辛幸

摘要：經(jīng)過多年改革發(fā)展，以國有商業(yè)銀行為代表的中國銀行業(yè)已經(jīng)搭建起完整的公司治理架構(gòu)，在風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)等多方面，初步實(shí)現(xiàn)了與國際接軌，風(fēng)險(xiǎn)管理能力也獲得明顯的提升。但部分商業(yè)銀行、特別是中小銀行在風(fēng)險(xiǎn)管機(jī)制建設(shè)中仍存在一些突出的問題與不足，還不能充分滿足復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的客觀要求。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，公司治理架構(gòu)和體系，主要問題

一、基礎(chǔ)不穩(wěn)固，公司治理有效性有待提升

雖然我國多數(shù)商業(yè)銀行已建立了較為完善的公司治理架構(gòu)和體系，但治理實(shí)效有待提高，風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)有待進(jìn)一步鞏固。一是公司治理“形似而神非”。大股東在公司治理中占據(jù)主導(dǎo)地位，中小股東參與公司治理的保障機(jī)制不健全，普遍存在“搭便車”的心理，難以在董事、監(jiān)事等人員選任以及公司發(fā)展戰(zhàn)略等事項(xiàng)中發(fā)揮作用。董事、監(jiān)事在履職過程中也普遍存在類似情況。二是董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能不足。董事會(huì)履職主要集中于一般的信息披露事項(xiàng)，局限于審議報(bào)告和總體風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，對(duì)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)特性缺乏實(shí)質(zhì)性了解和前瞻性判斷，難以結(jié)合本行實(shí)際制定科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。三是監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用不夠。監(jiān)事會(huì)在履行職工作中普遍存在履職時(shí)間少、專業(yè)能力不足、獨(dú)立性較差等問題，難以有效履行對(duì)董事會(huì)和高管層的監(jiān)督職能，加劇了“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。四是激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)偏差。股東和管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不到位，片面追求短中期凈利潤和經(jīng)營績效，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理和長期利潤，使得商業(yè)銀行的經(jīng)營管理行為出現(xiàn)一定的異化。

二、認(rèn)識(shí)不到位，風(fēng)險(xiǎn)管理理念尚未深入人心

我國多數(shù)商業(yè)銀行成立時(shí)間較短，風(fēng)險(xiǎn)管理起步較晚，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度尚顯不足，并呈現(xiàn)出自上而下逐級(jí)弱化的趨勢。一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用認(rèn)識(shí)不到位。長期以來，我國處于存貸款利率管制的狀態(tài)，商業(yè)銀行有較為穩(wěn)定的利差，雖然近年來存貸款利率逐步市場化，但市場化程度依然較低。在商業(yè)銀行的利潤來源中，規(guī)模因素對(duì)利潤的貢獻(xiàn)較大，導(dǎo)致商業(yè)銀行擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營的沖動(dòng)較為強(qiáng)烈，搶占市場、擴(kuò)大規(guī)模、忽視風(fēng)險(xiǎn)管理反而成為商業(yè)銀行的理性行為。一方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性、長期性認(rèn)識(shí)不到位，忽視集中度、流動(dòng)性等基本的風(fēng)險(xiǎn)管理要求，難以有效貫徹落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控的基本要求；另一方面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值認(rèn)識(shí)不到位，片面的將風(fēng)險(xiǎn)管理工作視為經(jīng)營成本，將風(fēng)險(xiǎn)管理作為被動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的措施和手段，尚未真正樹立主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。二是過分追求當(dāng)期利潤指標(biāo)，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)工作。在業(yè)績考核的引導(dǎo)下，當(dāng)期利潤成為商業(yè)銀行各級(jí)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)目標(biāo)。銀行內(nèi)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重視程度自上而下呈現(xiàn)逐級(jí)弱化趨勢，尤其是部分基層營業(yè)機(jī)構(gòu)，將經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)立起來，片面認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展的效率，在日常工作中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理不重視、不配合，不能有效落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體責(zé)任。三是對(duì)合規(guī)管理要求認(rèn)識(shí)不到位。合規(guī)要求是監(jiān)管部門對(duì)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理提出的底線要求，是對(duì)商業(yè)銀行長期風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。但部分商業(yè)銀行對(duì)合規(guī)管理的理解存在偏差，片面認(rèn)為其是對(duì)商業(yè)銀行具體業(yè)務(wù)經(jīng)營的限制，對(duì)監(jiān)管部門的合規(guī)要求持抵制或消極應(yīng)對(duì)態(tài)度。

