文/ACCA（特許公認會計師公會）

當今世界互聯(lián)互通，結構扁平化，需要進行跨部門、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領導方式已經(jīng)不合時宜。本報告剖析了當今環(huán)境下企業(yè)高管層面臨的重大挑戰(zhàn)，同時還探討了如何運用覺知（mindfulness，亦稱正念）科學提升目前的財務職能領導效力。

不斷變化的外部環(huán)境促使組織和領導團隊改變和迅速適應新的場景，以及我們現(xiàn)在看到的這種變化非常迅速，對將來的組織有著巨大的影響，特別是在組織的行政領導團隊和首席財務官角色方面。

商業(yè)數(shù)字化的挑戰(zhàn)

“當今環(huán)境下，商業(yè)已全面數(shù)字化。”

挑戰(zhàn)一：宏觀經(jīng)濟學，看似簡單，實則繁復

毫無疑問，許多行業(yè)正面臨這樣一種狀況：競爭格局日益繁復，前景愈發(fā)變幻難測；現(xiàn)有理念和經(jīng)營模式正不斷遭受創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。隨著共享經(jīng)濟的崛起，以該經(jīng)濟形態(tài)為依托的企業(yè)亦是遍地開花，且發(fā)展迅速。以打車軟件優(yōu)步為例，公司目前估值已達410億美元。目前，全球參與這一全新經(jīng)濟形態(tài)的企業(yè)已逾百家。很多零售商利用自身網(wǎng)絡平臺拓展業(yè)務，使得競爭不斷加??；金融科技等新興行業(yè)也發(fā)展迅速，逐漸成為傳統(tǒng)行業(yè)不可輕忽的競爭對手。

此外，蘋果、亞馬遜、谷歌和臉譜網(wǎng)等全球性企業(yè)反應敏捷，正憑借自身的全球影響力、收集的海量數(shù)據(jù)、技術和品牌知名度等優(yōu)勢，相繼進入過往從未涉足的領域，金融服務業(yè)便是其中之一。

不同企業(yè)間的業(yè)務差異性越來越小，共性越來越多，技術創(chuàng)新和社交媒體功不可沒。所有這一切均表明，歷史悠久的成熟企業(yè)已開始認真審視自身業(yè)務模式，并自問一個簡單的問題：為了生存，我們應如何適應不斷變化的競爭環(huán)境？

挑戰(zhàn)二（同時亦為機遇）：“第二個機器時代”的崛起

互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)、應用技術、數(shù)字化和社交媒體等新技術的崛起，賦予了消費者更多權力；如今，企業(yè)不再一味思考自己想賣些什么，而是更加關注客戶的需求。隨著客戶與企業(yè)間權力基礎的不斷轉移，買家期望值不斷上升，容忍度卻在不斷降低；新問題需要新的解決方案。正如英國勞埃德銀行集團首席執(zhí)行官安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧近期所言：

“數(shù)字市場徹底改變了我們的經(jīng)營模式——目前，有600萬客戶在使用我們的應用。因此，我們必須專注于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，單純出售服務已遠遠不夠?！?/p>

數(shù)字化數(shù)據(jù)的安全問題早已提議事日程，在索尼丑聞曝光之后更是成了當務之急。但是，在數(shù)據(jù)治理方面，表現(xiàn)出色的企業(yè)寥寥無幾，大多數(shù)企業(yè)并不了解應如何利用手中數(shù)據(jù)，使其充分發(fā)揮作用。世界大型企業(yè)聯(lián)合會在《2015年首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查報告》中指出：

“在推動企業(yè)績效上，大數(shù)據(jù)乃是重要的戰(zhàn)略工具，但對于其價值，很多首席執(zhí)行官可能仍估計不夠或意識不足。這很可能因為他們并未親眼見過，通過大數(shù)據(jù)獲取的真知灼見對于企業(yè)提高凈利潤有多大幫助。目前，許多企業(yè)還處于學習周期的早期階段，業(yè)務相關模式下的數(shù)據(jù)收集和分析工作仍在開發(fā)之中。”

