高德明

教練的領導方法特別好，但不是萬能的，不是所有事情都適用引導和教練的方式處理。譬如當緊急事故發(fā)生時，更應給予指示。那么？

我們什么情況下用教練的方式來工作？

員工什么時候遇到什么問題需要用教練的方式來引領他？

我們自己什么時候需要教練來幫助我們？

從我現(xiàn)在總結的教練與團隊領導、企業(yè)管理的結合經歷來看，下面的情景是判斷的刻度尺標準。既然是刻度尺，就是1到10的比例需要你根據(jù)情景把握了。

A： 解決問題的方法是領導者給予員工的，領導是專家的身份。

B： 員工根據(jù)自己的經驗和實際情況，來自己找到解決問題的答案，領導是教練的身份。

1A----------------------10B

用這兩個界定你是用教練式的領導，還是用專家式的領導的。它是一個刻度尺的兩個端點。所以在這里總的原則就是：你得出的結論和解決方法在哪里？在哪里有利于變?yōu)樾袆踊蚪鉀Q問題，那么我們就應該采取那一種領導方式。是他自己得出答案有利于轉換成行動，還是你給他答案有利于解決問題，這是一個總的原則。

下面這些思考維度的應用，可以給我們帶來思考。

雙向考慮的問題

一、與談話者的關系。信任度如何？層級關系明晰度？比如如果你給上級提建議，教練的方式可能就好一些。

二、專業(yè)程度認可度，你真的是這個領域的專家嗎？員工認可嗎？在團隊中都各有所長，創(chuàng)新企業(yè)和項目其實沒有專家可言。有時我們會被委派到一個我們自己不熟悉的專業(yè)領域去當leader。這時，教練領導力最重要了。

三、雙方的共同語境，是否有共同的經歷，工作經歷的相似度。

單向考慮的問題

四、對方的能量點是不是很低？我們的情緒是不是低落？

五、目標的清晰與重視程度，對方不重視，而對團隊很重要。

六、問題的私密性，是不是不能公開討論。

在上面的情況下，你就應該考慮應用一定比例的教練式領導方式，比如高效焦點解決教練取向就是通過問句和談話流程，從最終的目標為視角，陪伴我們的員工一起來，探尋他們內在的潛在的能力和資源，達到高效快速的對員工所期待的工作目標，形成策略和一小步的行動。

下面的知識或許對你分析上面的方法有用

3.1知識點一 協(xié)助部屬尋找解決方案的類別

A方式： 是一般主管使用的命令式指導，也就是以外在資源告訴當事人處理事情的方法。

B方式： 是由主管提醒員工在過往的經驗中曾有效處理，建議他繼續(xù)這么做。

C與D： 當事人啟動自我發(fā)現(xiàn)的本能，以引導方式，讓當事者自己發(fā)現(xiàn)問題并找尋資源解決，有自我激勵的作用。

D方式： 是教練式領導，“通過溝通對談，當事者自我發(fā)現(xiàn)可行方案，并知道如何運用?！?/p>

從這個角度思考的原則，也是教練式領導的大原則，哪個方案更有利于執(zhí)行和解決問題，就應用那個方案。

3.2知識點二 從領導的六個角色分析

領導的6個角色

1.教導（teaching）：一般職員初來報到時，傳授其有關企業(yè)崗位相關的知識與資 訊。

2.指導（mentoring）：以個人經驗及分享智慧為主的師徒關系，邊做邊教的實務模式。

3.訓練（training）：有系統(tǒng)性的技術和技能練習：有目的的達到思維或技術上的提升。

4.咨詢（consulting）：以專家與顧問的姿態(tài)，分享業(yè)界都認同的成功經驗。

5.輔導（counseling）：以安撫員工情緒為導向，解決心理問題與挑戰(zhàn)。

6.教練（coaching）：通過對話引導來挖掘對方的資源與方法，以產出行動力。

從職業(yè)角色劃分：

主管： 1，2， 4.

培訓師：3.

專家： 4.

教練： 5，6.

引導師：5，6.

3.3知識點三 企業(yè)結構的教練應對度

董事層高應對度

討論內容：資源-戰(zhàn)略-平臺-修為（未來取向）

管理層中應對度

討論內容：計劃制定-實施（人事物）-監(jiān)督-反饋-總結（時間段取向）

操作層低應對度：

討論內容：小組工作-班級技能-師徒教授