莊廷亮

[摘要]預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。隨著企業(yè)之間的競爭越來越大，企業(yè)為了在競爭中生存下來并獲取最大的利益，就要求對企業(yè)的生產(chǎn)過程實行嚴格、科學(xué)的把控，盡一切可能減少在生產(chǎn)過程中的浪費，預(yù)算管理也因此越來越受到企業(yè)的重視。但是我國企業(yè)的預(yù)算管理體系并不是發(fā)展很成熟，還有諸多問題等著解決。由于預(yù)算管理體系龐大，本文僅從預(yù)算管理組織體系、編制體系、控制體系、考評體系這四個體系進行研究，指出我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題以及應(yīng)該改進的措施，希望能對企業(yè)有借鑒作用。

[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理組織體系；預(yù)算編制；預(yù)算控制；預(yù)算考評

預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段，對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。在最初，企業(yè)內(nèi)部關(guān)于預(yù)算都是憑過去幾年企業(yè)自身的情況或者管理者的經(jīng)驗來制定下一年的計劃，這種預(yù)算方式只會導(dǎo)致企業(yè)決策的失誤和資源的浪費，嚴重打擊企業(yè)員工的積極性，對企業(yè)的發(fā)展毫無幫助，后來隨著企業(yè)之間的競爭越來越大，企業(yè)為了在競爭中生存下來并獲取最大的利益，就要求對企業(yè)的生產(chǎn)過程實行嚴格、科學(xué)的把控，盡一切可能減少在生產(chǎn)過程中的浪費，于是最早在20世紀初，企業(yè)開始將預(yù)算應(yīng)用到管理中。

一、預(yù)算管理意義理論分析

（一）確保企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)

編制預(yù)算來合理分配企業(yè)的資源，確定企業(yè)內(nèi)部各個部門在預(yù)算過程中的責(zé)任和權(quán)限，組織開展企業(yè)的各個經(jīng)營活動，在活動過程中對照預(yù)算目標(biāo)，對經(jīng)營活動進行控制、調(diào)整和監(jiān)督，活動結(jié)束后考核評價各個預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果的程度進行獎勵或懲處，反思活動過程中的問題，吸取教訓(xùn)，確保下次企業(yè)預(yù)算順利實施，確保財務(wù)目標(biāo)順利實現(xiàn)。

（二）加強了企業(yè)的內(nèi)部控制

（三）促進了企業(yè)各部門的和諧

預(yù)算管理促進企業(yè)各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。預(yù)算管理體系將企業(yè)各個部門的職責(zé)權(quán)限都明確起來，每個部門都有自己的工作義務(wù)和責(zé)任，也就不會發(fā)生當(dāng)事情出現(xiàn)差錯時由于責(zé)任不清楚而相互推脫的情況，自然也不會傷了部門間的和氣，部門之間就可以更好地進行交流，部門之間的相互交流有利于預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行，最終促使預(yù)算目標(biāo)的完成。

（四）減少企業(yè)風(fēng)險

減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險是預(yù)算管理的第四個作用。預(yù)算是按照企業(yè)的戰(zhàn)略制定的，將計劃的經(jīng)營活動進行具體化。在預(yù)算編制過程中各個預(yù)算責(zé)任單位收集了各方信息，充分考慮了企業(yè)自身有限的資源和經(jīng)營狀況、市場風(fēng)險狀況，因此，按照預(yù)算來執(zhí)行企業(yè)計劃能夠在很大程度上減少經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

二、我國企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題

我國企業(yè)的預(yù)算管理雖早已開始實施，對于加強我國企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營效益也確實起到了積極作用，但從目前現(xiàn)狀來看，還存在很多問題，吳井紅認為我國企業(yè)預(yù)算管理存在的問題主要是：對預(yù)算管理存在認識上的誤區(qū)；預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)；預(yù)算編制方法單一，預(yù)算程序不科學(xué)；預(yù)算執(zhí)行缺乏力度；缺乏有效的預(yù)算考核激勵制度。

（一）對預(yù)算管理存在認識上的誤區(qū)

對預(yù)算管理的錯誤認識可以說從企業(yè)底層員工到高層管理者都存在，或許底層員工就是受到高層管理者的影響，對預(yù)算這一整個流程都毫不關(guān)心。首先企業(yè)高層對預(yù)算管理的重要性認識不夠，以為預(yù)算管理就是財務(wù)部門的事情，其實不然，整個企業(yè)從上到下都應(yīng)該參與到預(yù)算管理中來。正是因為對預(yù)算管理的不重視，預(yù)算管理也沒能發(fā)揮它對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用，預(yù)算目標(biāo)也缺乏權(quán)威性，預(yù)算的執(zhí)行力度也不夠，使得預(yù)算的實施沒能有一個好結(jié)果，對員工的激勵性來說是一個打擊，導(dǎo)致預(yù)算陷入困頓不前的狀態(tài)。其次對預(yù)算的作用認識不夠，以為預(yù)算管理僅僅只是用來控制成本費用的工具，而對其合理配置資源、整合資源的作用還沒有認識到。