信息超負荷、全天候保持連通性、同時處理多項任務、接二連三的會議此類事務構成了現(xiàn)代職場生活的主題。其結果是，如今想集中精力來處理某些事情愈發(fā)不易。領導者的注意力一直受多種因素影響。加州大學歐文分校唐納德·布倫信息與計算機科學學院副教授格羅利亞·馬克指出，在不被其他人或事打斷的情況下，人們用于解決單一事件的平均時長約為3分鐘。她的研究還表明，人們受到干擾的可能性極高，因為一個人專注于某項設備操作的平均時長只有2分11秒。

因此，有領導者表示自己面臨的最大挑戰(zhàn)是“很難集中精力處理手頭事務”，也就不足為奇了。這些受訪者還指出了另一項挑戰(zhàn)，即：如何在“抽時間進行戰(zhàn)略性思考”和“處理緊急事務”二者間達成平衡。而且他們常常感覺力不從心，根本沒有充足的時間來處理每天計劃要完成的工作。

一方面，人們力求通過技術提高工作效率，節(jié)省工作時間；然而另一方面，技術進步所創(chuàng)造的“永遠在線”文化侵擾了人們的私生活，進而成為人們生活壓力的來源。

挑戰(zhàn)三：立足當下，面向未來

世界大型企業(yè)聯(lián)合會《2015年首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)調(diào)查報告》首次指出，可持續(xù)發(fā)展已成為五大全球性挑戰(zhàn)之一。該報告將可持續(xù)發(fā)展定義為“既要抓住機遇，尋求企業(yè)增長戰(zhàn)略，實現(xiàn)股東長期價值，也要管理風險，規(guī)避企業(yè)可能給環(huán)境和社會帶來的影響”。這些影響包括企業(yè)公民意識、企業(yè)治理、環(huán)境管理、勞動力和職場條件、供應鏈等方面。

在2014年可持續(xù)發(fā)展與會計論壇上，森寶利首席財務官約翰·羅杰斯指出：“如果我們不注重可持續(xù)發(fā)展，十五年后，我們的企業(yè)可能不復存在?！?/p>

沃爾瑪歐洲、中東和非洲地區(qū)首席財務官理查德·梅菲爾德也提出警告：“十年內(nèi)，您的供應鏈有可能會消亡?！?/p>

其他企業(yè)領導者紛紛響應。例如，聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼甚至先人一步，宣布可持續(xù)發(fā)展將成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一，甚至改變了企業(yè)績效報告的方式。

我們需要參與解決這些問題。系統(tǒng)賦予了企業(yè)活力，因此企業(yè)絕不能袖手旁觀。我們必須擔負起責任，并就自身的經(jīng)營模式進行從長計議。

對首席高管層的啟示及解決方案

企業(yè)高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關系范疇。

啟示一：構建具有共同目標的企業(yè)文化

如今，我們在工作中投入的時間越來越多，圍繞工作生活一體化問題亦有更多討論，因此，確立目標不僅可激勵員工和客戶，還可調(diào)動他們的積極性，這是僅靠追逐利潤永遠無法做到的。

聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼在某期《麥肯錫季刊》上談到了他進行的改革。他說道：“事實上，如果某項工作真能讓人生變得有意義，人們很愿意從事該工作，并引以為豪。顯然，這是目標導向型經(jīng)營模式的閃光點。這樣的企業(yè)能使我們獲得更多正能量，更愿意加倍努力工作——這往往也是‘優(yōu)秀企業(yè)’與‘卓越企業(yè)’的區(qū)別所在?！?/p>

啟示二：尋求企業(yè)內(nèi)外合作

企業(yè)高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關系范疇。在《海斯雜志》刊載的一篇文章中，卡斯商學院信息領導力網(wǎng)絡主任大衛(wèi)·陳提到：“以前，成為高級管理人員必須具備專業(yè)技能和專業(yè)知識，但現(xiàn)在，這些已變得越來越不重要。如今，能否獲取知識、評估其有效性，然后在與他人的合作中運用它解決問題，已成為關鍵評判標準。”

