文/本刊記者 王騰

建立在成本驅(qū)動+價值驅(qū)動的基礎(chǔ)上的大陸汽車財務(wù)共享中心，從剛成立時簡單地作為減少成本的一個手段，已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)型為一個提供更多價值的部門。

說起德國的大陸汽車，對中國消費者來說有些陌生，但這家專業(yè)的汽車零配件生產(chǎn)商在在業(yè)界卻早已是聲名顯赫。德國大陸集團是德國運輸行業(yè)重要的制造商，主要產(chǎn)品為輪胎，制動系統(tǒng)，車身穩(wěn)定控制系統(tǒng)，發(fā)動機噴射系統(tǒng)，轉(zhuǎn)速表，以及其他汽車和和運輸行零部件，公司總部設(shè)在德國漢諾威，是世界第四大輪胎制造商，排在普利司通、米其林和固特異之后。大陸集團的前身是創(chuàng)立于1871年的橡膠制造商，Continental-Caoutchouc und Gutta-Percha Compagnie。在收購了Siemens VDO之后 ，大陸集團已成為全球五大汽車零部件供應(yīng)商之一。

1994年開始，大陸集團正式開始在中國市場運營，服務(wù)于各個汽車細分市場上主要的汽車生產(chǎn)商。與此同時，也開發(fā)和生產(chǎn)材料、功能部件、零部件和系統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于軌道交通、機械、工程、礦業(yè)及其它重要工業(yè)行業(yè)。大陸汽車投資（上海）有限公司成立于2006年，作為大陸汽車的中國總部和研發(fā)中心，大陸汽車旨在增強大陸汽車在中國的領(lǐng)先地位并推進其本地化。目前，大陸集團在中國共設(shè)有26 處生產(chǎn)基地、17個研發(fā)中心，員工總數(shù)超過25,000名。

共享中心的價值體現(xiàn)

“目前大陸汽車在中國的五大部分業(yè)務(wù)板塊中，底盤與安全事業(yè)部、車身電子事業(yè)部、動力總成事業(yè)部這三部分納入到了財務(wù)共享中心中來，而馬牌輪胎和非輪胎類橡膠制品（康迪泰克）并沒有納入共享中心，原因很簡單，前三部分由于涉及汽車零部件，業(yè)務(wù)量比較大，采用財務(wù)共享中心進行管理可以更好地體現(xiàn)出來規(guī)模效應(yīng)。”談起財務(wù)共享中心目前的運轉(zhuǎn)情況時，大陸汽車中國區(qū)財務(wù)共享中心總經(jīng)理高旭如是說。

目前大陸汽車的財務(wù)共享中心設(shè)在上海，70多個財務(wù)人員管理著下屬11個工廠的財務(wù)運行工作。財務(wù)共享中心的主要服務(wù)范圍包括：總賬會計及年度，月度關(guān)帳，集團，本地財務(wù)報告制定；應(yīng)收賬款，客戶逾期付款管理；應(yīng)付賬款，供應(yīng)商管理；員工費用報銷合規(guī)管理；；人民幣及外幣結(jié)算管理；關(guān)聯(lián)方交易管理；流程與項目管理；發(fā)票集中校驗，進項稅集中認證；財務(wù)相關(guān)文檔管理；上海地區(qū)工廠和總部稅務(wù)操作管理等。

大陸集團中國地區(qū)財務(wù)共享中心（FSCC）是基于新的財務(wù)管理模式——財務(wù)共享服務(wù)中心——而建立的一個部門，致力于實現(xiàn)集團財務(wù)管理方面的規(guī)模經(jīng)濟、標(biāo)準(zhǔn)化和成本節(jié)約。通過將不同國家、地區(qū)的本地會計業(yè)務(wù)統(tǒng)一到財務(wù)中心進行記賬和報告，保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，有效解決了財務(wù)職能建設(shè)上的重復(fù)投入和效率低下的弊端，其運作成本降低；財務(wù)管理水平與效率提高；支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略三大顯著優(yōu)勢讓大陸汽車的財務(wù)共享中心在整個集團的財務(wù)組成中成為一個重要的亮點。

