什么樣的人算人才

要想知道什么是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來人才，因為你的思想沒有認(rèn)清什么叫人才。

我們往往把人才定義在技術(shù)領(lǐng)域里，但是一個企業(yè)的人才，絕對不局限于技術(shù)領(lǐng)域。只有當(dāng)企業(yè)的每一個崗位都有人才時，這個企業(yè)才真正算是擁有人才的企業(yè)。掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼里，他是。

所有人到格力參觀完以后，都會說格力的管理很厲害，走遍整個公司沒找到一個煙頭，看不到一?；覊m。這個時候，你認(rèn)為這個掃地的是不是人才呢？當(dāng)然是！

以前我們招過一個清華的博士后，當(dāng)時全國這個專業(yè)畢業(yè)的博士后只有兩人。這個人給我?guī)砹耸裁矗?/p>

我們跟他說你懂技術(shù)，能不能從成本上給我們做研發(fā)。因為我們有材料的虧損，所以他來了之后我們希望能有突破。結(jié)果他做了一款叫小蜜蜂的空調(diào)，這個空調(diào)在使用的時候不容易分辨是開是關(guān)。這是按照偷工減料的思維去做的，雖然降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。這樣的人才我不認(rèn)同。

我們通常有一個誤區(qū)，認(rèn)為無論什么崗位，員工學(xué)歷越高越好。其實，絕大多數(shù)人都各懷其才，關(guān)鍵是如何使用。不同崗位需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。

以我為例，剛進(jìn)格力時，沒有賣空調(diào)的經(jīng)驗，但有吃苦精神，有鉆研市場的沖勁，經(jīng)過磨煉摔打后，很快便打開了市場。反過來，如果我當(dāng)初從事技術(shù)或財務(wù)工作，雖然也不會干得太差，但絕不會取得今天的成就。每個人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他提供一個人盡其才的崗位。

我認(rèn)為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而是應(yīng)該取決于這個人有沒有挑戰(zhàn)精神、勤奮精神和奉獻(xiàn)精神。如果有，就給機(jī)會和平臺。

對于人才，道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術(shù)，但我認(rèn)為，你依然不是人才。一個人不愛企業(yè)，或者只為自己利益考慮的人，對于企業(yè)來說他就不是人才。

人才從哪里來

技術(shù)怎么來？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業(yè)里。

技術(shù)可以買別人的，或者合資，但在當(dāng)下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創(chuàng)新。那么，我們對于人才培養(yǎng)的概念是什么？就是堅持自主培養(yǎng)人才。

以前很多企業(yè)自稱擁有多好的外國人才，好像有外國人才這個企業(yè)就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應(yīng)該是我們擁有多少自己的人才。

格力沒有一個外來高薪聘請的人才。中國有巨大的人才庫，關(guān)鍵是我們怎樣培養(yǎng)，有很多年輕人可以成為技術(shù)開發(fā)的核心人群。

企業(yè)家的一個最重要的責(zé)任就是培養(yǎng)人才。格力每年招一兩千個應(yīng)屆大學(xué)生，我們來培養(yǎng)他，這一兩千個大學(xué)生中優(yōu)秀的、認(rèn)同企業(yè)文化的人就會留下。

現(xiàn)在格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過30歲，但是有幾千項專利是格力發(fā)明的。雖然格力沒有被評上專家級別的人，但這些平均年齡沒有超過30歲的人才創(chuàng)造了所謂專家沒有的技術(shù)，這就是我們的競爭力。

此外，格力還搭建了一個很好的人才培養(yǎng)平臺，技術(shù)不斷升級，一直是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。比如，格力的光伏空調(diào)擁有世界上最領(lǐng)先的技術(shù)，但它的開發(fā)團(tuán)隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！

人才被挖怎么辦

在培養(yǎng)人才的過程中，格力也遇到了很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”。

格力培養(yǎng)人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團(tuán)來挖。遇到“挖人”的，怎么辦呢？

有人就說，“董明珠，你漲工資?！蔽艺f，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎么加薪也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。

我認(rèn)為，最重要的是倡導(dǎo)價值追求。格力要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻(xiàn)與企業(yè)、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是好事。

時代在進(jìn)步，你今天擁有技術(shù)不代表明天也能引領(lǐng)，所以格力不斷創(chuàng)新新技術(shù)。從這個角度講，被挖走的人帶走的是舊技術(shù)。這個時代人才是大把的，關(guān)鍵要有好平臺，沒有好平臺，人才也可能不是人才。

從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，挖人并沒有太大用處。第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿足他的一切要求，而這事實上是辦不到的。

