吳偉

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)社交媒體的興起，傳統(tǒng)廣播受眾正被社交網(wǎng)絡(luò)和移動自媒體蠶食，一些廣播頻率為應(yīng)對激烈的競爭市場，推行了績效考核，然而受制于事業(yè)單位體制缺陷和考核方案不成熟，實施效果并不理想。本文以A廣播電視臺為例，對其現(xiàn)有的廣播頻率績效考核方案進行了分析和總結(jié)，找出存在的問題，提出了優(yōu)化思路，建立了一套完整的分層次的績效考核體系，實現(xiàn)績效獎與經(jīng)營業(yè)績上下聯(lián)動，績效獎與貢獻大小掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得，對于激發(fā)頻率職工的積極性和創(chuàng)造性并促進新媒體與傳統(tǒng)媒體融合發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：頻率；績效考核；經(jīng)營業(yè)績；二次分配

隨著互聯(lián)網(wǎng)社交媒體的興起，傳統(tǒng)廣播受眾正被社交網(wǎng)絡(luò)和移動自媒體蠶食，以A廣播電視臺為例，下設(shè)九套廣播頻率，除交通頻率和音樂頻率外，其他七套頻率在收聽率、收聽份額及經(jīng)營創(chuàng)收方面都呈現(xiàn)出大幅下滑趨勢。在嚴(yán)峻的生存危機的逼迫下，各廣播頻率推行了績效考核，但過于粗獷，未能合理考核員工績效、實現(xiàn)獎勤罰懶的目的。針對上述情況，對現(xiàn)有的頻率績效考核方案進行優(yōu)化探析顯得十分有必要。

一、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案的現(xiàn)狀

A廣播電視臺下設(shè)九套廣播頻率，按照“分頻經(jīng)營、統(tǒng)一管理、權(quán)責(zé)明晰、績效掛鉤”的基本原則，實行頻率經(jīng)營負(fù)責(zé)制，各頻率自主開展廣告經(jīng)營工作?？偱_統(tǒng)管財務(wù)，并對各頻率下達年度經(jīng)營創(chuàng)收目標(biāo)任務(wù)，同時負(fù)責(zé)頻率月度和年終績效獎的考核。具體考核方法：某頻率月度績效獎總額=獎金基數(shù)*（某頻率月度經(jīng)營創(chuàng)收進賬/月度目標(biāo)任務(wù)*50%+某頻率月度平均收聽率/上年同期平均收聽率*50%）*∑ 職工崗位職務(wù)或職稱系數(shù)。具體到各頻率，也是參照這個方法考核并分配職工月度績效獎。其中獎金基數(shù)是由人事部門和財務(wù)部門共同核定。年終績效獎則根據(jù)各頻率經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)完成情況，在財政規(guī)定計提的績效獎額度范圍內(nèi)，按照普通員工、科級干部、副處總監(jiān)、正處總監(jiān)四個職級制定并執(zhí)行四個不同檔次的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。

二、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案存在的問題

從廣播績效考核的具體方法不難看出，績效獎與經(jīng)營業(yè)績和收聽率存在一定的掛鉤，產(chǎn)生了一定的積極作用，但仍存在很大的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）考核層次不清晰

經(jīng)營業(yè)績和平均收聽率都是針對全頻率的，是對部門的整體考核，而職工崗位職務(wù)和職稱系數(shù)是針對職工個人的考核，部門和個人考核交織在一起，混亂無序。

（二）考核指標(biāo)單一，缺乏全面性和系統(tǒng)性

僅考核經(jīng)營創(chuàng)收和收聽率兩個指標(biāo)，不能全面反映廣播頻率的社會屬性和經(jīng)濟屬性。某種意義上來說，該績效考核僅僅是績效獎發(fā)放的考核，沒有對職工個人的績效進行考核，缺乏全面性和系統(tǒng)性。

（三）缺乏對新媒體業(yè)務(wù)的考核

新媒體業(yè)務(wù)是廣播業(yè)務(wù)的一個重要組成部分，跟隨媒體融合發(fā)展的大趨勢，傳統(tǒng)廣播正在積極擁抱新媒體，迫切需要從互聯(lián)網(wǎng)市場中分一杯羹，新媒體的重要性日益凸顯。缺乏對新媒體業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核，其考核方案是不完整的，考核結(jié)果是片面的，也不利于新媒體人才的引進與培養(yǎng)。

（四）崗位職務(wù)或職稱系數(shù)納入個人考核方案不符合獎勤罰懶原則

因為崗位職務(wù)或職稱系數(shù)，本身包含在基本工資和崗位工資中，再次作為分配標(biāo)準(zhǔn)，那些高職稱或有職務(wù)的員工，即使不干活，也可以拿到高額的績效獎，助長了大鍋飯和平均主義之風(fēng)，不利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（五）指標(biāo)權(quán)重缺乏合理性

