周敏 陳群輝

[摘 要] 以建言效能中介效應和領導下屬關系調節(jié)為研究內(nèi)容，以400名企業(yè)領導、員工為研究對象，結果顯示員工抑制性建言與領導自戀間存在明顯負相關關系。領導自戀嚴重影響員工抑制性建言，應當阻隔自戀員工成為單位領導，應當避免單位領導形成自戀型人格，應當構建有效建言機制鼓勵員工提出抑制性建言。

[關鍵詞] 領導自戀 建言效能 抑制性建言

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A

在當前社會轉型時期，企業(yè)單位面臨著更激烈競爭和更高的客戶期望。單純依靠組織領導者的智慧已無法解決單位遇到的所有問題，充分調動員工的主動性促使員工來為組織發(fā)展的建言獻策，尤其是鼓勵員工抑制性建言，對單位生存和發(fā)展的尤為重要。

一、員工抑制性建言價值

建言根據(jù)內(nèi)容不同可以分為促進性建言和抑制性建言。前者是改善現(xiàn)狀的一種表達方式，是著重提出改進現(xiàn)有工作實踐的一種新思路，即使沒有達到預期的目標，與促進性建言有關的行為也不會受到領導的責備。后者是指提出組織明顯的或隱存的問題諸如不當決策程序、不合理規(guī)則、不透明政策等，以便在問題出現(xiàn)的早期階段解決這些問題。抑制性建言是通過突顯對工作流程不利影響的因素來尋求避免失敗的結果，相比以勸說建議為主的促進性建言，抑制性建言更可能直接或間接導致人際沖突。盡管如此，抑制性建言整體上仍然被認為比促進性建言更有價值，更有可能為組織帶來更多利益。

抑制性建言有助單位糾正偏差進而保障單位健康發(fā)展。在組織運行中，領導難免犯錯，需要員工及時糾正以維持組織正常運行。抑制性建言直指問題所在，不回避問題和矛盾，更有利于解決問題。

二、影響員工抑制性建言因素

員工認同度、員工建言效能感、上下級關系直接影響員工抑制性建言，上述三因素均與領導的性格直接相關，自戀型性格領導則恰好是該三因素的“天敵”。

（一）領導認同度直接影響員工抑制性建言動力

根據(jù)社會心理學理論，信任是人際交往的重要影響因素，“士為知己者死”，基于相互欣賞、信任和理解基礎上的溝通無疑更為順暢，群體間互不認同則意味著形同陌路，交往時的通常表現(xiàn)是一言不發(fā)。員工一般不會對很難認同自己的領導提出建議，即使該建言屬于促進性建言。抑制性建言在部分人眼中屬于“挑刺”和“攻擊性言語”，對個體而言，不認同接受自己的人屬于社會心理學上的陌生人范疇，社會個體通常不會直接在言語和行動上向陌生人發(fā)起“攻擊”。

自戀型領導屬于唯我獨尊型的心理人格，其本質上很難認同下屬言行成就。自戀型人格表現(xiàn)為言語、行為、待人、接物多個方面，員工下屬是與領導接觸較多的一類群體，領導自戀與否，員工會很快感知。不認同感一旦形成，員工很難向領導提出抑制性建言。盡管坦誠的溝通與信息共享能夠提升組織的效能，但對于部分中國企業(yè)而言，領導者因顧及自己的權威地位，向下的信息尋求實難形成，直接壓制了員工向上的信息進諫[1]。

（二）領導培育的建言效能感直接影響影響員工抑制性建言

根據(jù)社會認知理論，建言效能感直接影響建言者建言動力。建言效能感即建言者對自己完全勝任建言角色和所建言能取得較好效果的主管感知。建言的結果不僅是不確定而且是有一定風險的，建言者需要強大內(nèi)驅力才能完成。實踐證明，建言效能感高的建言者堅信相信自己建議是有價值的，是能夠被組織及領導采納的。建言效能感低的建言者則會認為自己沒有足夠的知識和技巧，不可能給出有價值建議。

多數(shù)領導一般會認為員工建言是對組織負責，允許并鼓勵和適當采納有價值建議是必須的；而部分領導則會內(nèi)心認為員工建言是在挑戰(zhàn)領導權威。根據(jù)社會認知理論，當員工面對著自戀的領導，會覺得領導抑制了自己的成長空間并貶低了自己的價值，會認為領導對自己缺乏人際間的信任和真誠。由于這些因素，員工可能缺乏勇氣去挑戰(zhàn)這樣的領導，反而選擇保持沉默遵從領導的意見以避免一些不必要的風險。效能感并不是與生俱來的，而是個體通過后天逐步學習取得。對員工而言，企業(yè)文化是影響效能感形成的重要因素，而企業(yè)文化主要是由單位領導所決定的，領導自戀沒有培育民主、平等、開放的企業(yè)文化氛圍，員工就很難形成好的建言效能感。

