近年來，中石化石油工程公司圍繞“建設世界一流”的目標，聚焦客戶需求，服務勘探開發(fā)，轉變發(fā)展方式，調整產(chǎn)業(yè)結構，努力將公司打造成為涵蓋油氣勘探開發(fā)生命周期全產(chǎn)業(yè)鏈的一流石油工程與技術服務公司。隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的深入推進，境外隊伍和黨員干部員工不斷增多，中石化石油工程公司黨委針對不同地域和國家差異顯著、隊伍高度分散且流動性強、黨員教育管理難度大等特殊情況和現(xiàn)實問題，探索構建“融合式”海外黨建工作新模式，將推進基層黨建、黨管干部、黨管人才、黨風廉潔、隊伍建設“五項工作”融合到開拓市場中，提高黨員干部隊伍的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)市場發(fā)展與黨建工作“雙促共贏”。

構建“融合式”海外黨建工作模式，可以概括為“一個導向”“五個融合”“矩陣式發(fā)力”——

“一個導向”：就是以“融入中心、融入市場、融入業(yè)務”為目標導向，把握企業(yè)發(fā)展和黨建工作兩個規(guī)律，創(chuàng)造性地落實中石化黨建工作“1+7”制度，將黨建工作與中心任務、市場開拓融合運轉，形成相互融合的機制方法，使黨組織的政治核心作用發(fā)揮得更加具體、規(guī)范和科學，形成黨建工作與企業(yè)中心任務相互促進、有機融合的格局。

“五個融合”：推進基層黨建與海外市場開拓相融合；推進黨管干部與海外市場開拓相融合；推進黨管人才與海外市場開拓相融合；推進黨風廉潔與海外市場開拓相融合；推進隊伍建設與海外市場開拓相融合。通過創(chuàng)新黨建工作模式、創(chuàng)新黨建工作機制、創(chuàng)新黨建工作方式方法，確保海外各項黨建工作有效開展。

“矩陣式發(fā)力”：基層黨建重點推進“黨建+”工程，黨管干部重點完善“選管用”制度，黨管人才重點建立“經(jīng)理人”機制，黨風廉潔重點打造“防火墻”體系，隊伍建設重點實施“同心圓”文化，構建“融合式”海外黨建工作矩陣，打通五條發(fā)力通道，促使海外黨建工作和重點工作相互聯(lián)結、相互循環(huán)、相互推動，激發(fā)出強大合力和創(chuàng)造力。

構建“融合式”海外黨建工作新模式的實踐路徑是：

——抓創(chuàng)新，推進“黨建+”工程，推進基層黨建與海外市場開拓相融合

實施“黨建+項目部”，打造堅強堡壘。按照中國石化境外機構黨組織建設有關要求，細化制訂實施《中石化石油工程公司加強海外項目部黨建工作的實施辦法》，明確了加強海外黨建工作的總體目標、基本原則、職責任務、督導考核等。勝利石油工程公司黨委堅持“支部建在連上”不動搖，按項目、地域建立黨組織，堅持市場開拓到哪里，基層黨組織就建設到那里，堡壘先鋒作用就發(fā)揮到那里。截至2017 年6 月，勝利石油工程公司在外部市場成立了40 個黨支部，有黨員537 名，在沙特、科威特、土庫曼斯坦等3 個規(guī)模較大、黨員較多的項目設立了黨總支，選好配齊黨支部委員，確保黨支部班子組織健全。在組織覆蓋的基礎上，以抓隊伍、強素質、拓市場、創(chuàng)效益為重要衡量指標，對黨支部進行目標化管理考核，分類定級、獎懲兌現(xiàn)，努力把黨支部鍛造成為獨立作戰(zhàn)、善拓市場、創(chuàng)效增效的堅強堡壘。2017 年，勝利石油工程公司40 個海外黨支部中有15 個被評定為“優(yōu)秀”黨支部，其他全部進入“良好”黨支部行列。

