趙磊

我們經常會說“團隊參與”，試圖用集體思考的方式達成團隊的共識。在這個過程中，我們卻經常因為過往的工作習慣，使團隊思考落入陷阱之中，不僅沒有取得良好的成果，反而在效果上適得其反。實際上，團隊思考比個體思考要難得多，這不僅僅是因為有些伙伴擅長于一個人獨自思考，更是源于在團隊思考過程中，團隊成員缺乏必要的思考規(guī)則與工具，沒有體驗到團隊思考的有益之處。

追究對錯而不是解決問題

情境分析：很多團隊在討論問題的時候，批評性的問題提出的很多，經常有人會在會議中提問：誰做的？誰的責任？當時為什么這么做？……人們的關注點往往集中在事件的對錯上，而非盡可能地羅列當時的真實情境，通過“復盤”的方式，幫助參與者思考如何做得更好、有沒有更好的解決方式，以幫助團隊更好地成長。

處理方法：事先建立討論規(guī)則；不以對錯為討論的中心點，而是以檢討如何進行改善為核心；盡量多地提出有利于思考的問題，而不是質疑性的、批評性的問題。

“麥霸”的影響力

情境分析：幾乎在每一個團隊會議中，都會活躍著一些“麥霸”，他們大聲表達自己的意見，并且試圖引人注意。還有一種說法叫“三人成虎”，就是一些相互熟悉的人相互應和，也會影響會議思考的整體走向。這兩種意見，往往容易成為會議的最終意見。在這個過程中，那些不太善于表達的伙伴，雖然也可能會有一些不同意見，但往往會非常容易地放棄思考，不再發(fā)表其他意見。一旦這種會議風格形成了習慣，團隊的整體思考會開始退化，多元化的聲音不再存在。

處理方法：利用結構化的方式進行討論；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼，讓每個人都有同等表達意見的機會與權利；使參與者面對白板闡述意見，而不是與他人的意見面對面，避免更多的爭辯。

團隊思考的結果不一定大于個體思考結果

情境分析：有一個有意思的故事，當只有一個和尚、兩個和尚的時候，吃水都沒有問題，但第三個和尚出現以后，卻出現了沒水吃的情境。當團隊思考過程中，參與者非常想突出自己的意見或者立場非常明確的時候，會形成極端的意見爭論的情境，最終無法達成共識?；蛘撸矔霈F一些參與者為了不想造成團隊內部的爭執(zhí)，而默默地選取了“其他人認同的那部分意見”，從而并沒有表達出自己的想法，而這種結果卻是我們最擔心的，因為團隊思考的結果小于了個體思考的結果，除了少數人以外，大多數參與者們都會覺得浪費了時間。

處理方法：運用結構化的討論流程；建立某種假設，以幫助一些意見呈現出來；運用系統(tǒng)思考的方式，幫助大家脫離思考的惡性的循環(huán)模式；增加一些團隊的外部人員，帶來“鯰魚效應”。

團隊思考中的社會性偷懶現象

情境分析：經常會發(fā)現在小組討論的過程中，總是有一些人會游離在外面，當有機會與他們面對面討論的時候，會得到這樣的結論“少我一個人的意見，也無所謂”……這種現象并不是個例，往往也不是他們惡意的行為，而是因為小組討論過程中人數設置得不夠合理，當小組人數超過5人時，這種現象就會在多余的人中發(fā)生。所以，小組成員在6人以下，是比較合適的配置。

處理方法：劃好小團隊人員配置；事先劃定每個參與者的角色與任務；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼，讓每個人都有同等表達意見的機會與權利；規(guī)定發(fā)言的規(guī)則，以鼓勵大家積極發(fā)言，而不隨意打斷他人的發(fā)言。

情緒上的對立

情境分析：“我根本就沒聽他的意見，因為我本身就非常討厭那個發(fā)言的家伙?！痹趯嶋H的會議中，這樣的牢騷會有很多，人們因為各種原因，或者擔心在現場產生更強烈的“情緒上的對立”，因而不愿意發(fā)表自己的真實意見。這時會議的主持者是否能夠覺察到場域的變化，引領大家進入深入的討論，就要看主持人的水平如何了。

處理方法：敏感覺察場域的變化；當發(fā)生對立時，必要的休息是很好的緩沖機會；運用意見矩陣，引導大家面對白板而不是面對面進行爭論。

管理者的智慧

情境分析：我們的管理者在主持會議的時候，雖然秉承著中立的、群策群力的原則，期待參與者說出創(chuàng)意的意見，但由于經歷過較多的實踐，因此可能會習慣性的說出“答案”或“評價性的意見”，告訴參與者們應該這樣做，或者不應該這樣做。管理者與參與者之間本身就有層級、地位的差距，這樣的情況多次發(fā)生以后，參與者將不再會積極參與，而是會在會議上采取試探的方式，先探詢管理者的真實意思，再根據所獲得的結果表達意見，表面上看團隊討論非常和諧，但卻不再有創(chuàng)新性、多元化的想法產生。

處理方法：在討論前建立規(guī)則，管理者不在第一、二、三位發(fā)言；不說答案、不說評價性的結果，而是闡述自己思考的過程，激發(fā)大家的共同思考；利用便利貼，讓更多人的聲音為大家所聽到。

在團隊參與過程中，需要更好地激發(fā)團隊成員的創(chuàng)意。在這個過程中，需要避免落入團隊思考的陷阱，運用相對應的工具與方式，幫助團隊更好地思考。只有團隊體驗到團隊思考的喜悅，成員間才會建立起伙伴關系，產生真正的團隊精神。