（三）領導與下屬關系直接影響員工抑制性建言

根據(jù)公共關系學理論，平等融洽關系是良好溝通的潤滑劑。人際關系是指人與人在相互交往過程中所形成的心理關系，具體特定人際關系表現(xiàn)為或平等融洽或對立沖突或是視而不見的冷漠。冷漠型關系中很難產(chǎn)生語言溝通和思想碰撞，對立沖突型關系盡管“溝通常有”但卻是互不接受、互相拆臺。抑制性建言對領導糾錯特征極大地挑戰(zhàn)了領導權威，他們擔心進諫后會破壞上下級關系而受到領導的負面評價和信息隱瞞[2]。

領導下屬關系本質是上下級關系，單位中上下級之間需要進行充分有效的資源交換、信息交流。高質量上下級關系意味著領導更認可員工，可以為員工提供更多資源和機會，形成員工獨特相對優(yōu)勢，領導者內(nèi)心傾向于將員工視為“自己人”，給予更多的信任尊重和說話的權利。即便員工建言不當或未取得預期效果，領導也不會責備他們，這顯然有助于提升其心理安全感[3]。對于“自己人”給出的意見，領導者會充分考慮認同，并有可能給予較多的資源作為回報，包括工具性資源（如晉升、獎金和情感性資源、信任和鼓勵等），由此，員工內(nèi)心將認同向關系好的領導建言是職責也是利之所在。

三、領導自戀與員工抑制性建言關系的數(shù)據(jù)調查

本研究使用的數(shù)據(jù)來自于工作一線的員工及其領導，為防止出現(xiàn)共同來源偏差發(fā)生，分別設計兩套問卷，采用上下級配對方式采集數(shù)據(jù)。問卷1調查了下屬的性別、年齡、職位、對領導自戀、建言效能和上司下屬關系的看法。問卷2是由員工的直屬領導完成，用來研究下屬的抑制性建言行為頻率、接受度等。共發(fā)放問卷400份，回收393份，回收率98.3%，有效問卷381份。收集有效樣本中，男性為57.9%，女性為42.1%，領導占22%，員工占78%，在組織的平均任職年限為4.79年。研究結果表明，領導自戀的直接后果是挫傷了員工建言效能感，疏遠了上下級關系，進而嚴重影響員工抑制性建言。

（一）領導自戀負向調節(jié)建言效能影響抑制性建言

第一，組織的建言獻策氛圍和員工的建言積極性成正比。問卷統(tǒng)計顯示，約64%員工認為單位建言獻策氛圍不好，約61%的單位沒有設置建言獻策相關機制，可以看出單位沒有好的獻言暢通渠道、沒有相應地獻言激勵保障機制，則員工不太愿意積極建言。

第二，領導的建言容納度和員工建言動力成正比。約51%的領導認為員工建言價值有限，約有57%的員工基本沒有向領導提出過促進性或抑制性建言?？梢钥闯?，建言效能感是真實存在的，員工是能夠直接感受領導對建言獻策接納度的，領導不認同建議，作為員工就不會主動提出建議。

第三，領導的自戀直接影響員工建言。問卷顯示，38%的員工認為領導屬于剛愎自用自戀自負型，相應地約36%的領導從沒有接受到員工的抑制性建言，可以大膽推測，從沒有接受過抑制性建言的領導很可能是員工眼中的自戀型領導。

（二）領導自戀造成上下級關系疏遠影響員工抑制性建言

第一，領導性格影響上下級間關系。問卷顯示，75%員工認為自己不是上司的朋友，65%的領導認為應與員工保持一定距離并一直這么做。結果可以看出，員工與領導之間關系取決于領導，領導刻意營造距離，擺出高位的姿態(tài)，則員工也不可能將領導視為可以交往暢所欲言的朋友。

第二，領導與員工關系親疏度與建言動力成正比。對單位領導給出過建言員工約為43%員工，其中抑制性建言約16%，員工建言源動力或是有利單位發(fā)展或是有利個人利益，影響因素則是上下級關系融洽度。在問及如何給領導提出抑制性建言時，約58%員工選擇必要時直接提出抑制性建言，有約25%的員工選擇必要時會以匿名方式提出建議。

