付佳敏

[摘 要]文章以日本豐田公司為案例對象，研究了公司的包容型領導風格與組織創(chuàng)新氛圍、戰(zhàn)略人力資源管理間的關系，認為組織創(chuàng)新氛圍的起點是企業(yè)內部管理者的價值觀，創(chuàng)新氛圍的營造在一定程度上依賴戰(zhàn)略人力資源管理。包容型領導通過建設不斷強化的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，將領導方式轉化為組織的特征，從而實現(xiàn)領導包容的落地和組織包容的建立。

[關鍵詞]包容型領導；組織創(chuàng)新氛圍；戰(zhàn)略人力資源管理；豐田公司

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.145

包容型領導是基于員工多樣化、領導的包容性特征等背景而形成的新領導類型，它是關系型領導的核心，備受國內外學者的關注。在理論界，國內外學者一般認為，包容型領導對員工的行為和態(tài)度具有積極影響。包容型領導對員工的心理安全感[1]（Bowers，2012）、組織承諾、工作滿意度[2]（Shore，2011）、創(chuàng)造力[3][4]（Echols，2009；景保峰，2015）、組織創(chuàng)新績效和創(chuàng)造力[5]（Pless，2004）、團隊績效[6]（方陽春，2014）等都具有積極影響；能顯著降低員工的離職傾向[7]（馬躍如等，2014）。同時，包容型領導也在實踐領域中得到充分體現(xiàn)，如豐田、海爾、索尼等。這些企業(yè)內領導者的領導方式促進了優(yōu)秀組織文化和組織創(chuàng)新能力的形成，并對組織績效產生了積極影響。

本文將選取日本豐田公司作為案例研究對象，通過分析公司管理者的包容型領導方式、豐田公司的組織創(chuàng)新氛圍和其戰(zhàn)略人力資源管理三者間的關系，探討包容型領導如何在組織中發(fā)揮作用，即包容型領導如何促進組織創(chuàng)新氛圍的形成。

1 理論基礎

1.1 包容型領導風格與組織創(chuàng)新氛圍

包容型領導指的是在與被領導者互動的過程中表現(xiàn)出開放性（Openness）、可利用性（Availability）及易接近性（Accessibility）。[8]組織創(chuàng)新氛圍是組織成員對組織內部創(chuàng)新工作環(huán)境的共同感知。

組織創(chuàng)新氛圍體現(xiàn)在員工所感知的組織或工作環(huán)境是鼓勵員工冒險和承擔風險、提倡開放性的溝通和決策參與、強調組織和員工學習、強調團隊化的工作方式和合作、培養(yǎng)員工的主動性、給予員工自主權和自由度、給予員工創(chuàng)新行為獎勵的。[9]對員工而言，在組織創(chuàng)新氛圍中，他們具有一致的創(chuàng)新目標和方向，具有一致的創(chuàng)新精神。

1.2 戰(zhàn)略人力資源管理與組織創(chuàng)新氛圍

Wright和McMahan（1992）將“戰(zhàn)略人力資源管理”（SHRM）定義為組織為實現(xiàn)目標而進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。[10]戰(zhàn)略人力資源管理實踐在組織實現(xiàn)創(chuàng)新目標的過程中起關鍵作用。

戰(zhàn)略人力資源管理與組織創(chuàng)新氛圍的關系得到了國內外學者們的驗證。孫銳（2014）認為發(fā)揮組織戰(zhàn)略人力資源管理的作用可以營造出積極的組織創(chuàng)新氛圍。[11]宋典（2011）指出，戰(zhàn)略人力資源管理鼓勵員工參與、重視員工忠誠、強調自我管理，并通過授權向員工傳遞積極創(chuàng)新的信號，這推動了組織創(chuàng)新氛圍的形成。[12]

通過上述理論分析，從特征內容的緊密聯(lián)系我們可以看出，組織創(chuàng)新氛圍是包容型領導精神的塑造。因此從包容型領導風格與組織創(chuàng)新氛圍、戰(zhàn)略人力資源管理的關系中，可以得出邏輯假設：包容型領導通過組織戰(zhàn)略人力資源管理實踐，將領導者們的包容轉化為具有組織特色的創(chuàng)新型氛圍。

