金秋 曹詠梅 吳侃侃

摘要：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管控的重要手段，其關(guān)鍵點(diǎn)在于防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文首先分析了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特性，指出企業(yè)面臨主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)為集團(tuán)業(yè)務(wù)類型的不同以及多重委托代理關(guān)系導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)偏離母公司預(yù)期結(jié)果而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。然后討論了財(cái)務(wù)管控工作的目標(biāo)；最后，圍繞財(cái)務(wù)管控工作優(yōu)化問(wèn)題詳細(xì)分析了財(cái)務(wù)管控工作應(yīng)扮演角色特點(diǎn)，提出了財(cái)務(wù)管控配套支持措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)管控工作；財(cái)務(wù)管控角色；財(cái)務(wù)管控配套支持

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特性分析

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，集團(tuán)中的母公司由于占有絕大部分集團(tuán)資源，是整體優(yōu)勢(shì)的源泉，相比于子公司具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力；而子公司則只能夠被動(dòng)接受資源分配，同時(shí)執(zhí)行固有的、不全面的部分職能，故財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)只集中在集團(tuán)母公司。而隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張、股權(quán)結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜、所涉業(yè)務(wù)的逐步延伸，集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也發(fā)生了變化，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也逐漸分散。

就集團(tuán)母公司單體而言，其所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)只是二維性風(fēng)險(xiǎn)，即：一個(gè)維度表示企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，另一個(gè)維度表示運(yùn)營(yíng)成果與既定目前之間的偏差程度；而集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則呈是立體性風(fēng)險(xiǎn)，第三個(gè)維度反映出母子公司間復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。

因此，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩個(gè)方面：一方面，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)母子公司應(yīng)該降低企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生偏差的可能性；另一方面，企業(yè)集團(tuán)母公司應(yīng)該降低管理層級(jí)增加而導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)偏離母公司預(yù)期目標(biāo)的可能性。后一種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)，另外，如果管理層級(jí)擴(kuò)大到孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)時(shí)，這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控難度便更大。

集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控帶來(lái)了更多的挑戰(zhàn)，對(duì)財(cái)務(wù)管理能力和管理水平提出了更高的要求：要求集團(tuán)母公司具有較全面的財(cái)務(wù)管理職能，相關(guān)財(cái)務(wù)職能部門具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理能力、較高的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平以及較高的財(cái)務(wù)管理效率。

二、財(cái)務(wù)管控工作的目標(biāo)

針對(duì)新業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)管控工作的核心目標(biāo)是有效平衡“價(jià)值創(chuàng)造”與“價(jià)值保護(hù)”這兩個(gè)不同而相關(guān)的管理目標(biāo)。

（一）價(jià)值創(chuàng)造

績(jī)效管理為中心，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，提高資產(chǎn)的回報(bào)收益率。這就要求財(cái)務(wù)管控在提供真實(shí)、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息的基礎(chǔ)上建立有效的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；提高投資收益率，確保利潤(rùn)水平的持續(xù)增長(zhǎng)。

（二）價(jià)值保護(hù)

風(fēng)險(xiǎn)管理為中心，維護(hù)住集團(tuán)公司省級(jí)平臺(tái)的企業(yè)信譽(yù)和品牌信譽(yù)，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的可預(yù)見(jiàn)性；同時(shí)保持與各類利潤(rùn)相關(guān)者的有效溝通，實(shí)現(xiàn)合理的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)水平控制。

三、財(cái)務(wù)管控工作優(yōu)化

一方面，企業(yè)管控要求財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)評(píng)論的洞察力，有效協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。另一方面，財(cái)務(wù)管控要加強(qiáng)監(jiān)管控制職能，通過(guò)內(nèi)控手段、確保資金與資產(chǎn)案例，更好地面對(duì)經(jīng)營(yíng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（一）財(cái)務(wù)管控角色分析

為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控工作應(yīng)平衡扮演多種不同角色，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的高效支撐、有效管控與價(jià)值提升。

（1）記賬員

是財(cái)務(wù)管控工作中最基礎(chǔ)的角色，也是目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的最主要功能。記賬員角色應(yīng)滿足統(tǒng)一、準(zhǔn)確、及時(shí)、高效等工作目標(biāo)，具體來(lái)說(shuō)，就是需要規(guī)范會(huì)計(jì)核算，對(duì)業(yè)務(wù)交易及時(shí)、準(zhǔn)確地處理；將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)規(guī)則嵌入業(yè)務(wù)流程；實(shí)現(xiàn)服務(wù)資源的集中與共享；滿足內(nèi)外報(bào)告與信息需求。目前，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控已基本做到準(zhǔn)確、及時(shí)，而財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的深度運(yùn)用以及相關(guān)信息的匯總與分享仍需提升。

