量，所以民辦高校教師的工作任務(wù)相對(duì)較重，一周二十節(jié)課時(shí)量是一種常態(tài)。而相應(yīng)地民辦高校教師的待遇并未有多大提高，工作付出與回報(bào)不成正比。不僅如此，教師的工資待遇也不穩(wěn)定，教師課時(shí)量的多少取決于學(xué)校生源的多少，生源多則課時(shí)量多，工資相應(yīng)就更高。民辦高校教師的福利也遠(yuǎn)不如公辦高校。公辦高校屬于事業(yè)單位性質(zhì)，公辦高校教師的工資體制和退休養(yǎng)老保障由政府主導(dǎo)，學(xué)校不能隨意解聘編制內(nèi)教師；民辦高校則屬于企業(yè)性質(zhì)，參加的大多是企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)，民辦高校教師在職時(shí)的福利待遇與將來退休后的社會(huì)保障待遇均與公辦高校的教師相差懸殊，這也不免給民辦高校教師帶來很嚴(yán)重的后顧之憂，他們普遍缺乏安全感和穩(wěn)定感，而這又嚴(yán)重影響到他們對(duì)學(xué)校的認(rèn)同感和歸屬感。由此導(dǎo)致民辦高校教師的流動(dòng)性極大，難以形成高質(zhì)量的人才隊(duì)伍。

4. 教師聘用制度不完善

民辦高校家族式管理模式以及領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制都較為不健全，故間接導(dǎo)致民辦高校在教師招聘中存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。在同等條件下，照顧“關(guān)系”的成分更為明顯，特別是有時(shí)不得不考慮對(duì)學(xué)校發(fā)展有益的一些特殊社會(huì)關(guān)系的時(shí)候。如此則很難對(duì)每位教師做到公平對(duì)待。且受到民辦高校工資較低、聲譽(yù)較差的影響，民辦高校人才引進(jìn)有一定的難度，這也直接影響到招聘條件的降低。此外，由于辦學(xué)資金有限、人才引進(jìn)有難度，民辦高校更多采取招聘兼職教師的做法來解決老師緊缺的情況。兼職教師多為已退休的教師、企業(yè)員工和在讀書的研究生，學(xué)校只是按照課時(shí)費(fèi)來付給他們工資，而沒有相應(yīng)的福利補(bǔ)貼，兼職教師也無須參加學(xué)校的教研活動(dòng)和績效評(píng)估，由此一來，兼職教師的教學(xué)積極性受到了打擊，責(zé)任心也相應(yīng)缺乏。這些都難免導(dǎo)致民辦高校教師隊(duì)伍管理松散。

5. 學(xué)校管理偏重行政崗位

學(xué)校最重要的工作毫無疑問是教學(xué)，由此可見，教師是一所學(xué)校的主體資源。學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量的提高需要依靠教師先進(jìn)的教學(xué)理念、良好的師德師風(fēng)、優(yōu)質(zhì)的教育方式方法。然而在不少民辦高校行政人員卻占據(jù)著學(xué)校的核心位置，行政人員的地位高于一線教師，行政人員的薪酬水平也高于一線教師。行政人員成了管理者，一線教師，甚至是高學(xué)歷、高職稱的教師都成了被管理者，這種管理方式的存在會(huì)極大地影響到一線教師的工作積極性，也容易使行政人員和一線教師之間產(chǎn)生不和諧的因素，以致在工作中很容易發(fā)生沖突事件。另外，由于行政人員掌握著學(xué)校的教育資源，行政級(jí)別的高低與資源的多少成正比，由此可能導(dǎo)致大量人員為了利益而不惜使用一些手段以躋身于行政崗位；而且可能造成行政人員對(duì)一線教師學(xué)術(shù)權(quán)力的干涉，課題空頭掛名、論文空頭掛名的現(xiàn)象層出不窮，有多大的行政權(quán)力即可能擁有多少的資源。