然而，我們不能為了合作而合作，其他因素也還像過去一樣重要，比如，明確的問責制。

此外，合作也不能局限于企業(yè)內(nèi)部，還應該包括不斷加強與供應商、合作伙伴、客戶、甚至競爭對手之間的合作，建立強大的關系網(wǎng)絡。

企業(yè)需要提高自身在供應鏈和合作伙伴網(wǎng)絡中的可見性，從而盡可能地降低財務風險和聲譽損失；在保持透明度和達成共同目標的基礎上，企業(yè)應進一步尋求與供應商和合作伙伴建立合作網(wǎng)絡。消費者權力的日益增加，要求企業(yè)必須尋求新的方式與客戶加強合作，客戶同樣希望成為更廣泛經(jīng)濟共同體的一員，因此皆大歡喜。企業(yè)與客戶攜手創(chuàng)造新產(chǎn)品這一趨勢日益顯著，許多企業(yè)相繼采取新的創(chuàng)新方式，吸引新老客戶參與產(chǎn)品與服務的開發(fā)與推廣。

面向21世紀的領導力

當今世界互聯(lián)互通，結構扁平化，需要進行跨部門、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領導方式已經(jīng)不合時宜。

第一條：腦科學

由于現(xiàn)實復雜難辨、錯誤理解常見、因果條件太易混淆，高管們往往會產(chǎn)生三種應激反應：或戰(zhàn)、或逃、或原地臥倒。問題在于，當面對困惑、變化、不確定性或壓力時，高管們會傾向于做出評判，急于得出結論，試圖盡快擺脫所處困境。在這些情況下，高管們往往會根據(jù)想象中的真實情形、可能情形、理應如此的情形或以往情形做出反應。他們會陷入慣性反應模式中，而不是能根據(jù)實際情況需要做出響應。因此，對失敗、壓力或不穩(wěn)定經(jīng)濟環(huán)境的恐懼，是企業(yè)成功道路上面臨的最大障礙之一，對此，我們毫不感到驚訝。

陷入某種程度的固有應激反應模式時，人們的行動受大腦中較原始部位（生存功能）的驅使。就出現(xiàn)這種反應的程度而言，表明領導者正在剝離大腦皮層中的管理功能（決策能力）。在上述三種應激反應模式被切實觸發(fā)時，他們往往就無法理智行事。一旦大腦本能反應控制了行為，最佳的意圖和價值觀就會被會變得模糊不清。這常常導致領導者表現(xiàn)出與原本意圖、信仰和價值觀不符的實際行為，而這種矛盾性恰恰是令領導者信任度和可信度降低的元兇。

第二條：重新思考企業(yè)領導力

牛津大學格林坦普頓學院副研究員卡爾·摩爾在《福布斯》雜志中寫道 ：“在全新商業(yè)環(huán)境下發(fā)揮領導力，必須要具備感知和應對商業(yè)環(huán)境變化的能力，必須能夠專注、快速而靈活地采取行動。更確切地說，新一代領導者必須具有高度敏捷性?！?/p>

發(fā)展挑戰(zhàn)對領導力適應性技能提出了要求，哈佛大學教授羅納德·海菲茲在其經(jīng)典之作《調(diào)適性領導》中，把這項技能稱作一種實踐性的領導力框架，不僅能夠幫助個人和組織適應具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境并取得卓越發(fā)展，還能幫助個人和集體進行漸進且有意義的變革。這項技能的核心在于從各種權宜之中發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，切切實實地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

由于易變性、不確定性、復雜性、模糊性（即“VUCA”）已成為常態(tài)，并且很可能不斷加劇，因此對于領導者和整個企業(yè)而言，適應能力（即從逆境中迅速恢復的能力）都是一項關鍵技能。在不斷變化的環(huán)境中，除了更好的自我管理能力和適應能力，學習敏銳度也是有效領導的一項重要技能。學習敏銳度是指學習、適應并應對不斷變化環(huán)境的能力。

領導者的影響力會持續(xù)很長時間，無論他們確立什么樣的重點方向，企業(yè)都會遵循。過去，我們一般會把注意力集中在最重要的地方，只要我們給予關注，通常都會發(fā)生快速的變革。緩進式變革往往會令企業(yè)措手不及，并且造成巨大影響，因為領導者最初未能發(fā)現(xiàn)變革的存在。