2 案例分析

豐田公司于1933年在日本成立。豐田的產品范圍十分廣泛，涉及汽車、鋼鐵、機床、建筑業(yè)等。豐田汽車公司已經成為世界上最偉大的公司之一。豐田公司成功之道在于將創(chuàng)新充斥于公司的方方面面，實現(xiàn)“軟硬”兼具和串聯(lián)，將矛盾文化、目標導向文化、顧客導向文化整合營造出卓越的組織創(chuàng)新氛圍，促進組織的持續(xù)創(chuàng)新和績效的不斷增長。

2.1 豐田公司的包容型領導風格與組織創(chuàng)新氛圍

2.1.1 從領導者價值觀到充滿信念的組織創(chuàng)新氛圍

在過去的幾十年中，豐田公司的創(chuàng)始人已經開發(fā)了豐田的價值觀，包括持續(xù)創(chuàng)新、尊重人的能力、團隊精神、謙虛、顧客第一、親身體驗。豐田通過在職培訓向員工灌輸這些價值觀。在豐田的價值觀下，豐田公司的領導者尊重每一位員工、鼓勵員工表達對項目的不同觀點、愿意傾聽員工的觀點、樂于指導其他員工、鼓勵員工大膽創(chuàng)新、鼓勵員工不懼失敗和挫折。

2.1.2 從領導者鼓勵質疑到充滿自信的組織創(chuàng)新氛圍

豐田公司的等級制度非常嚴格，但它卻給予員工自由。在豐田公司，領導者賦予員工說出相反意見的自由，允許員工說出反向意見，暴露問題。當員工對上級提出相反意見或是質疑上級時，員工具有安全感，一方面是因為豐田期望員工都能按照自己認為正確的做法行動，員工享有無視上級命令的特權；另一方面是員工不擔心批評公司或上級的后果，而是認為對上級的批評是建設性的。

2.1.3 從領導者鼓勵溝通交流到信息流暢的組織創(chuàng)新氛圍

在豐田公司內部，人與人的關系是首要的，信息通過職能和資歷水平在層次結構上自由地上下傳遞，向供應商、客戶和經銷商的外部延伸，員工必須養(yǎng)成在開放的環(huán)境中專心聽意見的技巧。在豐田，領導者讓員工在沒有隔板的大房間里工作，要求員工經常面對面地互動，就是要保證良好的溝通。領導者鼓勵員工加入正式機制，同時也鼓勵員工加入各種非正式群體。

2.1.4 從領導者鼓勵變革到不斷創(chuàng)新的組織氛圍

豐田領導者鼓勵員工思考如何開拓新客戶、新領域、新地理區(qū)域以及如何應對競爭對手的挑戰(zhàn)，使其迸發(fā)出新想法和新做法。領導者經常設置強硬的目標，提高員工的自覺性和自我價值。為實現(xiàn)公司的全球戰(zhàn)略，豐田領導者將目標定位為“全系列市場”，讓員工覺得他們在為有價值的目的服務。

2.2 戰(zhàn)略人力資源管理在豐田創(chuàng)新氛圍營造中的作用endprint

蔣建武等（2010）認為，從營造創(chuàng)新氛圍的內部因素看，戰(zhàn)略人力資源管理鏈接領導者價值觀、組織資源和組織結構，在其內部形成有效的運轉機制，并在促進領導風格營造組織創(chuàng)新氛圍中發(fā)揮著至關重要的作用。[13]豐田的包容型領導將個人的容忍錯誤、鼓勵創(chuàng)新的特質深深地融入公司中。

2.2.1 重視創(chuàng)新思想的人才招聘

持續(xù)創(chuàng)新和團隊精神是豐田公司的價值觀，所以豐田公司領導者在招聘人才時忽略對員工不同背景、不同價值觀的關注，而是主要考慮兩個方面：首先，員工是否在團隊工作中積極參與、相互協(xié)作，是否具有良好的人際交往能力；其次，員工是否具有分析與解決問題的能力，是否能應對工作中各種質量問題的挑戰(zhàn)，是否具有學習的主動性和嘗試新事物的熱情。豐田公司的優(yōu)秀員工們推動著公司在創(chuàng)新道路上不斷發(fā)展。

2.2.2 員工導向的雇用保證

許多公司領導者對待雇員的方式不是晉升就是辭退。終身雇用制度在豐田公司推行，領導者對待員工是包容的，接受其犯錯，鼓勵其改正，專注于提升他們的能力。這種制度增強了員工對組織的忠誠度。例如，在1997年亞洲金融危機期間，豐田的泰國運營經受了四年沒有裁員的損失，訂單已經降下來了?？偨y(tǒng)Hiroshi Okuda：“削減成本，但不涉及任何人?！?/p>

