零點(diǎn)

一、“觸電”績效，不解其味，茫然無措

我對績效管理的研究始于2000年。在畢業(yè)找工作參加面試的時候，所應(yīng)聘公司人事經(jīng)理告訴我公司準(zhǔn)備“上績效”，所以需要招個人手。那是我第一次聽到“績效”這個詞。我的專業(yè)是經(jīng)貿(mào)英語，和人力資源沒有一點(diǎn)兒關(guān)系，之所以去找人力資源管理方面的工作，完全是一時興致使然。由于對“績效”比較陌生，我只好茫然地點(diǎn)了點(diǎn)頭：“哦，好的，我會好好學(xué)習(xí)績效的?！北M管沒懂，盡管茫然，但是我依稀意識到了一點(diǎn)，那就是“績效”這個東西不簡單！為了開展“績效”工作，還要專門增加一個人手，說明這個工作是很重要的。

很快，我就接到了關(guān)于“績效”的任務(wù)。2000年年底，公司就把成立6年以來第一次績效考核的任務(wù)交給了我。無疑，這是一個重要、艱巨且光榮的工作任務(wù)。具體任務(wù)要求是“設(shè)計(jì)一份績效考核表，組織考核打分，把考核結(jié)果應(yīng)用到年終薪酬調(diào)整上”。領(lǐng)了任務(wù)，我的第一反應(yīng)是去網(wǎng)上查詢資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時候網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于管理類的內(nèi)容本身并不豐富，關(guān)于績效考核的資料更是少之又少。

為了幫助我快速完成方案，公司總經(jīng)理專門托關(guān)系，從他原來供職的西門子變壓器公司人事部要了一張考核表給我參考。于是我憑借著自己在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)的一點(diǎn)關(guān)于績效的知識和西門子的考核表，開始在紙上寫寫畫畫，一周時間就完成了考核方案?？己朔桨咐镏饕目己酥笜?biāo)是“工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度”等，其實(shí)就是所謂的“德能勤績”。為了盡量公平，有效地區(qū)別不同類型的人員，我針對管理人員、基層員工、技術(shù)人員和車間工人設(shè)計(jì)了不同的考核維度和權(quán)重。最終，公司用我做的考核表給所有的員工打了分，并把結(jié)果應(yīng)用到了年終的調(diào)薪上。

盡管工作成果得到了應(yīng)用，但我明顯感覺到第一次設(shè)計(jì)的績效考核方案有一個非常大的缺陷，就是績效考核指標(biāo)和員工的工作職責(zé)沒有任何關(guān)聯(lián)。一張考核表把所有員工都考核完了，導(dǎo)致工作是一套標(biāo)準(zhǔn)、績效考核又是另外一套標(biāo)準(zhǔn)，這是非常嚴(yán)重的不匹配現(xiàn)象。雖然這樣的考核方案通過了公司的要求并得到了實(shí)施，但我始終覺得還要繼續(xù)改進(jìn)一下，起碼做到績效考核和員工的工作職責(zé)相結(jié)合，要通過實(shí)施績效考核真正把員工的工作成果展示出來。

二、潛心研究，內(nèi)外促動，愛上績效

為了解除這個困惑，我開始關(guān)注績效考核的理論，從網(wǎng)絡(luò)上搜尋績效考核的資料。那時，網(wǎng)上關(guān)于績效考核的資料非常少，書店的書籍也是一樣，少得可憐的幾本，不像現(xiàn)在各種主題的績效類的書籍層出不窮。

顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學(xué)習(xí)。公司也意識到了這一點(diǎn)，派我外出學(xué)習(xí)。短短一年多的時間里，我參加了幾次大的公開課，講師都是跨國公司的高管和知名咨詢公司的講師，包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國企業(yè)的人力資源總監(jiān)。

那時候的我在績效管理這個主題上基本上是一張白紙，因此學(xué)習(xí)的時候如饑似渴。當(dāng)時，我已經(jīng)注意到學(xué)習(xí)知識后進(jìn)行培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的重要性。也剛好在那時候我接觸到一本影響我一生的書——《與成功有約》，也就是后來非?；鸬摹陡咝苋耸科邆€習(xí)慣》的臺灣翻譯版。書中講到的高效能人士的七個習(xí)慣（積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、全面更新），給我的職業(yè)生涯發(fā)展帶來了極大的啟發(fā)。

