高瑾

【摘 要】我國建筑市場的管理體制還不夠完善、市場的競爭日趨激烈、工程墊資越來越多、拖欠工程敖居高不下，從而導(dǎo)致資金緊張的矛盾日益突出，嚴重地制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；資金管理

資金是企業(yè)的“血液”，也是企業(yè)財務(wù)管理的對象。資金管理的好壞直接影響到一個單位的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。現(xiàn)就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。

一、施工企業(yè)資金緊張的原因

1.工程墊資與工程拖欠款較大

近年來，由于我國建筑市場的管理體制目前還不夠完善，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，使得一些建設(shè)單位在工程發(fā)包時，提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資、降低取費標準、提高合同履約金、質(zhì)量保證金、安全保證金被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件。施工企業(yè)為了在建筑市場中搶占一席之地，往往會承諾建設(shè)單位的墊資或降低取費標準等條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資，則會身不由己，或者喪失先期墊資應(yīng)獲取的收益及承擔(dān)墊資、降低取費標準所造成的損失，或不得不繼續(xù)墊資施工，但這樣的墊資工程，完工后墊資款則轉(zhuǎn)變成拖欠款，一般來說，拖欠款是以施工過程中的墊資或工程竣工后不能及時辦理結(jié)算為前提的，如果沒有施工過程中的墊資或工程竣工后不能及時辦理結(jié)算，就不會有大量的拖欠款和長時間的拖欠。因此擺脫不了施工過程中的墊資或工程竣工后不能及時辦理結(jié)算的困惑，也就難以解除工程款拖欠的壓力。

2.資金管理水平低、使用效益差

盡管制訂了資金使用計劃和各項費用控制計劃，但不能做到按計劃控制，導(dǎo)致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。其原因有兩方面：客觀上因受市場經(jīng)濟或三邊工程（邊設(shè)計、邊施工、邊審批）等因素的影響，造成許多意想不到但又必須支出的項目，增加了各種費用的實際支出數(shù)或工程進度款收取比例及時間的不確定形成營運資金的余缺。主觀上卻是沒有切實有效地抓好計劃控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

二、如何加強施工企業(yè)資金的管理和控制

企業(yè)資金管理的目標是提高資金使用效益，保證資金的支付能力和償債能力，使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。因此我們應(yīng)該努力做到以下幾點：

1.推行全面預(yù)算管理，強化資金預(yù)算管理

施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營等全面資金預(yù)算。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預(yù)算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。實施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：第一，白下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。第二，自上而下，通過一定的會議形式審批預(yù)算。

2.進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性

這是對推行全面預(yù)算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應(yīng)包括：一是資金收入方面：應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠已完工項目是否及時辦理工程竣工結(jié)算清場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回；當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因分析。二是資金支付方面：應(yīng)付及預(yù)付款項是否存在支付風(fēng)險；大額資金的立項、審批、支付是否臺規(guī)；當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。

3.靈活運用資金結(jié)算工具，提高資金使用效果

施工企業(yè)應(yīng)立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，探索實施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。一是建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。結(jié)算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作，探索、實施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。將企業(yè)各分支機構(gòu)在各地的資金按行分別虛擬在同一個總賬戶下運行，減少跨省同行的資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。

4.正確使用內(nèi)部往來、實行營運資金有償使用

施工企業(yè)工程項目分布點多、面廣、線長，分支機構(gòu)分布省內(nèi)外，甚至世界各她。大部分施工企業(yè)資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下屬公司多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重，有的下屬公司卻為籌集急需的小額資金而為難，總公司又拿不出錢來調(diào)劑下屬公司的資金短缺，導(dǎo)致銀行貸款余額居高不下，財務(wù)費用有增無減。公司內(nèi)部各單位之間往來款項拖欠嚴重，公司難于清欠。還有的內(nèi)部單位，當(dāng)經(jīng)營狀況好的時候，自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當(dāng)經(jīng)營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持，過度依賴總公司。因此正確使用內(nèi)部往來、及時清理內(nèi)部債務(wù)、實行營運資金有償使用將成為提高資金使用效益，增強資金的支付能力和償債能力，使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化的保證。

5.從經(jīng)營理念上，瞄準目標市場，找準市場定位，強化全員參與的成本管理意識

資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須細分市場，找準自己的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強控制，科學(xué)合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標就投。另一方面要從支出上加強控制。中標的項目必須強化全員全方位的成本控制，消滅虧損項目，配合以上各項措施走精細化管理的路子。

綜上所述，施工企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升自身的實力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制，健全制度入手，努力使資金運動的各十環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風(fēng)險，提升財務(wù)管理水平。

【參考文獻】

[1]林燕貞.淺析施工企業(yè)資金管理存在的問題及對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2013（20）：14-15.