劉改紅

[摘要]風靡全球的豐田生產方式作為先進生產制造系統(tǒng)的代表，被眾多企業(yè)所學習、模仿，但很少有企業(yè)能成功，包括不少日本企業(yè)，文章從豐田生產方式的特殊性來闡述豐田方式與中國大陸社會經濟環(huán)境的差異性，提出了豐田生產方式在有些方面的不可復制性，不能大規(guī)模適用于中國企業(yè)。

[關鍵詞]豐田生產方式；生產管理模式；準時化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801156

豐田生產方式被稱為“改造世界的機器”，它鑄就了豐田的輝煌，2017年度全球制造500強豐田汽車以營業(yè)收入17326億元名列第二。它成為繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之后世界生產方式的第三座里程牌，成為全球關注的熱點，被諸多企業(yè)競相效仿。豐田生產方式的書、市場上各種豐田生產方式的輔導，還有諸多的豐田退休人員來到中國搞起了咨詢都是豐田生產方式熱的一種反映。豐田生產方式真的是放之四海皆準、普遍適用于中國企業(yè)嗎？筆者認為，非也。

1豐田生產方式內涵不清

豐田生產方式，字面理解，就是豐田公司的生產經營方式。但在20世紀90年代豐田遭遇“召回門”后社會上一直有爭論。豐田生產方式下質量失效，豐田生產方式過時了嗎？繼而有人說不是所有豐田公司的生產方式等同于豐田生產方式，如第一位豐田出身、傳授豐田生產方式的田中正知教授就將豐田生產方式分為“他所經歷的豐田生產方式”和“社會上的豐田生產方式”兩類。社會上也有“TPS不是一種管理手法與技法”“豐田生產方式不是方法論，而是經營哲學”等論斷。在內涵不清的情況下，一味推行TPS，是很難達到預期效果的。

到底什么是豐田生產方式，追根溯源，“豐田生產方式”一詞為大眾所熟知，我想是來源于豐田公司大野耐一的《豐田生產方式》一書，這里介紹的豐田生產方式才是最正宗、最原汁原味的。文章采用的是通用的概念。豐田生產方式（TPS），亦稱豐田生產體系，或稱準時生產方式，是由日本豐田汽車公司大野耐一及其后繼者為代表的豐田人開發(fā)、推廣的，該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業(yè)里面的種種浪費現象，從而減低成本，提高效益。[1]

2準時化作為豐田生產方式的核心，但不適用于大部分企業(yè)

豐田生產方式有兩大核心，準時化是其中之一。準時化（JIT），是以準時生產為出發(fā)點，“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。拉動式生產是JIT的主要手段，看板、均衡化、零庫存均是實現拉動式生產的手段。

華晨金杯總裝車間實施拉動式生產時，配料遇到了許多意想不到的問題，最后的結果是，總裝車間34個件實行拉動生產，18個件無法實行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存實亡，看板變成一種庫存的信息。事后，華晨金杯請來了麥肯錫公司做咨詢，結論是：“中國企業(yè)學習拉動式生產過程中，與供應商之間的矛盾太大?！边@種方式最終的結果是一種“假大空”，是一種庫存的轉移，不是精益生產意義上的拉動生產。汽車行業(yè)著名媒體人、資深分析師賈新光說，這樣的故事能夠發(fā)生在任何一個學習豐田模式的企業(yè)里。

豐田的JIT確實是非常優(yōu)秀的一種思想，但是可以說這只能是站在制造金字塔頂端的大企業(yè)才能實現。要想做到豐田的JIT，就必須要有能夠讓供應商遵守自己公司決定的規(guī)則的強勢立場。與供應商協(xié)商，采取尋找妥協(xié)方案這樣的“誰都不想當壞人”的做法的話，JIT是不能成立的。（西村一仁）正因為此，在中國推行準時化難上加難。

豐田生產方式的創(chuàng)始人大野耐一也說過，“我們對準時生產方式在商務習慣、勞資關系以及其他許多社會制度不同于日本的外國究竟能否適用，多少抱有些許疑慮”。渡邊捷昭認為零庫存、看板在歐洲和中國等市場可能是不適用的。

3國內現有的生產管理模式與豐田生產方式不兼容

學習一種新的生產方式，需要建立新的價值觀和思維方式。豐田生產方式背后有它的價值觀和企業(yè)精神。從地域上說，中國和日本都屬于東方，應該有著近似的思維模式，在管理上應該有更多相通之處，在推行TPS上應當更具有優(yōu)勢。但實際情況是：

自改革開放以來，國內的多數企業(yè)采用的是歐美的管理模式，泰勒制的在絕大多數。泰勒制的一個重要特征就是計件制，但日本中產聯(lián)TPS專家佐佐木元說“中國企業(yè)……對一線員工的‘計件工資考核方式，追求局部高效率，導致庫存增加?！畱土P式的管理打擊了員工發(fā)現問題，導致改善文化無法形成”。許多企業(yè)將豐田生產方式當作系統(tǒng)來推行，比較典型的是編制操作手冊，這與豐田生產方式所建立的模糊的思維方式是完全不同的。如豐田就沒有崗位說明書，再加上我們中國大陸的文化是有斷層的，這也就造成在中國推行TPS成效不大。

4高離職率的現行環(huán)境不利于豐田模式的推廣

生產方式再厲害也要有人去管，去推行，去運行，去實施。任何一種生產方式的推行，歸根結底還是人的問題。幾乎所有參觀過豐田的人都有一個特別的感受，那就是豐田人那種特殊的“精神狀態(tài)”——工作的認真與專注，貢獻出那么多好點子，感慨豐田人的忠誠度和敬業(yè)度。