>> 高旭：在系統(tǒng)運行方面，大陸汽車有著德系企業(yè)一貫的謹(jǐn)慎作風(fēng)。

據(jù)了解，從2007年財務(wù)共享中心啟動以來到2012年完成了全部11家工廠的財務(wù)系統(tǒng)并入工作，在這期間，大陸汽車的產(chǎn)品在中國的銷售量已經(jīng)實現(xiàn)了翻翻，但是財務(wù)共享中心依然保持著70多個人的編制，工作效率提升非常顯著。高旭說：“除了賬務(wù)處理之外，我們現(xiàn)在還可以為管理層提供出來更有價值的財務(wù)報告，類似于內(nèi)部管理課題報告，可以在第一時間把管理層所需要的報告直接在系統(tǒng)里統(tǒng)一抓取，然后用統(tǒng)一的格式出成報告，反饋給CFO或者CEO?？梢哉f現(xiàn)在的財務(wù)共享中心從剛成立時簡單地作為減少成本的一個手段而逐步轉(zhuǎn)型為一個提供價值的部門?！?/p>

在系統(tǒng)運行方面，大陸汽車有著德系企業(yè)一貫的謹(jǐn)慎作風(fēng)，高旭說：“目前財務(wù)系統(tǒng)主要還是SAP系統(tǒng)，我們更傾向于多開發(fā)一些外部軟件，在SAP不能操作的情況下輔助我們?nèi)プ鲆恍┣岸说淖詣踊ぷ?。由于我們的SAP接口不會輕易開放，所以許多外部系統(tǒng)無法對我們SAP系統(tǒng)進行直連，所以我們就會涉及到數(shù)據(jù)的落地這一項工作，在這方面下了不少功夫，如果數(shù)據(jù)不能完成落地，那么共享中心運作起來就會比較被動?！?/p>

細化團隊激勵

帶領(lǐng)70多人的財務(wù)共享團隊，在每年業(yè)務(wù)增長量超過10%的前提下，人員配備卻一直沒有增加，這就意味著這個團隊的工作效率必須不斷提升，這讓從事團隊管理的高旭也有了不小的壓力。高旭告訴我們，在整個團隊的激勵和培訓(xùn)方面，大陸汽車制定了長短期結(jié)合的計劃，團隊的每一個人都有清晰的奮斗目標(biāo)，這樣團隊成長起來就比較有效率。高旭說：“從長期規(guī)劃來看，我們按照不同的職位會給出一張很清晰的職業(yè)發(fā)展表，每個新加入的員工都可以看到目前的崗位職責(zé)以及晉升路線。此外從短期激勵來看，我們會定時為員工進行一些培訓(xùn)。每個月，我們都會開內(nèi)部分享會，老員工會把自己工作中的經(jīng)驗分享給其他員工，而且我們的每個工作小組都會定期進行分享會，這樣可以確保員工的知識傳承?！?/p>

事實上，在德國大陸集團總部，應(yīng)用財務(wù)共享中心時間較長而且已經(jīng)比較有經(jīng)驗了，高旭會經(jīng)常學(xué)習(xí)德國總部的經(jīng)驗，高旭說：“我們盡可能地學(xué)習(xí)德國方面的經(jīng)驗，向他們?nèi)〗?jīng)。比如學(xué)習(xí)他們在系統(tǒng)和流程方面是如何設(shè)計的更為合理，然后盡可能地在政策允許的前提下將這些經(jīng)驗應(yīng)用到中國的財務(wù)共享中心來。舉個例子，我們業(yè)務(wù)量最大的發(fā)票結(jié)算這一部分，在德國總部的財務(wù)共享中心已經(jīng)和大部分的供應(yīng)商以及客戶已經(jīng)做到系統(tǒng)直連，因此，互相不需要紙質(zhì)發(fā)票，在出貨了以后就可以直接在系統(tǒng)里交換掉了，雖然我們現(xiàn)在依然需要紙質(zhì)發(fā)票，但是我們可以通過郵件的方式快速匹配和自動脫賬，也實現(xiàn)了效率最大化?！?/p>