調研運用社會認知和社會交換理論，實證檢驗了領導自戀與員工抑制性建言之間的作用機制和邊界條件。結果表明，領導自戀降低員工建言效能感，影響其抑制性建言。當然需要明確的是，領導自戀并不是影響員工抑制性建言的唯一因素，即使所在單位建言渠道不暢、與領導關系間不融洽、領導對己認同不高，仍有一定比例員工積極通過多種方式提供抑制性建言。

四、建議

（一）避免自戀型領導產(chǎn)生養(yǎng)成

第一，正視領導自戀的隱性危害。研究結果表明建言是一種具有挑戰(zhàn)性和主動性的員工行為，可以預防危機并幫助管理者識別機會、應對挑戰(zhàn)。但是，員工可能缺乏挑戰(zhàn)自戀型領導者的勇氣，而是選擇遵從領導人員來規(guī)避與抑制性建言相關的風險。員工可能會采取更沉默的行為，對組織里的潛在問題的解決方案可能不會提供給管理層。

第二，避免自戀員工成為領導。領導選任需要在科學合理機制下產(chǎn)生，要避免不合適的人出現(xiàn)在領導崗位。性格分析應當出現(xiàn)在領導任選程序中，應通過人格心理學的相關知識對擬選任對象進行科學評測。

挑選專業(yè)能力強、大局觀好、心胸寬闊、平易近人的員工成為單位的領導。

第三，防止單位領導形成自戀性格。自戀型人格更多是后天形成，領導崗位是自戀人格養(yǎng)成的“沃土”。組織應當防止單位形成滋生領導養(yǎng)成自戀性格的氛圍，要避免員工對領導的吹噓拍捧，要經(jīng)常性展開基于單位發(fā)展的群眾性活動，要讓領導干部主動開展述職述廉等自我批評活動。

（二）為員工抑制性建言創(chuàng)造環(huán)境

第一，不斷增強提高員工的建言效能感。組織必須對領導自戀的影響快速做出反應，增強員工的抑制性建言效能感。建言效能來源于個人因素，如自我效能感和自尊、工作環(huán)境因素、提供支持性工作條件等，單位可以從多個方面采取措施培育提高員工建言效能感，多給予建言員工贊許和認可，最大程度接受容忍員工的批評。

第二，暢通員工抑制性建言渠道。從建言情境來看，高權力距離價值觀內(nèi)嵌在員工思維模式之中，在不了解領導特征時會以此臆斷上級對建議的負面反應[4]。抑制性建言和促進性建言有很大區(qū)別，組織應為抑制性建言提供更為合理適當多元渠道，如為打消員工顧慮，可更多考慮設置匿名獻言渠道，可通過信件、郵件、內(nèi)部網(wǎng)絡平臺等多種途徑。

第三，肯定員工抑制性建言嚴懲領導非寬恕行為。嚴禁組織領導給員工穿小鞋行為，鼓勵領導成為寬恕型領導。組織要在工作上信任支持員工，激發(fā)員工的潛能，增強員工在工作中的責任感，促使他們自發(fā)地做出超越制度約定的角色外行為，如積極踴躍建言回報組織。

五、結語

研究數(shù)據(jù)證實員工抑制性建言與領導自戀有很大關系，并為如何使用抑制性建言提供了新的見解。研究還表明領導自戀影響員工建言效能，需要構建驅動程序來實現(xiàn)抑制性建言。受客觀條件的限制，本研究仍有許多不足之處，如統(tǒng)計來源還可進一步擴大，僅基于400份問卷稍顯單薄，驗證的領域還可拓展，只驗證了建言效能感的部分中介效應，其他問題還有待涉及。

★課題：2017年度長江大學工會、教代會專項研究重點課題《高校教職工訴求表達機制研究》

參考文獻：

[1]劉生敏，廖建橋.中國員工真能被“領”開言路嗎：真實型領導對員工抑制性建言的影響[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2016（6）：58- 68.

[2]劉生敏，廖建橋.“禽”中納諫：多層次真實型領導對員工和團隊抑制性建言的影響[J].管理工程學報，2016（2）：142- 151.

[3]張亞軍，張磊.領導寬恕與員工抑制性建言的關系研究[J].管理世界，2017（12）：184- 185.

[4]劉生敏.員工權力距離對其抑制性建言的影響：真實型領導的調節(jié)作用[J].中國人力資源開發(fā)，2016（19）：46- 55.