二、 加強(qiáng)民辦高校教師管理的對(duì)策

1. 轉(zhuǎn)變觀念，完善教師管理制度endprint

民辦高校教師管理應(yīng)以“人”為中心，著眼于學(xué)校長遠(yuǎn)的發(fā)展。首先應(yīng)該根據(jù)民辦高校教師的特點(diǎn)，更新與改變?cè)人捎玫膹?qiáng)制管理的教師管理理念與方式。教學(xué)活動(dòng)是一所學(xué)校的重中之重，而教師又是教學(xué)活動(dòng)的主體，是影響學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的重要因素，為此，民辦高校教師管理應(yīng)以教師為本，一切管理制度的制定與管理活動(dòng)的進(jìn)行都應(yīng)該著眼于教師，幫助教師更快更好地成長和發(fā)展，尊重教師的工作，關(guān)心教師的生活，滿足教師的合理要求。其一，可以通過教職工代表大會(huì)等方式讓教師參與制定學(xué)校的各項(xiàng)規(guī)章制度，并激發(fā)他們主動(dòng)參與學(xué)校管理的積極性，為學(xué)校的發(fā)展獻(xiàn)言獻(xiàn)策，從而最大限度地激發(fā)教師對(duì)學(xué)校的認(rèn)同感和歸屬感。其二，民辦高校管理者可以為教師營造良好的人際環(huán)境和學(xué)術(shù)環(huán)境，以緩釋教師的工作壓力和不安定感；學(xué)校還可通過信任、關(guān)心、愛護(hù)以及給教師提供進(jìn)修提升的機(jī)會(huì)等方式來增強(qiáng)教師的自我實(shí)現(xiàn)感。其三，在管理制度執(zhí)行過程中，要秉承公平公正的原則，絕對(duì)不能出現(xiàn)分等對(duì)待教師、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一的情況，以保證教師管理制度的有效執(zhí)行。

2. 完善教師的考核制度和晉升制度

教師考核制度是教師管理的重要組成部分，對(duì)促進(jìn)教師素質(zhì)的提高、調(diào)動(dòng)教師工作的積極性均有著重要的意義。做好了教師的考核工作，了解教師的日常工作狀態(tài)和教學(xué)效果，才能為教師的獎(jiǎng)懲和職務(wù)升降等提供依據(jù)，激發(fā)教師的工作熱情，增強(qiáng)教師的責(zé)任心，促使教師不斷提升自己。民辦高?！爸乜蒲?、輕教學(xué)”的現(xiàn)象應(yīng)適當(dāng)調(diào)整，把教學(xué)擺在更為重要的位置，而且在考核指標(biāo)體系的設(shè)置上，不僅要重視教學(xué)與科研的“量”，也要重視教學(xué)與科研的“質(zhì)”。堅(jiān)持教師日常檢查與年度考核相結(jié)合，逐步建立起科學(xué)規(guī)范的考核制度，考核內(nèi)容要全面，不僅要考核教師的年度工作實(shí)績，還需考核教師的思想素質(zhì)和工作態(tài)度，考核方式也應(yīng)全面，可以有教師自評(píng)、學(xué)生評(píng)價(jià)和同事評(píng)價(jià)等，盡可能做到考核結(jié)果的客觀、公正，能夠真實(shí)反映出每一個(gè)教師的工作成效。然后，根據(jù)這個(gè)考核結(jié)果，給予教師一定的獎(jiǎng)懲，考核優(yōu)秀的教師可適當(dāng)提高其工資檔次，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或晉升。公平競(jìng)爭(zhēng)，惟才是舉，只有這樣才能真正激發(fā)教師的工作積極性和工作認(rèn)同感。

3. 增加教師收入，改善教師待遇

教師和其他社會(huì)成員一樣，也是社會(huì)人，同樣需要生存和發(fā)展，而這些都要倚靠一定的外在物質(zhì)條件作為支撐。為此，首先應(yīng)改革工資制度，解決民辦高校教師課時(shí)多而收入少的問題。民辦高校應(yīng)建立起一個(gè)能夠依據(jù)績效而實(shí)行的較為公平的工資制度，使教師的勞動(dòng)付出與所得回報(bào)相適應(yīng)，并適當(dāng)提高教師的工資待遇，以滿足教師基本的生活需求、調(diào)動(dòng)教師的勞動(dòng)熱情。其次，在運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)手段激勵(lì)教師的同時(shí)，還應(yīng)該為教師營造更為良好的工作環(huán)境和學(xué)術(shù)環(huán)境，滿足教師在個(gè)人發(fā)展和未來職業(yè)生涯規(guī)劃等較高層次上的需要，從而激發(fā)與調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。再次，應(yīng)加強(qiáng)民辦高校教師的社會(huì)保障。民辦高校管理者應(yīng)更加重視教師福利、社會(huì)保障等方面事宜，并采取得力措施，解除教師的后顧之憂。