（二）預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

如果在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下做預(yù)算管理，就會使短期目標(biāo)和企業(yè)長期目標(biāo)缺乏聯(lián)系，使得短期目標(biāo)逐漸取代企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，責(zé)任部門只在意如何完成本部門預(yù)算，無法看到自身行為對企業(yè)長期目標(biāo)的影響，各個短期預(yù)算之間的銜接性差，對企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)作用力不強，這樣的預(yù)算管理難以取得理想效果。

（三）預(yù)算編制方法單一，預(yù)算程序不科學(xué)

在預(yù)算編制方法上，外國很多發(fā)展成熟的企業(yè)都是根據(jù)自身預(yù)算的情況而采取不同的預(yù)算編制方法，這些方法就是在上文中所列的固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、定期預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算。而我國企業(yè)的預(yù)算編制方法較為單一，大多數(shù)企業(yè)均采用增減量預(yù)算編制方法和定期預(yù)算方法。增減量預(yù)算是以基期的業(yè)務(wù)量水平和成本費用消耗水平為基礎(chǔ)編制的預(yù)算，很容易受到上個預(yù)算期不合理因素的影響。定期預(yù)算以不變的會計期間作為預(yù)算期，預(yù)算是提前編制的，無法隨著經(jīng)營活動的改變而做出調(diào)整，當(dāng)計劃和實際發(fā)生較大差異的時候，預(yù)算就失去了考核的意義。在預(yù)算的編制程序方面，大多數(shù)企業(yè)無法做到全員參與這一點，下級的意見很難傳達給上級，上級也看不到下級員工的反饋，因此很容易導(dǎo)致會計信息失真，預(yù)算脫離實際，造成預(yù)算偏差。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏力度

在預(yù)算管理整個過程中，我國的很多企業(yè)都將重點放在預(yù)算編制上面，而忽視了預(yù)算執(zhí)行，這些企業(yè)中的預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)很少發(fā)揮作用，相當(dāng)于虛設(shè)，如此就使得預(yù)算執(zhí)行不能很好地發(fā)揮它的控制作用。

（五）缺乏有效的預(yù)算考核激勵制度

預(yù)算考核評價是預(yù)算管理當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)，它主要是對企業(yè)各個責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況作出考評。預(yù)算考評和激勵對企業(yè)員工參與預(yù)算的積極性有很大的影響作用，如果獎勵得當(dāng)，能夠激發(fā)全體員工參與預(yù)算的積極性，那么預(yù)算管理就會最好地發(fā)揮它的作用，然而我國的很多企業(yè)不重視這個環(huán)節(jié)，預(yù)算考評的獎懲制度不夠完善，沒有將員工的工資獎金與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果掛鉤，激勛不到位，導(dǎo)致預(yù)算管理效果大大下降。endprint

三、完善我國預(yù)算管理的措施

預(yù)算管理作為企業(yè)集團管理的重要方式，一定要充分發(fā)揮它的作用，使企業(yè)管理系統(tǒng)趨于完善。

（一）充分認識預(yù)算管理

要具備預(yù)算管理能力和增強預(yù)算管理意識。我國企業(yè)人員對預(yù)算管理的認識有誤差，對預(yù)算工作不理解，以為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的事情，不了解預(yù)算管理對企業(yè)運營的重要性。事實上，預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要方式，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制成本費用、分散經(jīng)營風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。企業(yè)全員都應(yīng)該重視預(yù)算管理，加預(yù)算管理理論學(xué)習(xí)，掌握預(yù)算管理的方法和技術(shù)。企業(yè)各個部門都需要進行預(yù)算編制，了解預(yù)算管理的全員性，只有參與到預(yù)算管理中來，才能充分發(fā)揮員工的價值，做好預(yù)算管理這一工作。

