仇海燕

【摘要】房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，極大地促進(jìn)了戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的構(gòu)建，已經(jīng)得到了企業(yè)內(nèi)部的高度重視與關(guān)注。預(yù)算存在于整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)相關(guān)部門要加強(qiáng)相互交流與合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，可以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求，獲得較高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮預(yù)算管理體系的應(yīng)用價(jià)值，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。本文主要針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的構(gòu)建展開深入的研究，并提出幾點(diǎn)針對(duì)性的建議，以供相關(guān)人士的借鑒。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 戰(zhàn)略預(yù)算管理 建議

一、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的相關(guān)概述

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略來(lái)分析，主要是人才、資金以及品牌，其中，資金是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的根本，基于資金角度，房地產(chǎn)企業(yè)主要可以分為前期階段（資金快速回籠）、成熟階段（融資上市）以及穩(wěn)步壯大階段（擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額）等。在房地產(chǎn)企業(yè)前期發(fā)展階段中，快速回籠資金是核心，以便于獲得充足的資金扶持，為融資上市提供一定的便捷條件。同時(shí)，關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)，現(xiàn)階段，樓市調(diào)控越來(lái)越嚴(yán)格，諸多房企開始加速進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。相關(guān)人士透露，當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)具有著廣闊的可投資規(guī)模，然而分化趨勢(shì)明顯，部分商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)呈現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)困難等現(xiàn)象。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說，要想更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要構(gòu)建全生命周期預(yù)算計(jì)劃，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算進(jìn)行全方位、多角度領(lǐng)域地規(guī)劃。

二、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理體系構(gòu)建的具體建議

（一）嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算編制時(shí)間和流程

房地產(chǎn)企業(yè)要提前進(jìn)行預(yù)算編制工作，給予上下級(jí)、部門之間充足的溝通時(shí)間。企業(yè)可在9月份開始編制次年預(yù)算，定期開展次年預(yù)算準(zhǔn)備會(huì)議，預(yù)算管理委員會(huì)要積極參與其中。如企業(yè)缺少項(xiàng)目?jī)?chǔ)備，銷售部門要在10月份提出下一年房產(chǎn)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，比如對(duì)樓盤時(shí)間、戶型、單價(jià)以及月銷售計(jì)劃等進(jìn)行預(yù)計(jì)。在會(huì)議中要對(duì)銷售總體預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行深入研討，確定最為適宜的銷售方式，確保下一年銷售預(yù)算與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)保持一致與協(xié)調(diào)。在11月中旬時(shí)，各個(gè)職能部門要通過自上而下、自下而上的方式對(duì)部門預(yù)算進(jìn)行確定，向預(yù)算管理辦公室提供相關(guān)的報(bào)告。辦公室再編制企業(yè)年度預(yù)算，向預(yù)算管理委員會(huì)審批。到了12月份以后，企業(yè)要對(duì)下一年預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行一定的宣傳與推廣，并對(duì)下一年預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，確定第一責(zé)任人，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的順利實(shí)施。

（二）建立健全戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理機(jī)制

戰(zhàn)略預(yù)算管理是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)、且比較復(fù)雜繁瑣的活動(dòng)，在具體實(shí)施中要安排專業(yè)的預(yù)算管理人員。完善預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系，比如預(yù)算管理委員會(huì)或者董事會(huì)要負(fù)責(zé)擔(dān)任預(yù)算決策，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（項(xiàng)目施工單位）和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要共同參與其中。同時(shí)，制定完善的預(yù)算管理制度，制定并出臺(tái)預(yù)算考評(píng)、報(bào)告以及過程控制等具體細(xì)則，保證其高度的操作性。

