劉宇豪

他一手打造的武圣羊雜割（下稱武圣）在北京開了107家街邊小店，雖然人均消費不過20元，卻近乎奇跡般地實現(xiàn)了企業(yè)年營業(yè)額過億……

向著更低的低谷前進

王剛從21歲開始，凡是能賺錢的東西，他都會搗騰。像當時特流行的外貿(mào)服裝，在普遍都是中山裝的當時很有市場。他用大編織袋裝起來，一件一件地進，一件一件地賣，然后從中獲益。當別人拿一個月80元工資的時候，他最多五天就可以賺1萬塊。然而，光鮮的好日子并沒有持續(xù)多久。

27歲的時候，王剛和同學(xué)合伙開糧店，沒有合同、沒有協(xié)議書，也不發(fā)工資。同學(xué)負責做賬，他一天到晚在外面跑批發(fā)。頂著壓力，第一年糧店賺了五六萬元，年底沒分紅，王剛也沒主動要錢?！岸际歉鐐冃值?，沒在意這些。”等到王剛用錢再找同學(xué)的時候，辦公室只剩下100塊錢，和沒賣出去的糧食。王剛“凈身出戶”，還欠了20萬元。

這次慘痛的開店經(jīng)歷，并沒有讓王剛消沉多久。3年后，他借錢盤下了一棟單位閑置的破房產(chǎn)。當時附近街道改造，有機會成為當?shù)刈罘比A的商圈。他手中的房價飆升，在出手了三分之一房產(chǎn)償清債務(wù)后，一家開發(fā)商找上門來，承諾一年之內(nèi)將剩余房屋改造完畢，現(xiàn)在走的話可以給20萬元補貼;不走的話需要額外交9萬元回遷費。王剛算了算，留下來可以比拿20萬還要多賺上幾萬，便找高利貸借了9萬元留了下來。結(jié)果開發(fā)商一拖就是近3年，王剛平白無故多掏了一年多的高利息。在開發(fā)期間，另外一家開發(fā)商在緊挨此處的另一條街開了一家更大的商場，王剛手中的房產(chǎn)突然變得一文不值，10萬元都賣不出。剛翻身的王剛，再度一貧如洗。

王剛那幾年的開店經(jīng)歷基本上都以失敗告終，然而，幾乎每次他遭遇巨大挫折時，身邊的親戚朋友都向他施以援手，另一方面，王剛在底層打拼多年的江湖氣質(zhì)也為他贏得了更多支持。武圣開業(yè)前，一位在太原為他工作的員工，拿出了9000元的全部積蓄幫王剛渡過難關(guān)，并追隨至今?，F(xiàn)在這位員工持有武圣集團5%的股份，光在燕郊就擁有4套房產(chǎn)。

你家憑什么賣得比別人貴

來北京之前，那位太原的員工只知道王剛要做山西羊湯，至于怎么做、在哪做，一概不知。因為王剛自己都沒有想清楚。最終店鋪選址在武圣路一家轉(zhuǎn)讓的美甲店，10平方米的面積，一年8萬元租金，擺上四張桌子都嫌擠，就這么開業(yè)了。

羊湯店碰上的第一個問題是產(chǎn)品認知度。路過的客人從外面看，只能看見一個牌匾，一個人站門口收錢。桌子椅子都在里面，根本什么都看不到。有機會進去吃的人，也會因為不了解山西羊雜割和北方常見羊湯的區(qū)別而打退堂鼓——市面上一碗羊湯3元，這里賣8元。

王剛干脆在店門口立了塊牌子，上面寫著：山西滋補羊湯一絕。對此，王剛有自己的想法，“每個詞語都有意義和暗示作用，首先告訴你是‘山西口味，再告訴你我這是‘滋補羊湯，和3元一碗的北京羊雜碎湯不一樣。我這湯有功效，有產(chǎn)品的附加值。最后‘一絕再告訴你品質(zhì)，在這吃到的那叫一個正宗?！?/p>

隨著生意的好轉(zhuǎn)，老食客在向身邊朋友推薦武圣的時候不可避免地使用同一種特殊表述：“你去武圣路那家山西羊湯嘗嘗，味道不錯。”人們記住了山西羊湯，卻忘記了王剛。這是王剛不愿意看到的。如何為自己的產(chǎn)品樹立一個容易被記住的品牌？王剛因地制宜，這就是“武圣羊雜割”的由來。

開始的時候，王剛享受著小店飛速上漲的營業(yè)額，從最初的一天300元到1400元，“我跟你講，我那會創(chuàng)業(yè)就感覺什么都好，天時地利人和，各方面都很順。”

早年的起伏讓王剛成熟，也更懂得低調(diào)。大家只看得到武圣羊雜割100多家店的紅火場面，卻不知道，通過眾籌投資的方法強勢擴張，武圣在業(yè)內(nèi)的估值已經(jīng)高達5億元人民幣。而且，這還是王剛拒絕為武圣使用任何形式營銷手段的保守成果。事實上，他也吝于為此多花一分錢。

王剛似乎很懂消費者心理，他曾經(jīng)引用倉央嘉措的詩來表達武圣不過度消費食客眼球而帶來厭煩感的堅定立場：“你來或者不來，我就在那里。”另一方面，他又以一些大品牌的例子試圖證明，依靠巨額費用支撐的廣告營銷來增加品牌曝光度會令企業(yè)發(fā)展畸形。“一旦停止這方面投入，你很快就會被大家忘掉。投入什么時候收回也很難說?！?/p>