與高質(zhì)量的內(nèi)容相比，在書的前言里面的一句話對我的觸動更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書的時候，你不要只是讀它，最好的學(xué)習(xí)方式是一邊閱讀一邊發(fā)表，把你學(xué)習(xí)到的內(nèi)容通過寫文章的形式與其他人交流?！弊x到這句話時，我眼前一亮，真有道理，非常認(rèn)同，要真正把書本和老師講的精髓轉(zhuǎn)化成自己的語言。

我領(lǐng)悟到了，也這樣做了，而且一直都沒有再停下。每次培訓(xùn)結(jié)束后，我就把在課程上學(xué)到的知識整理成文章，發(fā)表在網(wǎng)絡(luò)上，其中有一篇文章叫《摩托羅拉的績效管理》。這篇文章寫于2002年，后來被幾百家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，并被收入至少5本績效專著里。這篇文章最重要的思想是“企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理”，同時提出了“績效管理的方式是‘目標(biāo)+溝通’”的理念。盡管這樣的論斷從學(xué)術(shù)研究上來講不夠系統(tǒng)，也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但依然為我的績效管理研究開啟了生命之旅。從此，我愛上了績效管理這個主題，這也是我為中國企業(yè)績效管理實(shí)踐吶喊的開始。

三、發(fā)現(xiàn)真諦，腦洞大開，立志為中國企業(yè)績效實(shí)踐吶喊

大約在2002年，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關(guān)于績效管理的定義深深地打動了我。他說：“績效管理是上級和下級之間持續(xù)對話的過程，該過程由主管和員工之間達(dá)成的協(xié)議保障完成?！狈浅：唵蔚亩x，卻蘊(yùn)含著豐富的內(nèi)涵。這個定義用兩個關(guān)鍵詞就把績效管理的實(shí)質(zhì)說清了，它們是“持續(xù)對話”和“達(dá)成的協(xié)議”。

羅伯特·巴可沃的話一下?lián)糁辛宋业男?，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎？我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結(jié)合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對論的質(zhì)能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實(shí)很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單?！爆F(xiàn)在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會說：“績效管理是上下級之間持續(xù)對話的過程這一理念太美了，怎么看都美?！?/p>

對照這個理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現(xiàn)了上級和下級的溝通，又談何持續(xù)？自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機(jī)和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數(shù)企業(yè)的做法，這不正是需要改變的嗎？

受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發(fā)，我開始關(guān)注績效管理這個話題，開始深刻研究績效管理理念，關(guān)注理念如何和中國的企業(yè)結(jié)合。也就是在這個時候，我立下了一個志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產(chǎn)品’，并為中國企業(yè)績效管理落地實(shí)施而吶喊！”在這個志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。

四、邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)，多角度研究，高密度吶喊

我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟和方法，并不會引起讀者的關(guān)注，也不會給人啟發(fā)和思考。要想與讀者產(chǎn)生深度共鳴，就必須從問題出發(fā)，先找出中國企業(yè)績效管理存在的方方面面的問題，然后談?wù)劺硐耄簿褪亲屩袊目冃Ч芾韺?shí)踐成為“上級和下級之間持續(xù)對話的過程”。

于是，我開始了“邊閱讀邊發(fā)表，邊實(shí)踐邊總結(jié)”的寫作之路與職業(yè)生涯，在中國企業(yè)績效管理實(shí)踐的道路上留下了很多的足跡。

足跡1：績效管理≠績效考核

為了告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效就認(rèn)為是考核、談到考核就認(rèn)為是扣分罰錢，我寫了《績效管理，別讓考核絆住了腳》一文，重點(diǎn)剖析了績效管理和績效考核的聯(lián)系與區(qū)別。

績效管理與績效考核的根本區(qū)別在于績效管理是“一個持續(xù)的對話過程”，是立足當(dāng)前，著眼未來，提前設(shè)定目標(biāo)，預(yù)判困難和障礙，是往前看；而績效考核是“一個時間點(diǎn)的具體工作”，是績效管理系統(tǒng)中的一個基本環(huán)節(jié)，是對過去工作的總結(jié)評價，是往后看。

足跡2：直線經(jīng)理的五種績效管理角色

為了讓讀者更好地認(rèn)識績效管理流程，掌握每一個環(huán)節(jié)的內(nèi)容以及管理者在其中的定位和具體職責(zé)，真正把管理者的職責(zé)和績效管理流程緊密結(jié)合起來，我寫了《績效管理中，直線經(jīng)理的五種角色》。

這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結(jié)為五種角色，分別是績效合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員、診斷專家。五種角色分別從管理者如何在績效管理的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用的角度進(jìn)行了闡釋，在績效管理領(lǐng)域，第一次把管理者的角色發(fā)揮和績效管理的流程有效結(jié)合起來。