實施“黨建+互聯(lián)網(wǎng)”，學習教育到位。針對海外項目黨員干部流動性強、不利于集中的情況，在“兩學一做”學習教育中，勝利石油工程公司黨委強化落實“駐外教育”，通過建專題網(wǎng)站、開微信課堂、設督導QQ群等措施，實現(xiàn)“網(wǎng)上領學、線下促做”，推動學習教育鏈接到12 個海外市場，覆蓋到每名黨員。創(chuàng)新網(wǎng)上黨建工作，利用互聯(lián)網(wǎng)和遠程視頻技術，開展網(wǎng)上召開支委會、黨員大會、上黨課以及干部競聘，打破了時空限制，做到了同時同步。嚴格落實以“三個一”為主要內容的“休班教育”，由回國休假的黨員干部，牽頭組織休班的黨員至少開展1 次集體組織生活、參加1次學習培訓，黨員組織關系所在黨組織至少聽取1 次思想?yún)R報，抓實黨員“雙重管理”，確?！胺棚w風箏不斷線”。

實施“黨建+三基”，推動整體提升。充分發(fā)揮黨支部在基層建設中的核心作用、在基礎工作中的促進作用、在基本功訓練中的帶動作用，落實抓班子、帶隊伍、強三基、保穩(wěn)定、促發(fā)展“五項主要任務”，一體化開展“比學趕幫超”競賽、石油工程“金銀牌基層隊”創(chuàng)建，努力把基層建設成為勇拓市場的主力軍、創(chuàng)效保效的排頭兵、弘揚傳統(tǒng)的主陣地、和諧穩(wěn)定的壓艙石。探索黨建、“三基”一體化融合運行，通過黨支部帶基層班子、黨小組帶班組、黨員帶員工，帶動基層基礎工作整體提升。勝利石油工程公司黨委創(chuàng)造性推進“黨建+三基”模式，明確“爭創(chuàng)金銀牌隊首先要有過硬的黨支部和黨員隊伍”這一標準，把基層黨支部分類定級結果和基層隊“三基”創(chuàng)建結果“互為關聯(lián)”、緊密掛鉤，2016 年，評選表彰了63 個金牌隊、84 個銀牌隊、156個優(yōu)秀隊，涌現(xiàn)出中石化石油工程標桿基層隊2 個、金牌隊29 個、銀牌隊39 個，海外市場隊伍占比約30%，被評為金牌標桿的隊伍均是海外施工隊伍，均是“優(yōu)秀”或“示范”黨支部，形成了“爭金奪銀、勇創(chuàng)一流”的生動局面。

——抓導向，完善“選管用”制度，推進黨管干部與海外市場開拓相融合

樹立市場導向，不拘一格“選”。公司海外項目大多處于自然環(huán)境差、經(jīng)濟落后、政局不穩(wěn)的國家，無論是項目施工還是隊伍管理，都需要班子獨立作戰(zhàn)、獨當一面。公司黨委認真落實習近平總書記對國有企業(yè)領導人員提出的“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的要求，進一步強化黨組織領導和把關作用，嚴把政治關、品行關、作風關、廉潔關，堅持把海外項目班子建設牢牢抓在手上，在選配上，堅持組織配置和競聘選拔相結合，按照“政治素質高的優(yōu)先考慮、國內業(yè)績好的優(yōu)先選拔、外語水平高的優(yōu)先使用”的“三優(yōu)先”原則，著力打造“有世界眼光、懂國際規(guī)則、擅海外管理”的項目班子。勝利石油工程公司黨委聚焦市場、業(yè)績、品德三個維度，把“20 字”好干部標準具體化為“以市場論英雄”“憑業(yè)績選干部”“重品德看作風”的選人用人導向，大力培養(yǎng)選拔“市場型”“實干型”“廉潔型”干部，先后有22 名優(yōu)秀干部被選拔到沙特、科威特等海外市場項目領導班子中任職。

突出考核評價，從嚴從實“管”。公司堅持“讓數(shù)字說話、讓業(yè)績服人、讓市場評判”的原則，探索建立以業(yè)績貢獻為導向的考核激勵辦法。勝利石油工程公司黨委突出市場導向和業(yè)績導向，將單位盈虧、費用控制、效益提升、市場開拓、任務完成等情況作為考核評價的重要內容，確保了考評結果的精確性和合理性。

堅持知人善任，搭建平臺“用”。公司堅持多渠道、多層次識別干部，克服“憑票、憑分、憑感覺看干部”的傾向，定期到外部市場、生產(chǎn)一線、重大項目和基層干部群眾中了解干部，全面觀察掌握干部的見識見解、品質情懷、境界格局、能力水平。對缺乏基層經(jīng)歷的，針對性選派到開拓市場最前沿、改革發(fā)展主戰(zhàn)場、維護穩(wěn)定第一線去接地氣、長才干；對長期在基層工作的，針對性選派到上級機關掛職學習，幫助其拓展視野，增強宏觀把握能力。近年來，安排100 余名干部進行上掛、下派、橫向鍛煉，為干部提供了更廣闊的成長空間。