盡管極力反對營銷，但武圣卻是營銷受益者。早在第一家店開業(yè)，王剛收到過一位老人的投訴，對方以“羊湯憑啥比別人家賣貴六七塊錢”為由把武圣告到了工商局。最終為了息事寧人，王剛不得不給這位老人賠禮道歉。但王剛打心里不服，沒坑人沒騙人，憑什么道歉？這事過后，他干脆在之前門口立的牌子上多加了一行字：不實惠不優(yōu)惠。人們紛紛好奇這究竟是怎樣一家敢說自己“不實惠不優(yōu)惠”的店，有什么獨到之處？驗證的最好辦法，就是過來吃。

從3家到30家，武圣幾乎是王剛的一言堂，賣什么，怎么賣，他一人說了算。有些東西試過一段時間就改，比如說羊湯的大小碗之分，王剛認為對于管理（成本計算）、服務(wù)（容易端混）、消費體驗（提升選擇困難度）都是挑戰(zhàn)，干脆砍掉，統(tǒng)一大小;再比如碗筷清洗的外包業(yè)務(wù)，店面太小，沒有多余儲存空間，直接取消合作，改用清洗工。

擴張伊始，王剛找湯工（廚師）的方法堪稱簡單粗暴?！拔揖透巧轿鞯暮⒆诱f，你回老家喊你認識的朋友來，每開一家店我給他一個店一年5%的利潤，年年都發(fā)，先到先得。”這項不成文的規(guī)矩一直被保留至今。

王剛在2013年還引進了超額身股制，這是一項企業(yè)將超過目標基數(shù)的利潤按勞動力股份分配給員工的制度。超額身股的分紅是以上一期業(yè)績做基數(shù)，超過基數(shù)的部分按50%分給店里，店長再把15%～20%分給主要員工，剩下30%～35%歸店長。endprint

這個模型中，關(guān)鍵是如何確定第一年基數(shù)。為了拿到更多分紅，分店有可能故意把基數(shù)年的業(yè)績做差，造成分配不公。

王剛的辦法是，新店開業(yè)第一年“養(yǎng)店”，第二年做測評、下計劃，第三年的業(yè)績才作為基數(shù)。為了防止故意做差基數(shù)業(yè)績，他規(guī)定在一定范圍內(nèi)選擇數(shù)量有限的業(yè)績好的店推行這種機制。然后被選中的店獨立運營，到年底與公司對賬，店長也可以充分享受到自己當老板的成就感。如今，武圣一家分店的店長最多能夠拿到35萬元以上的年薪。

我的羊湯其實不賺錢

9秒，這是一碗羊湯的出鍋時間。武圣的所有分店，在每天拿到統(tǒng)一配送的羊骨之后，會提前4小時熬湯，以保證營業(yè)后湯品的正常供應(yīng)。熬湯所用的羊骨，是武圣外包出去的食材之一。這些被采購而來的羊骨，按照武圣的訂制統(tǒng)一加工，再根據(jù)各店的平均營業(yè)額來確定配送量。舉例來說，目前大概每100元銷售額就需要1斤的羊骨和料包。

發(fā)展至今，羊雜湯已由當年的8元漲到了21元。就像王剛說的，美好時光一去不返。“最近兩年是每年漲一塊錢，其實這已經(jīng)很不錯了，價格還是挺照顧消費者的。”王剛感慨。對比過去，羊肉價格最高時上漲了3倍。

王剛能做的，是盡量用羊湯去攤平自己的運營成本。真正的利潤產(chǎn)生交給那些副食——諸如燒餅、烤串。5元一串的羊肉串，賣出一串能賺3元;2元一個的燒餅，賣出一個能賺1.3元。這些產(chǎn)品被王剛稱為利潤產(chǎn)品，而羊湯則是武圣的戰(zhàn)略產(chǎn)品，負責帶來客流。

王剛不喜歡做加法。當年武圣在聘用行政總廚的時候就遇到過類似情形，后者是一名不知疲倦的創(chuàng)意家。他不斷開發(fā)新品，結(jié)果拖累了整個集團的管理和發(fā)展。這件事讓王剛意識到：做單品，要在開局階段就不斷強化產(chǎn)品在消費者腦子里的印象。不做加法，做減法。

一方面，菜單數(shù)量上，武圣的選擇確實多了;但另一方面，武圣的戰(zhàn)略產(chǎn)品卻穩(wěn)定如一，多的只是副產(chǎn)品。王剛的思路是借鑒日本快餐企業(yè)的多元化經(jīng)營。在他看來，單品市場難以支撐一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展，只有充分利用起現(xiàn)有的資源和空間，才能實現(xiàn)利潤最大化。

舉例說明，在羊湯銷售的淡季，武圣的利潤通常只有冬天利潤的1/5，如何解決這種不平衡？只能開發(fā)出匹配武圣品牌的副食，比如烤串，以這些產(chǎn)品換取更多利潤?！爸竿麘?zhàn)略產(chǎn)品帶來利潤的下場就是，你的主打產(chǎn)品價格會越賣越高，直到?jīng)]人來吃為止?！?/p>

目前，武圣集團旗下“炙城精品燒烤”、“綠豆芽春餅店”、“貓婆重慶小面”三個品牌累計開店近20家，均通過眾籌方式完成。王剛選址的邏輯相對穩(wěn)妥，“至少那條街的消費能力是被驗證過的，武圣開在哪，這些小店就開在哪?！?/p>

類似的思路還應(yīng)用在武圣的整體發(fā)展規(guī)劃里。在王剛的設(shè)想中，未來5年，武圣將開滿300家店?！坝袝r候你不用想太多，大企業(yè)都幫你想好了，你直接定個追隨目標就可以?！睌[在王剛面前的問題是，如何把武圣開進二環(huán)以內(nèi)，甚至打進CBD，以擴充自己的消費群體。endprint