“績效合作伙伴”對應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過程中，直線經(jīng)理首先要承接公司目標(biāo)，然后通過對話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。直線經(jīng)理自己的績效通過下屬員工整體的表現(xiàn)來獲得。通過這一角色的發(fā)揮，強(qiáng)化了直線經(jīng)理和員工的合作，強(qiáng)調(diào)了員工參與績效管理的重要性，理順了直線經(jīng)理和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級相對對立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。

“輔導(dǎo)員”對應(yīng)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，直線經(jīng)理要作為員工的輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經(jīng)理的幫助下達(dá)成績效目標(biāo)。通過這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型的管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問題、啟發(fā)思考，共同探詢最佳的解決方案。

“記錄員”對應(yīng)過程控制環(huán)節(jié)。好的績效考核結(jié)果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、沒有意外，直線經(jīng)理要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績效表現(xiàn)時，還要及時請員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭論和猜忌。通過這一角色的發(fā)揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績效周期內(nèi)員工績效的真實(shí)信息，對員工的績效進(jìn)行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

“公證員”對應(yīng)績效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績效輔導(dǎo)、績效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，直線經(jīng)理和員工保持了持續(xù)的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。

“診斷專家”對應(yīng)績效診斷、改善提升環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼淖罱K目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進(jìn)的措施。這就需要直線經(jīng)理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發(fā)揮，直線經(jīng)理就像醫(yī)生對待病人一樣是員工績效的“醫(yī)生”，綜合運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實(shí)現(xiàn)自我。

上述文章是我對績效管理理念研究和實(shí)踐的總結(jié)，第一次真正地把績效管理流程和管理者的角色完美地結(jié)合起來。

足跡3：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)

為了探討績效如何落地，如何受到更廣泛的關(guān)注和喜愛，我寫了《績效管理的一把手責(zé)任分析》《績效管理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)》等文章，告誡管理者，企業(yè)一把手對績效管理的關(guān)注應(yīng)該貫穿始終，否則很容易流于形式；管理者必須熱愛績效管理，否則人力資源部將孤掌難鳴，管理者也很難從中受益。有一次我去客戶那里做管理調(diào)研，客戶的人力資源經(jīng)理不停地在說這篇文章，想必是文章寫到他的心里去了。

足跡4：遵循農(nóng)事規(guī)律，校正績效邏輯

為了探討如何避免簡單化操作，避免把績效管理的系統(tǒng)邏輯肢解成簡單地為了考核而考核的邏輯，我寫了《績效管理的行事邏輯——農(nóng)事規(guī)律》，從農(nóng)事規(guī)律（松土—播種—施肥除草養(yǎng)護(hù)—收獲）的角度告誡管理者，企業(yè)想要推行績效管理，就必須遵循規(guī)律和邏輯，做好每一個環(huán)節(jié)。

做績效管理必須從宣導(dǎo)績效管理理念開始，把“松土”環(huán)節(jié)的功課做充分，幫助各級直線經(jīng)理和員工打開心結(jié)，把大家引入門，讓大家對企業(yè)實(shí)施績效管理的目的和價值有所了解和接受；在“播種”環(huán)節(jié)，必須對企業(yè)層面的整體目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和梳理，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)分解，將員工的個人目標(biāo)和組織的大目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來；在“施肥除草養(yǎng)護(hù)”環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)好績效輔導(dǎo)的流程，幫助直線經(jīng)理掌握輔導(dǎo)的技能和方法，推進(jìn)上級和下級之間的“持續(xù)對話”，保障績效管理在雙方的對話溝通中進(jìn)行；最后是“收獲”環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理和員工坐下來，認(rèn)真總結(jié)員工過去一段時間的績效表現(xiàn)，并對每一個表現(xiàn)進(jìn)行評分，判斷員工的提升、對組織的貢獻(xiàn)，查找差距，指出提升方向。

足跡5：筐子理論，立足戰(zhàn)略，抓住核心

為了讓更多的人知道績效管理必須和戰(zhàn)略結(jié)合，必須著眼于大局，通過績效管理把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)結(jié)合起來，我寫了《績效管理的筐子理論》一文，用筐子的結(jié)構(gòu)（筐子的高度、寬度、底部、編筐子的柳條等）解讀了基于戰(zhàn)略的績效管理，并且結(jié)合了時間管理的著名故事，把績效管理的先后順序做了細(xì)致的闡述。告誡管理者，進(jìn)行績效管理，一定要明確先后順序，一定要先定目標(biāo)，不要一開始就從編制表格開始，那樣做就完全背道而馳了。