三、知行不一致，風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好難以有效實(shí)施

一是目標(biāo)不明確。多數(shù)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好偏重于定性描述，僅是一種口號(hào)式的表述，停留在文件層面，缺乏定量控制目標(biāo)，難以有效指導(dǎo)具體的經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)防控工作。二是缺乏一致性。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好，與自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、市場地位等相脫節(jié)，缺乏一致性。如部分中小銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好基本與大行一致，與其自身的實(shí)際發(fā)展情況明顯不符。三是同質(zhì)化突出。多數(shù)銀行的實(shí)際控制人為各級(jí)政府，高管人員選配主要由政府部門決定，其對(duì)國有資產(chǎn)的保值增值和持續(xù)擴(kuò)大市場份額的需求強(qiáng)烈。股東和高管的風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略目標(biāo)趨同且趨于激進(jìn)，同質(zhì)化問題突出。四是穩(wěn)定性較差。部分銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好變化較為隨意，易受董事長、行長等主要高管人員變動(dòng)的影響，難以持久穩(wěn)定。五是落實(shí)不到位。風(fēng)險(xiǎn)偏好描述與實(shí)際管理情況明顯不一致。如多數(shù)中小銀行在風(fēng)險(xiǎn)偏好陳述中明確為“審慎”，但在經(jīng)營指標(biāo)制定上仍較為激進(jìn)，無法將風(fēng)險(xiǎn)偏好目標(biāo)通過分解、傳導(dǎo)，內(nèi)化為各職能部門、業(yè)務(wù)單元和分支機(jī)構(gòu)的行為目標(biāo)。此外，在風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略出臺(tái)后，配套措施也較為有限，難以有效保障和支撐目標(biāo)的落地實(shí)施；而且，多數(shù)銀行缺乏評(píng)估反饋機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)測跟蹤不到位，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略對(duì)基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)的約束有限，難以有效評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的有效性。

四、引導(dǎo)功能弱，風(fēng)險(xiǎn)管理文化有待培育

一是部分銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化尚未成型。風(fēng)險(xiǎn)管理文化主題不突出，對(duì)基層營業(yè)機(jī)構(gòu)和員工的教育和引導(dǎo)作用不明顯，難以與其日常經(jīng)營管理活動(dòng)形成有效結(jié)合。二是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的宣傳教育不到位，基層員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化了解有限，尚未真正內(nèi)化于心、外化于行。三是風(fēng)險(xiǎn)管理文化的考核導(dǎo)向作用缺失，對(duì)員工的約束效果有限。部分銀行對(duì)違規(guī)違紀(jì)行為處理不嚴(yán)格，難以發(fā)揮懲戒作用。四是合規(guī)文化相對(duì)弱化。部分商業(yè)銀行對(duì)合規(guī)要求重視不夠，存在主觀上“踩紅線”，合規(guī)要求讓位于階段性業(yè)務(wù)發(fā)展訴求的情況。

因此，我國商業(yè)銀行需要借鑒國外主要銀行的經(jīng)驗(yàn)，建立以風(fēng)險(xiǎn)管理能力為核心的商業(yè)銀行競爭力評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)，不斷優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的構(gòu)成要素，提升各要素的整體協(xié)同能力，提升我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

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