“科學研究同時表明，深入的思考需要持續(xù)的專注；思想越不集中，思考就可能越膚淺、越瑣碎。研究甚至發(fā)現(xiàn)，在預測學術成就時，控制自身沖動和集中注意力的能力比智商更重要?！?/p>

此外，當今世界互聯(lián)互通，結構扁平化，需要進行跨部門、跨層級的協(xié)作，因此命令型和控制型的領導方式已經(jīng)不合時宜。我們需要高情商的協(xié)作型領導者，他們能讓整個企業(yè)充滿活力。為了重樹投資者、員工和客戶的信心，領導者必須有理有據(jù)，目的明確。要想在共同的目標之下構筑一個鼓舞人心的愿景，可靠性和目的性是關鍵所在。

對首席財務官職能有何啟示？

在合作方面，首席財務官應一馬當先，發(fā)揮領導力作用。 在當今互聯(lián)環(huán)境中，了解和利用企業(yè)IP價值的關鍵，在于與首席營銷官、首席信息官、首席人力資源官和其他新興首席高管接觸并建立合作關系。

為了巧妙發(fā)起和推動所需的變革，首席財務官必須秉承開放的心態(tài)，培養(yǎng)適應性領導能力，因為新的挑戰(zhàn)需要新的解決方案。他們需要從日常事務中脫離出來，揭開不確定性的重重迷霧，獲得更開闊的視角。

在本研究中，企業(yè)領導者指出，進行高級情景規(guī)劃和壓力測試，是緩解企業(yè)風險、幫助塑造未來戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關鍵戰(zhàn)略。因此，這就需要能夠化繁為簡，圍繞戰(zhàn)略制定明確的方針，關鍵領導力可交付成果必須時時到位。服務首席財務官要能夠將這一切整合起來，為健全財務管理所支持的統(tǒng)一戰(zhàn)略，培養(yǎng)必要的合作精神和企業(yè)家精神。未來，財務部門必須通過更多的肯定（而非否定）來為企業(yè)發(fā)展提供支持。在時刻充滿不確定性的全球經(jīng)濟下，要求提高企業(yè)透明度，同時普遍關注企業(yè)績效，因此，無論是進行基本的首席高管對話，還是與外部投資者和更廣泛利益相關者建立合作關系，財務部門都處于職能部門的核心。

覺知領導力培訓

為應對當前環(huán)境，各種不同的領導力模式便應運而生，包括麥肯錫的正念領導力、馬圖雅諾的覺知領導力、博亞特茲和麥基的共鳴領導力、比爾·喬治的真誠領導力、威爾伯的整體領導力，以及海菲茲的適應型領導力等，不一而足。所有這些不同領導力模式的共同主線則是覺知。

彼得·德魯克管理學院副教授杰里米·亨特指出：“我們的教育體系很大程度上忽視了一點：應當像構建財務分析流程那樣，構建一個自我管理的系統(tǒng)性流程。后果就是，在管理自身內(nèi)在的思想、情緒和分散的注意力時，專業(yè)人士只能完全依靠自己?！?/p>

另一方面，覺知領導力訓練著眼于整體的人，專注于當下的行為和體驗。因此，它并非另一種獨立的領導力建構，也非傳授其他的知識技能，而是幫助首席財務官改變自身的思維模式和行動框架，由此引發(fā)可持續(xù)的行為轉變。

戴維森的研究進一步表明，覺知訓練能提升我們的專注力和管理注意力的能力。覺知領導力培訓能夠幫助首席財務官在多變的環(huán)境中，重新獲得專注一事的能力。覺知使首席財務官能夠管理自己的內(nèi)心世界，換一個角度看待自身的思想、情緒和壓力。覺知訓練有助于他們專心致志、創(chuàng)造心理空間，提升對自我、他人和所屬大系統(tǒng)的認知。通過覺知訓練，首席財務官可以更好地應對各種情形的要求，同時提升自身的適應能力。