經(jīng)營創(chuàng)收和平均收聽率各占50%的權(quán)重，表明這兩個指標(biāo)同等重要，不盡合理。權(quán)重體現(xiàn)的是某一評價指標(biāo)對崗位工作貢獻的重要程度，即使同一指標(biāo)對于不同的崗位，其重要程度也不一樣，那么賦予的權(quán)重就應(yīng)不同。

三、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案優(yōu)化的原則

（一）層次性

總臺對頻率的考核是整體考核，頻率對于職工的考核是個體考核，因此，總臺對頻率的考核和頻率對職工的考核，要區(qū)別對待，做到層次分明。

（二）全面性

績效考核是對所有頻率及其職工的考核，需要建立綜合指標(biāo)，能夠全面反映頻率的經(jīng)營業(yè)績和職工的績效貢獻，防止片面化。

（三）對等性原則

考核指標(biāo)和崗位職責(zé)對等；指標(biāo)權(quán)重和業(yè)務(wù)范圍對等；考核結(jié)果和獎金分配對等。

（四）可操作性原則

考核指標(biāo)具有可衡量性。考核方法需被恰當(dāng)運用，考核搜集到的信息是可靠的，整個考核活動具有公正性。

（五）溝通性原則

在績效考核與考核結(jié)果反饋過程中，考核者需盡快和被考核者進行合理溝通，全方位掌握并解決被考核者工作中出現(xiàn)的問題，以使其有效提升績效水平。

四、A廣播電視臺廣播頻率績效考核方案優(yōu)化的思路

（一）總臺對頻率的考核

總臺負(fù)責(zé)制定全臺的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，逐一分解到各個頻率，并督促和激勵各頻率完成各自的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。總臺下設(shè)機構(gòu)除了頻率是創(chuàng)收部門外，還有很多職能部門，比如辦公室、財務(wù)處、人事處等，是沒有創(chuàng)收的，這就需要各個頻率做大經(jīng)營創(chuàng)收并創(chuàng)造利潤，以保障頻率自身和其他職能部門的正常運轉(zhuǎn)，總臺按照“以收定支、略有盈余”預(yù)算管理目標(biāo)對全臺財務(wù)進行全面調(diào)控?？偱_扮演宏觀管理角色，主要是針對各頻率的經(jīng)營業(yè)績進行考核。

1.指標(biāo)的設(shè)置

（1）經(jīng)營收入，指日常經(jīng)營活動中形成的經(jīng)濟利益的總流入。包括兩大類：（1）傳統(tǒng)媒體收入。以往頻率的經(jīng)營收入主要來源于傳統(tǒng)廣告投放，但隨著廣告市場競爭環(huán)境的加劇，硬廣告投放越來越少，許多廣告商越來越重視對活動的冠名和贊助、線上線下同步宣推等，因此，對經(jīng)營收入的考核不應(yīng)局限于廣告收入，而應(yīng)包括活動、策劃、聯(lián)辦、直播、錄制等各類收入。（2）新媒體收入。利用新媒體渠道運營取得的各類收入，包括“兩微一端”即微信、微博及移動客戶端廣告投放收入、“兩微一端”接入電商平臺獲得分成收入、提供內(nèi)容給新媒體運營商獲得分成收入等。通過采用寬口徑考核模式，最大程度激發(fā)頻率的活力和動力，鼓勵頻率利用一切可以利用的資源來增加經(jīng)營收入。全臺績效獎金總額是根據(jù)經(jīng)營收入乘以財政規(guī)定的比例來提取，只有把經(jīng)營收入規(guī)模做大，即把蛋糕做大了，才能讓每個職工分到蛋糕并且分到足夠的蛋糕。

（2）利潤，指經(jīng)營收入減去各種成本費用[包括人員經(jīng)費、日常公用經(jīng)費、覆蓋成本、節(jié)目制作成本、綜合運行分?jǐn)偝杀荆ㄎ锕堋⑺姎獾龋?、廣告運營成本等]后的凈額。利潤來源于兩個方面：一是增收，二是節(jié)支。廣播頻率長期以來只考核經(jīng)營收入指標(biāo)，很少關(guān)注成本，未實行全成本核算，成本費用控制意識淡薄，因此，壓縮成本開支大有潛力可挖，應(yīng)鼓勵頻率厲行節(jié)約，有效降低各種成本，嚴(yán)格控制各種費用，這些最終都會反映到利潤上。通過該指標(biāo)的考核，倒逼頻率總監(jiān)既要學(xué)會勤儉持家，摒棄以往那種大手大腳花錢的習(xí)慣，而不是腳踩西瓜皮——滑到哪里算哪里，因為節(jié)約的每一分錢都將構(gòu)成利潤，同時還要做到經(jīng)營有方，開展經(jīng)營業(yè)務(wù)時嚴(yán)格把關(guān)投入產(chǎn)出比，賠本的買賣堅決不能干，否則會攤薄利潤。