（2）評(píng)價(jià)員

是財(cái)務(wù)管控工作中管理性的角色。評(píng)價(jià)員角色應(yīng)滿足時(shí)效、合理、協(xié)同、激勵(lì)等工作目標(biāo)，具體來(lái)說(shuō)，要對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)、資源合理配置；企業(yè)財(cái)務(wù)信息的綜合統(tǒng)計(jì)與有效共享；財(cái)務(wù)專業(yè)分析與報(bào)告；關(guān)鍵績(jī)效的分析與評(píng)估。這一角色主要是通過(guò)在實(shí)施全面預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)，以國(guó)投公司為例，已建立集團(tuán)資金按日清收、子公司考核體系化、每年過(guò)千億的統(tǒng)籌融資以及絕大部分利潤(rùn)上繳等管理機(jī)制。

（3）監(jiān)督員

是財(cái)務(wù)管控工作中統(tǒng)籌性的角色，目前部分省級(jí)投資集團(tuán)財(cái)務(wù)管控已通過(guò)項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)總監(jiān)外派和資金結(jié)算中心基本建立這一角色職能。監(jiān)督員角色應(yīng)滿足透明、謹(jǐn)慎、預(yù)見(jiàn)、可控等工作目標(biāo)，具體來(lái)說(shuō)，要建立并完善內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制；強(qiáng)化項(xiàng)目與成本控制；提供并優(yōu)化資金與投資保障；稅務(wù)與監(jiān)管合規(guī)。

（3）業(yè)務(wù)伙伴

業(yè)務(wù)伙伴角色是財(cái)務(wù)管控工作中綜合性的角色，應(yīng)滿足導(dǎo)向、效益、提升、深度等工作目標(biāo)，具體來(lái)說(shuō)，要達(dá)到?jīng)Q策支持，帶來(lái)價(jià)值提升；參與戰(zhàn)略規(guī)劃；梳理效益觀念并明確業(yè)務(wù)導(dǎo)向；引導(dǎo)并支撐價(jià)值成長(zhǎng)；提供有力的決策分析支持。

（二）財(cái)務(wù)管控配套支持

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的價(jià)值引領(lǐng)作用，需要職能部門綜合業(yè)務(wù)針對(duì)性與財(cái)務(wù)增值方式，實(shí)現(xiàn)總部與分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的合理功能配置，平衡集中與分散的運(yùn)作模式及其對(duì)效率、管控與靈活支撐的目標(biāo)。具體措施如下頁(yè)圖1所示：

（1）分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理與支持

以財(cái)務(wù)審核與溝通、零星成本費(fèi)用會(huì)計(jì)、應(yīng)收應(yīng)付賬款具體管理活動(dòng)和發(fā)票及憑證管理為主要任務(wù)；關(guān)鍵配套因素在于根據(jù)子公司“前端”交易支持需要而分區(qū)域設(shè)置，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臄?shù)據(jù)輸入、信息獲取和特點(diǎn)，編制用戶手冊(cè)，關(guān)注終端用戶需求。

（2）分支機(jī)構(gòu)“前端”交易支持

以財(cái)務(wù)狀況分析、新業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)模式建議、資產(chǎn)與工程管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控與稽核、合同例外條款管理和其他專業(yè)財(cái)務(wù)支持為主要任務(wù)；關(guān)鍵配套因素在于財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)功能的結(jié)合，關(guān)注于管理與監(jiān)控，共享知識(shí)與方法，關(guān)注決策與行動(dòng)，成為客戶導(dǎo)向型管控模式。

（3）公司總部集團(tuán)核算處理

以資金收付管理、收入核算、成本費(fèi)用核算、項(xiàng)目會(huì)議、資產(chǎn)核算、總賬核算、出具報(bào)告和核算流程與系統(tǒng)需求規(guī)劃為主要任務(wù)；關(guān)鍵配套因素在于集中化的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)注于運(yùn)營(yíng)操作，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，集中化的交易處理流程和覆蓋各業(yè)務(wù)單元的處理流程。

（4）公司總部財(cái)務(wù)專家中心

以會(huì)計(jì)政策制定、匯總與外部報(bào)告、新業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)模式建議、合同例外條款管理、資產(chǎn)與資金管理籌劃、稅務(wù)籌劃、支持并購(gòu)與投資活動(dòng)、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理以及處理利益相關(guān)者關(guān)系為主要任務(wù)；關(guān)鍵配套因素在于關(guān)注專家視點(diǎn)、整合各種能力，對(duì)“領(lǐng)先實(shí)踐”的探索與借鑒，關(guān)注于問(wèn)題所在與解決問(wèn)題所需知識(shí)，以及結(jié)合全局視角，解決各子公司的問(wèn)題。

四、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)管控的重要手段，其關(guān)鍵點(diǎn)在于防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于因企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型的不同以及多重委托代理關(guān)系導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)偏離母公司預(yù)期結(jié)果而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。為解決這種風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的角色定位，從基礎(chǔ)“記賬員”角色出發(fā)，擴(kuò)充評(píng)論員、監(jiān)督員以及業(yè)務(wù)伙伴的角色職能。

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