羅森（LAWSON），日本便利店的三大巨頭之一。1996年2月進入中國市場，前期一直以日方管理為主，2002年，改換中國經(jīng)營團隊。雖然羅森的品牌、產品各方面都做得很好，但是在華擴店速度卻非常緩慢，長期處于溫吞式增長狀態(tài)。一直到2015年，羅森才以大加盟制開啟快速擴張的步伐，顯露坡度向上的曲線式增長。

羅森在2015、2016年連續(xù)兩年實現(xiàn)了門店數(shù)、銷售額30%以上的增長，遠遠超過國內便利店行業(yè)平均13%的增長。

前輪擴張

羅森(中國)投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經(jīng)理張晟在分享羅森發(fā)展的經(jīng)驗時曾提出過一個“自行車的前后車輪理論”。他認為，便利店發(fā)展要遵循“自行車的前后車輪理論”。前輪包括網(wǎng)站維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商拓展能力;后輪是商品的策劃能力、門口日常管理運營能力和內部精細化管理能力、系統(tǒng)能力。

羅森這兩年令人驚喜的表現(xiàn)，正是源于其在前輪后輪上的努力。具體行動上，羅森不僅換了招牌（看板的顏色變化）、將90%的店鋪重裝（10%的店鋪因為合約到期等不能繼續(xù)），還從5個方面恢復各方信賴，即消費者、供應商、加盟商、員工和投資方。

張晟表示，國外的便利店存在前輪小、后輪大的問題。這也是羅森拒絕“外科手術”，堅持用“中醫(yī)”本土化計策的原因。

從進入中國以來，羅森的主要市場一直就是上海，全國布局緩慢。一直到2015年，羅森提出了在華東地區(qū)實現(xiàn)“千店計劃”的目標，先后進駐杭州、江陰、寧波、無錫、鎮(zhèn)江、蘇州、嘉興等等上海周邊城市開店。

在大加盟制度、區(qū)域授權加盟雙引擎拓展下，帶來店鋪的高速成長。數(shù)據(jù)顯示，截至2017年3月31日，羅森在中國的門店總數(shù)達到1030家。其中，上海673家，重慶140家，武漢84家，大連81家，北京52家。羅森今年的目標是要開到1500家左右。

“我們并不是單單的把日本的技術和經(jīng)驗簡單的搬到了中國，而是我們去創(chuàng)造出適合中國當?shù)氐漠a品。我們的戰(zhàn)略是要根據(jù)中國地區(qū)的特點給我們的加盟和特許經(jīng)營加盟的伙伴提供幫助。”羅森集團中國區(qū)總裁三宅示修說。

“我們豐富了加盟的方式方法，有員工加盟、有外委托、有內委托，還有大加盟、附屬加盟等各種各樣不同的方式進行拓展，所以我們才能做到在江蘇地區(qū)，我們目前百分之百的店是加盟店，在浙江地區(qū)我們百分之七十八以上的店是加盟店，而在上海市內，百分之五十三以上是加盟與委托店?！睆堦烧f。

基于合作伙伴的能力和當?shù)厥袌龅谋憩F(xiàn)以及拓展市場的需求，羅森大加盟制度在不同的城市不同的區(qū)域有些許差異?！巴ㄟ^這樣的模式，我們進行不斷創(chuàng)新，才有了這段時間的快速發(fā)展?！?/p>

張晟表示，截至2025年，在全國范圍內希望達到萬店規(guī)模。為了實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標，羅森也在關注一些全新的發(fā)展模式。比如眼下線上線下融合的“新零售”生態(tài)，便利店在城市中的高密度分布可以幫助電商解決“最后一公里”的問題，便利店本身的即時性也很好地補充了電商，等等。

后輪管理

做好了前輪，后輪也不能忽略。標準化、可視化和預知化這三個關鍵點一定要到位，否則店鋪數(shù)的增長只會讓管理層手忙腳亂。

以預知化舉例，2013年為止，在上海，羅森新店的選址以辦公樓為主，但同一時間品牌也預見到辦公樓的入住率即將有所下降，所以羅森從很早就開始在著手社區(qū)店的拓展，而其實今年1到4月份的數(shù)據(jù)分析結果也顯現(xiàn)，整體的銷售狀態(tài)不佳的15%門店里40%都是處在辦公樓里的門店。

除了這三個關鍵點，產品的創(chuàng)新更是羅森發(fā)展的重中之重?！耙郧爸v產品的創(chuàng)新，可能是單品，現(xiàn)在更講系列，更講方式方法?！睆堦山榻B，近年來，羅森一直在強調對消費者購物的場景的想象，并且每年都有一個主題。

“羅森1975年到現(xiàn)在歷經(jīng)了40年，為了留存下來，所以我們要不斷的進行變化。羅森的形態(tài)因此不僅僅是便利店，而是叫做小商圈制造零售業(yè)?！比拘拚f。羅森的特點就是會結合消費者的需求，制造各種經(jīng)營的形態(tài)。

據(jù)介紹，羅森自產商品研發(fā)主要是為了提升公司的競爭力、品牌的支持度和銷售競爭力。羅森每年的產品構成比一直在調整。羅森會根據(jù)來店客戶需求開發(fā)產品，強化客戶對品牌的支持度，同時也發(fā)現(xiàn)新產品具有較高的購買力。

新產品研制前要注重3C調查對比，明確研發(fā)方向，即顧客、競爭者和公司本身。羅森注重和工廠、相關供應商聯(lián)手合作。新產品研發(fā)后的PDCA的循環(huán)前進過程，特別是在DCA環(huán)節(jié)要加強現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物的確認。自產商品生產后要和工廠、店鋪及時確認、溝通。

“這個模式就是和優(yōu)衣庫和ZARA相同的，都是從商品企劃，研發(fā)、制造，直到銷售的形態(tài)。為了一些商品的開發(fā)，我們通過我們的會員卡去了解一些顧客的需求?？此麄冇心男┑淖兓男┑男枨?，可以把這些信息提供給我們的供應商。”三宅示修說。

2014年8月，羅森推出羅森點點App，對消費者面貌畫像進行全方面了解，不光是消費行為，同時可以跟蹤到購物行為。通過APP的綜合平臺收集數(shù)據(jù)，以便做到更精準的促銷。

數(shù)據(jù)顯示，與競爭對手相比，羅森每家門店的面積可能只有一些跨國同行的60%~70%左右，但是營業(yè)額卻占到了對方的75%~80%，也就說從坪效而言，目前羅森走到了前面。

未來的時代變得越來越嚴峻。羅森的競爭對手不僅是7-Eleven、全家跟自己旗鼓相當?shù)膶κ?，或者散落各個市口的夫妻老婆店，互聯(lián)網(wǎng)使得競爭趨于無邊界化，一些跨界而來的，甚至此前風馬牛不相及的業(yè)態(tài)正在成為便利店的“新敵人”。

“留到最后的既不是最強的，也不是最聰明的，而是最善于應變的?！比拘拚f。羅森的生存秘訣就是不斷的進行變化。