第二，挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化和風(fēng)格。中國空調(diào)廠家在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有很多相似之處，但要長期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術(shù)上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。

第三，挖來的人渙散隊伍。自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來一個營銷人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規(guī)、炒機(jī)、虛報工程機(jī)數(shù)量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網(wǎng)絡(luò)，甚至毀掉整個銷售隊伍。

格力有一個規(guī)定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的，無論你多能干，原則上不收留。而事實上，從格力走出去的人沒有見到一個成功的。

管理人，就要得罪人

1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當(dāng)時公司叫我回來當(dāng)部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少。但我反過來又想，如果企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。

當(dāng)時格力內(nèi)部沒有規(guī)章制度，也沒有行為標(biāo)準(zhǔn)，因此：第一，腐敗問題非常嚴(yán)重。第二，日常工作懶散。

我做了兩件事：第一，成立紀(jì)檢辦。把每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標(biāo)準(zhǔn)檢討自己的行為。

比如上班不準(zhǔn)吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說。有一天他們正在吃的時候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰款100元。

那時，后勤人員最高工資也就800塊錢。下班后，我私下給了他100元。不過我跟他申明，這不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。endprint

這件事看起來很簡單，但細(xì)節(jié)決定成敗。對小事不重視，等到出大問題時再想解決就會難上加難。

第二，與“關(guān)系”作斗爭。當(dāng)時總經(jīng)理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，沒人敢得罪。但我查賬發(fā)現(xiàn)了重大問題。一個經(jīng)銷商拿了500萬元的貨，一年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規(guī)矩，財務(wù)通知發(fā)貨，你才能開單。

我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)干部帶來的人，應(yīng)該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到違規(guī)，我不管他如何解釋，罰款100元，全公司通報，工資降一級。

第二天老板找我，說不應(yīng)該降他工資。我跟他講，我要是權(quán)力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護(hù)企業(yè)的利益，就是維護(hù)你的利益。你要不就免我職，我大不了還做銷售。

作為老板，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權(quán)力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應(yīng)該說我是老板最好的打手。

要管別人，先管好自己人

現(xiàn)在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業(yè)內(nèi)部不會有人說我什么，但這種行為會為企業(yè)文化建設(shè)帶來隱患，可能導(dǎo)致產(chǎn)品、乃至整個企業(yè)得不到社會認(rèn)可。

1995年5月，武漢的一個央企老總告訴我哥哥，只要幫他拿100萬的空調(diào)，就給他兩三萬塊錢。我哥哥很高興，因為發(fā)財機(jī)會來了，打電話跟我說，希望能到我這來拿空調(diào)。

從經(jīng)濟(jì)方面考慮，格力沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經(jīng)銷商賺錢，我哥哥也能得錢，是三贏的局面。但是，我這樣做了以后，我的下屬和經(jīng)銷商，都會用另一個思維來看：

第一，我的員工會想，你當(dāng)部長都可以做，我們也跟關(guān)系好的經(jīng)銷商合伙，大家都發(fā)財，可能會形成這樣一個效應(yīng)。

第二，經(jīng)銷商會想：到格力只要找關(guān)系就行了，它沒有制度，變成了關(guān)系學(xué)。

第三，我要是這樣做了，怎么再讓我的員工遵守紀(jì)律？最終可能所有商家，不管通過什么手段都能拿到貨，但他們會從內(nèi)心不認(rèn)可你的企業(yè)，對你的企業(yè)沒有信心。所以當(dāng)時我拒絕了哥哥。

我哥哥很生氣，當(dāng)時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹，此后十幾年都不來往。

去年他生病的時候，我去看他，他說：我今天終于理解你了，你付出那么多，你當(dāng)時能給我方便不給我方便，我也能夠理解。如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。

如何讓每個員工都愛企業(yè)

在格力，沒有等級之差。每個崗位都應(yīng)該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。

格力一線的工人，基本都是來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”，不能因為崗位不同，我們就歧視他們。

他們大部分是初中文化，但格力能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標(biāo)和方向。

員工一直擔(dān)心買不起房子，怎么辦？其實，這不是員工要思考的，而是企業(yè)“當(dāng)家人”要思考的。格力給一線員工一人一房，結(jié)婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。

但格力要求員工保證品質(zhì)與質(zhì)量，只有每一道工序都把質(zhì)量控制好，才能給消費(fèi)者帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。只要其中一個環(huán)節(jié)出錯，整個鏈條就會不完整，就可能傷害消費(fèi)者。如果真正傷害了消費(fèi)者，最終受害的其實還是員工。

所以，要讓每個員工都愛這個企業(yè)，只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個企業(yè)才有競爭力。endprint