——抓通道，建立“經(jīng)理人”機制，推進黨管人才與海外市場開拓相融合

拓寬海外項目人才成長通道。勝利石油工程公司認真研究人才成長規(guī)律，搭建干事創(chuàng)業(yè)平臺，建立實施項目經(jīng)理人制度，落實《外部市場項目經(jīng)理管理和激勵暫行辦法》，專門設置一級總監(jiān)、二級總監(jiān)、三級總監(jiān)、四級總監(jiān)職位序列，分別參照二級單位市場開發(fā)總監(jiān)、市場開發(fā)副總監(jiān)、主任師（正科級）、主管師（副科級）執(zhí)行對應，讓在海外市場工作的項目管理人員工作更有勁頭、事業(yè)更有盼頭；加大對海外市場專業(yè)技術和技能操作人員的激勵力度，在項目部設置首席專家、專家等職位，在一線施工隊伍設置主任師、主管師、主任技師、責任技師等專業(yè)技術崗位。

構建海外項目人才持續(xù)培養(yǎng)機制。公司每年滾動開展持續(xù)性、系統(tǒng)性的市場化、國際化業(yè)務培訓，打造形成項目經(jīng)理、帶班隊長、安全官、電氣工程師、司鉆等精品培訓項目，年均培訓市場項目關鍵崗位人才200 余人。創(chuàng)新形成項目經(jīng)理集中培訓、技能訓練和實踐鍛煉的“三段式”培養(yǎng)模式，實施常態(tài)化儲備培訓，模擬海外現(xiàn)場施工流程，做到生產(chǎn)國際化、培訓日?；?，儲備海外項目各類人才1 000 余人，著力培養(yǎng)一批具有國際視野和跨文化溝通能力、熟悉市場規(guī)則、專業(yè)知識豐富、市場敏銳度高、項目管理能力強的“職業(yè)經(jīng)理人”。

提升海外項目人才薪酬的競爭力。公司實施薪酬與效益緊密掛鉤機制，從項目部和員工兩個層面分別完善激勵措施：對項目部，細化經(jīng)營目標責任考核，分類下達約束性指標，加大利潤指標考核兌現(xiàn)力度，形成“創(chuàng)效越多、獎勵越多”的激勵機制；在員工層面，將單機考核結果、施工隊效益水平與員工薪酬收入掛鉤，落實利益共享、風險共擔責任，真正讓外部市場員工與項目形成利益共同體。

——抓常態(tài)，打造“防火墻”體系，推進黨風廉潔與海外市場開拓相融合

廉潔教育經(jīng)?；?。針對復雜的市場經(jīng)營環(huán)境、干部員工隊伍存在廉潔風險方面的隱患，利用“三會一課”、專題組織生活會、民主生活會、廉潔談話、案件警示等多種方式，強化海外項目各類人員的廉潔從業(yè)、自覺接受監(jiān)督的教育；開展“送廉”進基層活動，開設“反腐倡廉講堂”，使廉政教育到市場、進班組。

制度管控長效化。根據(jù)海外業(yè)務任務繁重、資金流量大、領導干部個人處置權力大等特點，公司黨委制定實施黨內巡視、述職述廉、“三重一大”決策、分級授權管理等一系列制度，同時充分發(fā)揮多方審計監(jiān)管的作用，形成反腐倡廉和風險防控體系，保障了海外業(yè)務健康有序發(fā)展。各項目部黨組織結合實際，充分發(fā)揮黨組織在經(jīng)營和業(yè)務領域中的作用，在資金、用工、采辦、合同、結算等各類工作流程中都嵌入了紀檢監(jiān)察審計工作要求，完善管理制度和運行機制，按照程序辦事，靠制度管人，嚴格約束各種經(jīng)營行為。