在豐田召回危機后，豐田CEO豐田章男在向中國消費者道歉時，說的第一條原因就是人的問題，“由于急速的擴張，一直非常秉承的‘造車育人這樣的一個理念沒有得到很好的落實，換句話說，我們成長的速度超過了我們人才培養(yǎng)速度”。[2]可見，人的因素是TPS成功的主要原因。在日本，在一家企業(yè)，一個崗位上，日本人可以干一輩子，這是他們的文化。而我國呢？在改革開放前，有鐵飯碗，還是可能的。但改革開放后，打破鐵飯碗，人員流動加大，尤其近些年，員工離職率居高不下。2015年的制造業(yè)員工的離職率居首，高達209%；2016年員工平均離職率為201%，制造業(yè)的數據沒有看到，應該只高不低，相當于不到5年時間員工全部換一遍?；谌毡镜慕K身雇傭的文化，豐田敢于花大量的時間和成本，來培養(yǎng)一線員工的技能。我們許多企業(yè)做不到。上市公司對于培訓費花費有要求，所以我們可以看到上市公司花大價錢聘請專業(yè)的培訓機構對員工進行培訓。但一般企業(yè)盡力追求利潤最大化，不可能投入大量的時間花費大量的培訓費。endprint

5企業(yè)的氛圍與制度大不相同

TPS的推行要有適合的土壤。要想使TPS扎下根來，必須準備好相應的“地基”。比如，要實現“帶人字旁的自動化”，就要有可以激發(fā)人的智慧的制度與氛圍；比如，針對改善，要有使員工之間建立起可以誠懇地進行討論的人際關系等。而這一點恰恰是我們所缺的。

大野耐一說“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧”。田中正知說“讓員工對工作產生自豪感，對勞動感到歡喜，向著目標不斷前進，然后，與同事們一起在實現目標時體驗那種成就感”。能做到激發(fā)出人們的智慧與熱情，我認為這是豐田最厲害的地方。在歷史上我們中國也有這樣的時期，那就是新中國剛成立那段時間，那時，人們對工作是滿腔熱忱，工作中可以開展批評與自我批評。但時移世易，這種氛圍在目前中國的企業(yè)里少之又少。

改善不可能自動或自發(fā)地發(fā)生作用，豐田是通過導師帶學員的方式，培養(yǎng)豐田的思維方法。豐田在海外自己的公司推行豐田生產方式的時候，都派駐豐田的指導人員，如，豐田在北美建立工廠時派駐了將近400人的協(xié)調指導人員。這是其他企業(yè)所沒有的條件。

6哲學化的豐田生產方式離我們越來越遠

日本人寫書的特點就是碎碎念，好處是讀著不累，壞處是感覺沒有整體性。認真閱讀大野耐一的《豐田生產方式》，我們便可以感到，雖然有提到準時化、自動化，我們看到的更多的是一系列極其卓越的思想。前面提到的華晨金杯的例子，實施者徐春頗有感觸地總結：“豐田生產方式是一種精神、一種思想，至于如何實現，有很多種土辦法或者說中國人的辦法，實現精益生產的具體要求，并不是非要按照豐田的樣子才能實現?！痹诘谝徊糠痔岬缴鐣嫌袑PS哲學化，如田中正知說“豐田生產方式不是方法論，而是經營哲學”。無形的理論、思想，應用起來，可能千人千面，推廣更難。

7幾十年的模仿中鮮少有成功的中國企業(yè)

實踐是檢驗真理的唯一標準。

在諸多的學習模仿中，成功的案例中除了豐田自己、豐田投資的公司以及豐田的供應商們，其他的企業(yè)似乎并不多。眾所周知，豐田公司對于自己投資的每一個公司都派駐了大量的人員予以輔導，推行豐田生產方式，但即便如此，在豐田自己的投資公司也有實行不了的，如，2017年10月3日關停的豐田位于澳大利亞阿爾托納的制造業(yè)務，在這家公司TPS就未推行成功。

日本有20萬家制造業(yè)企業(yè)，但被媒體介紹為導入了TPS的企業(yè)只不過數十家，這些企業(yè)還不到整個制造業(yè)企業(yè)的001%。如日產，自1974年起10年間推行了一套與看板系統(tǒng)類似的生產體系，但不得不終止。原因是，在于作為實施看板系統(tǒng)基本前提的生產平準化對于日產而言始終是個無法解決的難題。

在我國，關于豐田管理方式的著作和文章最早出現在20世紀80年代，推行TPS比較成功的算是廣汽豐田了，30年多來，諸多的企業(yè)都在試圖模仿豐田公司，但我們很難發(fā)現，有哪家企業(yè)能都像豐田那樣系統(tǒng)、高效、持續(xù)地提高質量和成本效益。豐田生產方式更多的是無形的理論，有形的樣板卻寥寥無幾。如果說幾年的時間沒有推行成功，你可以說時間短，但TPS進入中國已經有30多年了，在這種情況下，不成功，很難說豐田生產方式是適應中國企業(yè)的，很難說這種生產方式是具有推廣的價值的。

總之，個人認為，豐田生產方式作為豐田公司組織生產的方式，無疑是成功的，但其不具有復制性。準時制的引進，鮮有成功。學習豐田，應當學習的是豐田的理念，如持續(xù)改善、零庫存（庫存最小化）、7大浪費、人才培育；也可以學習現地現物、5W等實用的工具、方法，但作為一種生產方式，豐田生產方式是豐田公司的生產方式，于大多數制造企業(yè)并不適用。

參考文獻：

[1] [日]門田安弘新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯4版.石家莊：河北大學出版社，2008

[2] 姜汝祥有問題，現場解決——豐田管理模式背后的秘密[M].北京：中信出版社，2014endprint