（二）選擇合適的預(yù)算編制方法和預(yù)算編制流程

在預(yù)算管理的過程中，要改變預(yù)算基礎(chǔ)編制方法，更新預(yù)算編制方法。預(yù)算的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、定期預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算這幾種，企業(yè)具體應(yīng)該選擇哪種預(yù)算方式那就要看企業(yè)的類型以及外部市場環(huán)境。對于剛剛發(fā)展起來，市場份額不穩(wěn)定的企業(yè)來說，最好采用彈性預(yù)算編制方法，而市場份額比較穩(wěn)定的企業(yè)可以采用固定預(yù)算編制方法，這種預(yù)算編制方式較為簡便，能節(jié)省時間。企業(yè)內(nèi)部自身的預(yù)算水平也會成為選擇預(yù)算方式的一個參考，如果預(yù)算水平較高，不妨選擇滾動預(yù)算和零基預(yù)算這兩種較為復(fù)雜的預(yù)算方式，雖然這兩種預(yù)算方式較為復(fù)雜，但是他們都可以對預(yù)算進行調(diào)整，使得預(yù)算與實際的經(jīng)營活動較為貼近，有利于預(yù)算考評。而預(yù)算水平較低的企業(yè)可以選擇固定預(yù)算這一編制方法。預(yù)算的編制采取上下結(jié)合模式。預(yù)算編制流程選擇上下結(jié)合的方式是最為科學(xué)的，通過自上而下、自下而上多次反復(fù)確認，保證預(yù)算是當(dāng)下最佳，最終形成預(yù)算，下達預(yù)算，執(zhí)行預(yù)算。

（三）建立有效的預(yù)算考評激勵制度

實行全面預(yù)算管理必須要建立有效的業(yè)績評價和獎懲機制?？己伺c獎懲是預(yù)算工作的生命線。前蘇聯(lián)計劃工作者為解決預(yù)算失真問題提出過激勵引導(dǎo)模型，該模型稱為New soviet；Incentive Model，被美國的經(jīng)濟學(xué)家廣泛實踐研究，事實也證明當(dāng)企業(yè)采用了這個模型原理實施預(yù)算管理后，預(yù)算準(zhǔn)確度也越來越高。是否有合理的獎懲制度很大程度上決定了企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行程度，讓預(yù)算執(zhí)行者明白預(yù)算的完成程度會決定他的工資獎金時，就把個人利益與企業(yè)集團的利益聯(lián)系在一起，使之與企業(yè)形成利益共同體，從而員工就會激勵自己努力工作，良好地完成工作任務(wù)，達到個人和企業(yè)的雙贏。

（四）加強對預(yù)算的監(jiān)督

加強對預(yù)算的監(jiān)督。預(yù)算監(jiān)督是指對預(yù)算全過程的監(jiān)督，包括事前監(jiān)督，事中監(jiān)督和事后監(jiān)督。事前監(jiān)督是對各個預(yù)算責(zé)任單位收集到的編制預(yù)算草案所需要的各類信息在審核的時候進行監(jiān)督檢查，監(jiān)督預(yù)算編制的合理性，防止出現(xiàn)不正確的信息。接著是事中監(jiān)督，通過預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，可以及時了解執(zhí)行過程中存在的問題，以便快速進行調(diào)整，并且可以對資金的使用情況進行監(jiān)督。最后是事后監(jiān)督，監(jiān)督預(yù)算考評激勵制度的實行情況，監(jiān)督?jīng)Q算報表的審查，并且分析預(yù)算過程中存在的問題和缺點，總結(jié)成功的經(jīng)驗，不斷反思，完善預(yù)算過程。

（五）選擇合適的預(yù)算目標(biāo)

制定合理的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制定可以分為四步走，第一步是確定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的確定實際上就是對市場競爭策略的確定，不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法，這些會在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。第二步是確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略，即各個職能部門根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定出的具體工作目標(biāo)和行動策略。首先由預(yù)算管理委員會組織各個預(yù)算責(zé)任部門整理相關(guān)數(shù)據(jù)，接著根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略分析現(xiàn)實情況，找到差距，最后制定各個責(zé)任部門的具體戰(zhàn)略目標(biāo)。第三步是確定企業(yè)的具體預(yù)算目標(biāo)，在不同的預(yù)算中要明確不同的預(yù)算目標(biāo)，比如在銷售預(yù)算中要明確銷售目標(biāo)，在人力資源預(yù)算中要明確員工在單位工時中的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出目標(biāo)，在生產(chǎn)預(yù)算中明確單位產(chǎn)品的成本目標(biāo)。第四步是確定具體的預(yù)算方案，預(yù)算管理委員會會根據(jù)企業(yè)資源情況對各個預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算進行一定程度的調(diào)整，調(diào)整后的預(yù)算就作為預(yù)算責(zé)任單位執(zhí)行預(yù)算的根據(jù)，也是日后進行考評的依據(jù)。

四、案例分析

（一）案例介紹

M股份有限公司成立于1999年，是一家擁有磁性材料、新能源等多個產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營企業(yè)。公司以“用天下人，聚天下資，謀天下利”為經(jīng)營理念，以振興民族工業(yè)為己任，以市場和效益為中心，以科技創(chuàng)新和科學(xué)管理為手段，精心培育品牌，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推動我國磁性材料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。公司致力于打造一家集研究開發(fā)，生產(chǎn)，銷售為一體的高新技術(shù)公司，經(jīng)過十來年的發(fā)展，公司已擁有200多名員工，營業(yè)收入達到4000多萬。在十來年的發(fā)展中，M公司準(zhǔn)備開始拓展市場，同時M公司意識到自身發(fā)展的局限性。企業(yè)與有關(guān)專家學(xué)者深入分析和探討之后，準(zhǔn)備采用全面預(yù)算管理體系來提高企業(yè)的管理水平，以期適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需求。在2011年經(jīng)過改革和發(fā)展，設(shè)立了一個總部，包括一個銷售部門，2個生產(chǎn)車間，一個研發(fā)部門，一個人力資源部，一個采購部，一個倉儲部，一個運輸部，在北京、上海、西安設(shè)立了3個分公司。