2.2.3 重視思考的員工培訓

豐田領導者親睞員工在職培訓。員工在公司的前十年里，領導者會格外重視培養(yǎng)員工解決問題的方法。在最初的訓練過程中，員工被賦予做出判斷的自由，領導者要求員工思考，這種員工培訓的思想與做法對組織創(chuàng)新氛圍的營造是有直接推動作用的。

2.2.4 重視魅力和謙遜的考核標準

當豐田評估經理或晉升員工時，通常強調過程績效和學習結果。公司重視管理者如何實現(xiàn)自己的目標，如何處理問題，如何培養(yǎng)組織能力以及如何發(fā)展，如何激勵和授權員工，公司采用的考核標準都是模糊的和主觀的。例如個人魅力。個人魅力考核有一個模糊的標準，是開放的，且無法量化，只有與他們密切合作時，你才可以評估他的個人魅力。善于創(chuàng)新的員工往往能獲得比較好的績效評價結果，而重視魅力和謙遜的績效考核便從側面推動了組織創(chuàng)新氛圍的營造。

3 結論與啟示

3.1 結論

在包容型領導類型的組織中，包容型領導的作用不僅僅是領導者鼓勵質疑、鼓勵嘗試、包容失敗、鼓勵開放交流等，更重要的是包容型領導通過不斷完善的戰(zhàn)略人力資源管理實踐將領導方式轉化為組織的特征，構建包容型領導組織的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。

3.2 啟示

當前企業(yè)間競爭愈演愈烈，組織的發(fā)展對組織中人的因素越來越依賴。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)不斷的優(yōu)勢，必須不斷提升對創(chuàng)新的要求。組織不斷創(chuàng)新的需求促使組織管理者重視包容型領導方式對組織創(chuàng)新氛圍形成的重要作用。

從豐田公司成功的案例中可以發(fā)現(xiàn)：

首先，企業(yè)別無選擇，只能包容。要包容企業(yè)的矛盾，包容員工的多樣性特征、包容員工的犯錯。大多數(shù)企業(yè)停止繼續(xù)增長，甚至走下坡路的原因是他們堅持過去成功的過程和實踐，而沒有創(chuàng)新性地往前看。企業(yè)內員工們的價值觀不可能一致，企業(yè)要做的就是努力將員工們融入一個大集體。員工在工作中犯錯是不可避免的，排斥員工犯錯會導致員工躊躇不前，但應該注意的是包容程度的控制，過度包容會導致一系列負面的問題：過度包容企業(yè)的矛盾會導致企業(yè)內部事務的紊亂；過度包容員工的多樣性特征會導致內部的不融合；過度包容員工的失敗會導致員工在工作中的放縱。

其次，企業(yè)必須制定解決矛盾或錯誤的方法。錯誤或矛盾都具有兩面性：一方面，矛盾或錯誤是引導企業(yè)創(chuàng)新的力量，企業(yè)面對矛盾或錯誤時就會想方設法去解決，在這個過程中會獲取新的技術、知識和經驗，從而促進企業(yè)的前進；另一方面，一旦矛盾或錯誤不能得到及時解決或解決的方式不恰當，勢必會給企業(yè)帶來各種各樣的問題，這樣又會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，在面臨矛盾或錯誤的情況下，企業(yè)必須指導員工嚴格、系統(tǒng)地處理矛盾或錯誤。

最后，必須鼓勵員工提出相反的意見和質疑的觀點。無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是高新技術企業(yè)，都在追求不斷的創(chuàng)新。作為企業(yè)的高層管理者，若想獲取新的觀點、新的想法，就應該鼓勵員工提出質疑和相反的意見，就必須能夠接受下級的批評，這樣才能為企業(yè)不斷注入新的活力。在求同存異、鼓勵創(chuàng)新的領導方式下，員工能得到自由的思考和授權，充滿自信，創(chuàng)新的能力才能得到極大的促進，組織創(chuàng)新氛圍才會愈加凸顯。但領導方式的過度開放、過度授權，又容易導致組織中下屬管理的困難的問題，因此，要尋求領導方式開放的恰當?shù)摹岸取薄?/p>

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