監(jiān)督檢查常態(tài)化。針對海外項目遠離國內本部、無法沿用國內工程項目監(jiān)管辦法監(jiān)督的現(xiàn)狀，加強海外機構日常工作的監(jiān)督檢查，梳理海外市場關鍵崗位權力清單，強化權力運行節(jié)點控制，健全完善監(jiān)督約束機制，切實承擔起在設備和物資采購、工程分包、勞務用工、工程核算等方面的監(jiān)督責任，提高海外黨員干部員工拒腐防變能力。落實運用監(jiān)督執(zhí)紀“第一種形態(tài)”暫行辦法，對在監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的苗頭性問題，督促各級黨組織履行好主體責任，用好約談、函詢、組織處理等手段，抓好違規(guī)違紀源頭防范。貫徹落實“三個區(qū)分開來”要求，在嚴格執(zhí)紀、精準執(zhí)紀的同時，保護黨員干部在海外市場干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

——抓文化，實施“同心圓”文化，推進隊伍建設與海外市場開拓相融合

融心，理念上共榮。海外項目大多由中外員工組成，有的項目外籍用工來自10 余個國家，是名副其實的“多國部隊”。面對語言、文化和信仰的多元化差異，公司倡導“尊重差異、開放融合”的理念，堅持“帶隊伍從帶人心做起”，人文關懷和心理疏導進崗位、進宿舍、進食堂、進家庭，構建了中外員工“心相通、力相合、情相融”的良好氛圍。定期評選表彰優(yōu)秀外籍員工，并選派到中石化石油工程公司學習參觀，增強了“以中石化石油工程為榮”的歸屬感和“我是一名中國石化員工”的自豪感。積極履行社會責任，鉆測錄等項目充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，為外方和甲方提供培訓基地，進行悉心指導，培養(yǎng)出百余名高級石油工程人才，并吸納為正式雇員，贏得了外界贊譽。

融力，行為上共振。強化“一個項目、一條心、一家人”的理念，開展海外“家”文化實踐和團隊建設，堅持工作上互學、管理上互促、生活上互助，結合重大節(jié)日、重大活動、重要慶典等時機，前方后方共同慶祝、隊里家里共送關懷、中方外方一起互動，切實讓中外員工感受到國內的關懷、項目的關愛、家里的支持。海外各項目部黨組織每逢中秋節(jié)和春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日，邀請外籍員工一起包水餃、吃清真月餅、看春晚節(jié)目，增進了中外雙方員工的感情。外籍員工生病或家中有婚喪嫁娶等事情，項目部黨組織派人專門去參加慰問。SL258 錄井隊在伊朗施工時，中方隊長孫軍、尹遜迎帶領5 名伊朗員工工作，由于伊朗人信奉伊斯蘭教，每天要跪地祈禱5 次，祈禱時間與工作時間有時發(fā)生沖突，孫軍、尹遜迎尊重他們的宗教習俗，寧可自己累點，主動接替一會完成錄井工作。這種氣度贏得了伊朗人對中國人、勝利人的高度尊敬。

融情，情感上共通。海外項目員工長期工作生活在異國他鄉(xiāng)，面臨的工作壓力、心理壓力遠大于國內員工。針對這些情況，勝利石油工程公司深化推行EAP 服務，讓遠在海外的將士們時刻感受到組織的溫暖和關愛。細化一人一事思想政治工作，組建成立海外市場員工人文關懷工作小組，建立出入境國內接送、健康體檢統(tǒng)一安排、心理健康定期疏導、家庭困難協(xié)調處理、SOS 國際救援等“五項人文關懷機制”。對進入沙特大漠、土庫曼斯坦戈壁、印度尼西亞熱帶雨林的員工在出發(fā)前實施心理輔導，模擬當?shù)丨h(huán)境教授應對方法，引導員工在艱苦工作環(huán)境中相互理解、相互支持，強化了在特殊環(huán)境下的心理適應力。針對一線員工牽掛家人家事的心理特點，組織“心系海外情、溫暖送進家”活動，做實做活進家入戶、走訪慰問、志愿服務、助學幫困等送溫暖工程，盡最大努力解決一線員工的后顧之憂。他們連續(xù)組織“海外人員心理調適培訓班”“海外市場員工家庭訓練營”等20 余期，600 多人次參加；創(chuàng)新運用“一線工作角色體驗”“家人寄語”等項目，指導家庭成員之間順暢溝通，營建和諧幸福家庭，受到了海外員工的歡迎。

（本文獲2017年度中央企業(yè)黨建思想政治工作研究成果一等獎，編發(fā)時內容有刪節(jié)，標題有改動。）