（二）M公司年度預(yù)算實踐

1.首先M公司構(gòu)建了全面預(yù)算管理的組織體系，由財務(wù)部統(tǒng)一組織主導(dǎo)預(yù)算管理工作的重大事件。財務(wù)部在管理層的領(lǐng)導(dǎo)之下，統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作的開展。2.根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營目標(biāo)確定企業(yè)的預(yù)算體系（即根據(jù)企業(yè)的實際情況確定是否編制和如何編制財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算）。3.各個職能部門開始編制預(yù)算方案，首先由銷售部門編制銷售預(yù)算，生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算等內(nèi)容。4.預(yù)算編制需要根據(jù)一定的方法和原則編制。如銷售部門根據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)品的發(fā)展周期，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等編制銷售預(yù)算。5.根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，分析實際結(jié)果和預(yù)算存在的差異的原因，采用因素分析法，細化分析每個因素變化對于預(yù)算變化的影響。通過分析產(chǎn)生差異的原因，從而通過調(diào)整預(yù)算來減少預(yù)算的差異或者通過控制實際支出來控制預(yù)算的差異分析。6.對各部門各人員完成預(yù)算任務(wù)的情況進行考核分析，通過預(yù)算存在的差異分析，來控制企業(yè)正常發(fā)展。若是預(yù)算編制產(chǎn)生的差異，可以通過調(diào)整預(yù)算來控制，若是由于員工工作的積極性和態(tài)度從而產(chǎn)生的差異，需要及時進行改正。7.對于由于預(yù)算編制差錯而產(chǎn)生的預(yù)算不準(zhǔn)確，需要進行預(yù)算調(diào)整8.對于本年度預(yù)算的情況進行反饋分析，以期下期預(yù)算管理更好。

（三）預(yù)算編制流程

（四）案例總結(jié)

在企業(yè)進行改革和發(fā)展之后，企業(yè)的管理水平得到了顯著提高，經(jīng)營狀況得到了顯著的改善。企業(yè)發(fā)展效果顯著，尤其在成本費用控制上得到了極大的改善。各部門通過各自編制預(yù)算成本費用還需要通過財務(wù)部門的審核批準(zhǔn)。財務(wù)部對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和歷年的成本費用來控制各部門的成本費用。各部門在開支成本費用時都需要按照預(yù)算來嚴格控制。公司對于資金運作有了具體的規(guī)劃，因預(yù)算管理規(guī)劃了各部門使用資金的限制，能具體的對于籌集資金的運作等資金來源去向有明確的方向，從而大幅提升了企業(yè)對于資金運用水平的提高。同時，各個部門各個人員對于預(yù)算管理的認識都有顯著的提高，各部門不再是各自為政，而是學(xué)會相互溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)管理水平得到不斷提高。

而企業(yè)發(fā)展還有很多不足的地方。企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認識不夠深刻，僅認識到全面預(yù)算管理對于控制成本費用中的作用，而沒有意識到企業(yè)對于各種資源的合理利用更是增加經(jīng)經(jīng)濟收益的有效舉措。過于注重成本的控帶與節(jié)約，可能會產(chǎn)生許多必要的經(jīng)營活動的減少或者是各部門為了預(yù)算目標(biāo)的實行而放棄企業(yè)利益。企業(yè)預(yù)算管理沒有與其它科學(xué)的管理方法相結(jié)合，取長補短。不可否認全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的管理方法，不過其也會存在一些局限性，需要和其他管理方法相互結(jié)合更能促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)沒有設(shè)立單獨的預(yù)算管理機構(gòu)，將財務(wù)部設(shè)定為統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理預(yù)算的機構(gòu)。全面預(yù)算管理是一個面向企業(yè)各個部門，協(xié)調(diào)統(tǒng)一整個企業(yè)的管理方法。而財務(wù)部權(quán)力和精力有限，不能很好的調(diào)節(jié)和協(xié)調(diào)整個企業(yè)的發(fā)展，需要設(shè)立一個獨立的預(yù)算管理委員會，將預(yù)算管理工作從財務(wù)部門分離開來。預(yù)算管理委員會能獨立的參與到各個部門當(dāng)中，對各部門的經(jīng)營管理有深刻的了解，能與各個部門良好的溝通和協(xié)調(diào)，保證預(yù)算工作的開展。endprint