（三）加大成本控制力度

首先，房地產(chǎn)企業(yè)要設(shè)置成本控制管理部門，順利執(zhí)行成本管理各項(xiàng)制度。要在項(xiàng)目前期、運(yùn)行期間以及竣工期間等安排項(xiàng)目一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員，提供最為真實(shí)準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)信息。其次，要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，提高會(huì)計(jì)工作效率。并與企業(yè)管理系統(tǒng)連接在一起，以便于企業(yè)管理者及時(shí)獲得企業(yè)成本信息，降本增效，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。最后，實(shí)施成本精細(xì)化控制，一些房地產(chǎn)企業(yè)缺少對(duì)期間費(fèi)用的高度重視，沒有加以嚴(yán)格的控制，出現(xiàn)了流動(dòng)資金的浪費(fèi)現(xiàn)象。因此，要對(duì)期間費(fèi)用的使用實(shí)施精細(xì)化控制，降低利潤(rùn)消耗，做好相應(yīng)的宣傳展覽活動(dòng)，增加房屋銷售量。

其中，在建設(shè)實(shí)施階段的成本控制中，開發(fā)商和承建方之間是合作伙伴關(guān)系，與各個(gè)專業(yè)（包材料供應(yīng)商、勞務(wù)分包商）、工程分包商（水電、裝飾等）等進(jìn)行緊密協(xié)作，加快資源整合。在這種模式的影響下，對(duì)開發(fā)商工程管理與溝通協(xié)調(diào)能力提出了明確的要求，極容易出現(xiàn)信息不對(duì)稱現(xiàn)象，甚至造成項(xiàng)目的損失。由此可以看出，加強(qiáng)成本控制是非常有必要的，有助于企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理工作的實(shí)現(xiàn)。

（四）實(shí)施上下游戰(zhàn)略管理

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說，上下游企業(yè)主要是指鋼筋水泥企業(yè)、建筑公司以及中介公司等，企業(yè)與上下游企業(yè)進(jìn)行一體化戰(zhàn)略合作，可以通過參股、控股等方式，以便于提升產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)要嚴(yán)格管理應(yīng)收賬款，對(duì)資金的使用進(jìn)度加以管理和控制，確保企業(yè)預(yù)算有計(jì)劃地進(jìn)行控制，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）調(diào)整預(yù)算周期

房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目開發(fā)周期比較長(zhǎng)，企業(yè)在預(yù)算編制過程中，要按照年度、季度以及月度等對(duì)相應(yīng)的資金預(yù)算進(jìn)行編制，確保項(xiàng)目后續(xù)活動(dòng)的資金儲(chǔ)備。密切關(guān)注項(xiàng)目整體營(yíng)運(yùn)周期，充分考慮工程開發(fā)進(jìn)度、工程預(yù)算以及工程款項(xiàng)等結(jié)算方式，分年度來(lái)進(jìn)行企業(yè)中長(zhǎng)期預(yù)算的編制。

（六）做好企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)管理工作

目標(biāo)利潤(rùn)是企業(yè)事前確定的，要在特定時(shí)間內(nèi)完成，屬于一種全新的管理方法。要對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化，確定第一責(zé)任人，降低成本費(fèi)用。房地產(chǎn)企業(yè)要嚴(yán)格控制目標(biāo)利潤(rùn)的執(zhí)行情況。其一，合理分解目標(biāo)利潤(rùn)，將房地產(chǎn)目標(biāo)利潤(rùn)管理加以落實(shí)，將企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)在各個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行分配，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)要履行的義務(wù)。其二，要通過實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)的差額來(lái)衡量目標(biāo)利潤(rùn)的完成程度，對(duì)于目標(biāo)利潤(rùn)的完成情況要進(jìn)行適度評(píng)價(jià)，并加以考核，明確責(zé)任，實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制，為下一階段目標(biāo)利潤(rùn)的制訂提供一定便利。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的構(gòu)建勢(shì)在必行，可以保證企業(yè)良好的資金管理效果，為企業(yè)贏取更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的構(gòu)建任重而道遠(yuǎn)，企業(yè)要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將其與戰(zhàn)略預(yù)算管理體系聯(lián)系在一起，使之成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機(jī)整體。企業(yè)要合理進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)間和流程的合理安排，加大資金監(jiān)控力度，確保資金的高效使用。

參考文獻(xiàn)

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