4. 完善招聘制度，確定合理專兼職教師比例

教師是一所學(xué)校能否發(fā)展壯大的重要因素，民辦高校應(yīng)建立起自己的相對(duì)穩(wěn)定的師資隊(duì)伍。民辦高校現(xiàn)有專任教師隊(duì)伍普遍以青年教師為主體，輔之以部分高校離退休教師和企業(yè)離退休職工。青年教師有工作激情，然教學(xué)經(jīng)驗(yàn)不足，且因民辦高校工資水平低、社會(huì)保障缺乏等導(dǎo)致青年教師的穩(wěn)定性較差。為此，民辦高校教師招聘需要考慮到自身的實(shí)際，青年教師的招聘應(yīng)堅(jiān)持擇優(yōu)錄用和注重培養(yǎng)相結(jié)合的原則，給青年教師的自我提升創(chuàng)造良好的環(huán)境，組織“傳幫帶”活動(dòng)，給予新教師以業(yè)務(wù)指導(dǎo)，制訂培養(yǎng)計(jì)劃，給新教師提供一定的培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)。離退休教師和企業(yè)離退休職工的招聘應(yīng)側(cè)重其豐富教學(xué)經(jīng)驗(yàn)或豐富的生產(chǎn)、管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，讓他們指導(dǎo)青年教師，帶領(lǐng)青年教師進(jìn)行學(xué)科與專業(yè)的建設(shè)，推動(dòng)教學(xué)工作和科學(xué)研究工作順利進(jìn)展。教師招聘過程中應(yīng)避免近親繁殖現(xiàn)象的出現(xiàn)，并要公平對(duì)待每位應(yīng)聘人員，還需全面考察應(yīng)聘人員，如：知識(shí)的系統(tǒng)性、思維的深度、表達(dá)能力、思想素質(zhì)等。要跳出重行政、輕教學(xué)的思想認(rèn)識(shí)局限，逐漸向教學(xué)型院校方向邁進(jìn)。對(duì)于兼職教師的招聘，首先要合理確定專兼職教師的比例，其次對(duì)兼職教師的職責(zé)要進(jìn)行必要的明確和規(guī)范，建立兼職教師教學(xué)效果監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系。在對(duì)兼職教師加以監(jiān)督和約束的同時(shí)，要給以兼職教師一定的人文關(guān)懷，讓兼職教師感受到學(xué)校對(duì)他們的重視，提高他們的真誠度和認(rèn)同感。

5. 以教師為中心，提高教師在學(xué)校的地位

民辦高校應(yīng)改變以往以行政人員為中心的管理方式，反之，應(yīng)確立“以教師為中心”的管理理念，提高對(duì)一線教師的關(guān)心與尊重，管理過程中要充分考慮到教師之間的個(gè)體差異，根據(jù)每位教師的個(gè)性特長，采用不同的管理方式方法，讓一線教師感受到自己角色的改變，不是被管理者，而是學(xué)校真正的主人。在這個(gè)過程中，首先要求民辦高校的管理者淡化官本位意識(shí)，創(chuàng)建一個(gè)與一線教師交流的平臺(tái)，認(rèn)真傾聽他們的想法，采納他們提出的可行的有價(jià)值的意見和建議。其次，民辦高校要多給予一線教師賞識(shí)與認(rèn)可，給他們的教學(xué)科研工作盡可能提供更好的條件，讓教師們感受到學(xué)校對(duì)他們的重視，同時(shí)也讓他們?cè)谶@份工作中體會(huì)到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感和受到重視的溫暖感，從而使民辦高校的行政管理人員和一線教師之間的關(guān)系變得和諧友愛，讓這種良好的氛圍促進(jìn)教師以更大的熱情投入到工作中去。

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作者簡(jiǎn)介：羅明麗，盧勝勇，江西省南昌市，江西應(yīng)用科技學(xué)院。endprint