足跡6：功夫在詩外，警惕表格依賴陷阱

為了讓管理者清晰績效考核真的不是填表打分，我寫了《績效管理，警惕表格依賴癥》一文。告誡管理者，不要在人力資源部門發(fā)績效表格的時候就認(rèn)為有績效考核這回事，人力資源部沒有發(fā)績效考核表格的時候，就無視績效考核的存在，按照老的習(xí)慣做事。其實(shí)，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具，功夫在詩外，千萬不要掉進(jìn)“表格依賴癥陷阱”。

足跡7：量化是基本，溝通才重要

為了告誡管理者不要一味追求量化，我寫了《績效管理，除了量化你還關(guān)注什么》，告誡管理者不要僅僅關(guān)注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關(guān)注了和員工的持續(xù)溝通，關(guān)注了過程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報告提交及時性”這樣無任何意義的指標(biāo)嗎？關(guān)注一下報告的質(zhì)量，會更有助于企業(yè)的業(yè)績提升。

這樣的足跡還有很多，幾年積累下來，以績效為主題的文章已寫了100多篇，內(nèi)容幾乎涵蓋了我認(rèn)為需要提醒管理者的各個方面，包括績效面談、如何制定考核指標(biāo)之類的技術(shù)性文章也寫了很多篇，這些文章大多都發(fā)表在網(wǎng)站、報紙和雜志上，也因此，我在中國期刊網(wǎng)上被定義為中國績效管理領(lǐng)域主要學(xué)者。有的讀者說：“在這個績效管理說法眾多的時代，讀了趙老師的文章，少走了很多彎路！”

五、出版第一本專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》

到2007年的時候，關(guān)于績效的“吶喊”已經(jīng)形成了系列和規(guī)模，但總感覺比較散，也不夠有力量。于是我萌生一個樸素的心愿，希望可以把自己這些年對中國績效管理實(shí)踐吶喊的文章整理成集并出版發(fā)行，可以讓更多的人更方便地知道我的吶喊，并因此而改變對績效管理的看法。

我做到了。2008年1月，由北京工業(yè)大學(xué)出版社出版了我的第一本績效專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》。

讀者對于該書也有不同的看法：有人認(rèn)為實(shí)戰(zhàn)性不強(qiáng)，理論太多；也有人認(rèn)為這本書是“績效管理領(lǐng)域必讀思想書”，可以指導(dǎo)實(shí)踐。有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的讀者，讀了會有更多的感受。

很多讀者用了很好的說法對著作進(jìn)行評價：“讓我對績效管理有了新的看法，對我的管理思路很有啟發(fā)，給了不少在工作中的實(shí)際操作方法和工具?！薄安诲e的工作參考書，運(yùn)用很簡單的案例分析來表述整個管理精髓，這是一部非常成熟的作品，獲得成功理所當(dāng)然?！薄拔一艘粋€星期認(rèn)真研讀該書。我個人認(rèn)為，對于做人力資源工作的人來說，是一本值得一讀的績效管理的書。”在這里想和讀者朋友們說，你們的反饋給了我前進(jìn)的動力，也支持我一路走來不停地為中國的績效管理實(shí)踐吶喊，感謝你們！

《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》一書重點(diǎn)圍繞著績效管理理念本身來闡述，基本上解決了三個問題：

第一個問題是績效管理的思想。從績效管理的本質(zhì)出發(fā)，以“持續(xù)對話的過程”定義績效管理的核心實(shí)質(zhì)，在每一章節(jié)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)，貫穿全書。

第二個問題是績效考核和績效管理的區(qū)別。向讀者清晰地闡述了績效管理的基本流程，包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與面談、績效診斷與改進(jìn)、績效激勵。

第三個問題是各級管理者如何正確認(rèn)識自己的角色，如何把自己的職責(zé)和績效管理緊密結(jié)合起來。這些角色包括：總經(jīng)理或老板的角色是“支持和推動”；HR的角色是“咨詢顧問、體系建設(shè)者和維護(hù)者、工具方法的提供者、直線經(jīng)理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執(zhí)行和反饋”，執(zhí)行就是指執(zhí)行公司的績效管理制度，向HR部門反饋制度執(zhí)行中存在的問題，向員工反饋他們的考核結(jié)果；員工是“績效的主人”，員工必須自動自發(fā)，參與到績效管理中，對績效提出高標(biāo)準(zhǔn)，在直線經(jīng)理的幫助下持續(xù)成長。

解決了上述三個問題，基本上可以讓管理者明白績效管理是什么、大概的一些做法，以及可能會得到的益處等。如果讀者讀了這本書可以得到這些東西，我想已經(jīng)足夠了。