成本驅(qū)動+價值驅(qū)動

對于大陸汽車這樣的企業(yè)，建立財務(wù)共享中心顯然是建立在成本驅(qū)動+價值驅(qū)動的基礎(chǔ)上，在共享中心建立之后，財務(wù)共享中心在價值驅(qū)動方面表現(xiàn)的非常明顯，財務(wù)共享中心更加關(guān)注企業(yè)的運行效率和整個經(jīng)營鏈條運轉(zhuǎn)的順暢，并且持續(xù)關(guān)注變革之后對組織的財務(wù)以及在管理角色上發(fā)揮的力量。大陸汽車的財務(wù)共享中心根據(jù)提供的服務(wù)不同分為幾個團隊進行工作，分別是：關(guān)聯(lián)方交易團隊、稅務(wù)團隊、總賬團隊、流程與項目團隊，這些團隊協(xié)同工作并且有著相當(dāng)專業(yè)的運營水準(zhǔn)，高旭告訴我們：“就拿流程與項目團隊來說，他們的工作任務(wù)是致力于對財務(wù)中心進行流程優(yōu)化、識別內(nèi)控發(fā)現(xiàn)點并進行持續(xù)改進，財務(wù)中心項目管理，并提供內(nèi)部咨詢服務(wù)。流程與項目團隊主要業(yè)務(wù)包括內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)立，控制及跟進；EU8的執(zhí)行；對財務(wù)中心KPI指標(biāo)的分析；平衡計分卡的設(shè)計；流程優(yōu)化。同時流程與項目團隊的業(yè)務(wù)也包括勝任力模型的建立；營運資本預(yù)測；主數(shù)據(jù)分析；以及CBS項目的管理。”

對于共享中心未來的發(fā)展，高旭認為自動化的部分還需要持續(xù)完善：“隨著政策的改變，技術(shù)的更迭，自動化所涉及的部分還需要逐漸地提高。在組織內(nèi)部，目前大陸汽車只是將汽車零部件這一部分納入了財務(wù)共享中心，在未來，我們還有可能將其他部分也合并到財務(wù)中心來。此外，加強和亞洲其他國家的財務(wù)共享中心進行橫向合作也是接下來的布局方向，比如大陸集團在菲律賓的財務(wù)中心也有著相似的業(yè)務(wù)組成，我們也在考慮在財務(wù)中心方面是不是可以進行一些跨國界合作，讓其他國家的財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)可以支持到我們的組織內(nèi)部?！?/p>

此外，高旭還將眼光放在將財務(wù)共享更加深入到業(yè)務(wù)的內(nèi)部，經(jīng)過更多的流程改造和數(shù)據(jù)分析，讓工廠的一些管理控制部門更多標(biāo)準(zhǔn)化流程化的工作以共享中心的手段來完成，這樣就可以更高地提升企業(yè)整體的運營效率。

高旭十年前來到大陸汽車，從一個普通的會計做起，到今天，可以說見證了大陸汽車在中國發(fā)展的全部歷程，德系企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)深深地對她產(chǎn)生了影響。高旭善于做很多“前期”工作，在她看來，一個項目的實施不僅要首先想清楚是否符合企業(yè)的特點和實際需求，更重要的是要做大量前期工作。“在我們的工作中有時候會遇到一些流程改進是為了改進而去改變，在沒有清晰實際目標(biāo)的情況下，工作的效果自然就會和預(yù)期有所差距。這個時候我甚至?xí)~外花費人力物力做好前期調(diào)研，做好目標(biāo)分析，只有這些工作都做到位了，才能確保一個項目的順利實施?！?/p>