2.指標(biāo)系數(shù)的確定

績效獎總額根據(jù)經(jīng)營收入和利潤乘以各自的系數(shù)來提取，實行績效獎與經(jīng)營收入和利潤上下聯(lián)動。首先，系數(shù)的確定應(yīng)遵循兩個原則：一是利潤指標(biāo)的系數(shù)應(yīng)大于經(jīng)營收入指標(biāo)的系數(shù)，不僅要考核經(jīng)營數(shù)量更要考核經(jīng)營質(zhì)量；二是經(jīng)營收入和利潤的綜合貢獻與績效獎總額成正比。不同頻率之間橫向比較，哪個頻率經(jīng)營收入和利潤的綜合貢獻大，哪個頻率績效獎總額就拿得多；同一頻率縱向比較，當(dāng)年經(jīng)營收入和利潤的綜合貢獻比上一年度大，當(dāng)年績效獎總額就比上一年度多，反之亦然。真正體現(xiàn)多勞多得，貢獻大，拿得多，貢獻小，拿得少。其次，經(jīng)營收入中的新媒體收入計提系數(shù)要遠高于傳統(tǒng)媒體收入的計提系數(shù)，在新媒體起步初期，可以將該系數(shù)設(shè)定為60%，以突出重點支持和鼓勵新媒體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。最后，系數(shù)的確定還應(yīng)結(jié)合頻率的實際情況，包括職工人數(shù)、呼號定位、收聽市場等因素。

3.經(jīng)營業(yè)績考核與績效獎金的提取

經(jīng)營收入指標(biāo)按月度考核，月末總臺財務(wù)部門根據(jù)各頻率實際經(jīng)營收入進賬乘以核定的系數(shù)計提獎金總額，由頻率進行二次分配。利潤指標(biāo)按季度考核，季度末總臺財務(wù)部門根據(jù)各頻率收入減去各種成本費用得出利潤，再乘以核定的系數(shù)計提獎金總額，由頻率進行二次分配。

經(jīng)營收入和利潤是經(jīng)營結(jié)果的兩個關(guān)鍵指標(biāo)，管控了這兩個指標(biāo)，就等同于管控了整個經(jīng)營過程，把經(jīng)營權(quán)和績效獎二次分配權(quán)交給頻率，既起到放權(quán)激勵又起到監(jiān)督約束的作用，管理與放權(quán)，一張一弛，相得益彰。其好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是總量控制原則。績效獎總量與總體經(jīng)營收入和利潤掛鉤，確?？冃И効傤~在財政部門核定的比例范圍內(nèi)可控，并可以預(yù)留部分績效獎額度在全臺范圍內(nèi)進行調(diào)控，有助于實現(xiàn)“以收定支、略有盈余”的預(yù)算管理目標(biāo)。

二是動態(tài)浮動原則。頻率及職工月度和季度績效獎與本頻率經(jīng)營收入和利潤直接掛鉤，隨經(jīng)營業(yè)績完成情況上下浮動，實現(xiàn)績效獎與經(jīng)營收入和利潤的聯(lián)動。實際上形成了風(fēng)險共擔(dān)，成果共享的機制，強調(diào)多勞多得、多創(chuàng)收多得、多節(jié)約多得。

三是一線傾斜原則。制定全臺績效獎分配方案時，秉著向頻率一線員工傾斜原則，核定頻率的績效獎總量適度提高，高于職能部門20%——40%。實現(xiàn)傾斜拉車人，平衡坐車人，體現(xiàn)崗位的差異性，突出生產(chǎn)經(jīng)營崗位和重要崗位。當(dāng)然，頻率在二次分配時要依據(jù)職工業(yè)績表現(xiàn)、貢獻大小、日常工作等考核，確保無活無薪、獎勤罰懶、多勞多得。

四是重點扶持原則。新媒體發(fā)展處于起步階段，規(guī)模小，技術(shù)弱，人才短缺，要想壯大，離不開政策支持，不僅要在業(yè)務(wù)運營方面加大經(jīng)費投入，更要在人員績效激勵方面給予重點扶持。通過對新媒體收入制定較高的績效獎金提取比例，用以鼓勵與吸引融媒體內(nèi)容制作、技術(shù)創(chuàng)新和運營管理等方面的人才，從而引導(dǎo)和培育傳統(tǒng)媒體與新媒體的融合發(fā)展。

（二）頻率對職工的考核

為有序開展績效考核，在總臺人事和財務(wù)部門的指導(dǎo)下，各頻率應(yīng)建立績效二次分配考核指標(biāo)。

1.指標(biāo)的設(shè)置

（1）宣傳指標(biāo)：主要是宣傳內(nèi)容和傳播質(zhì)量的考核，包括輿論導(dǎo)向和安全播出。

（2）經(jīng)營指標(biāo)：主要是銷售業(yè)績的考核，包括節(jié)目線上線下收入吸納量和個人銷售額。

（3）節(jié)目指標(biāo)：主要是對傳統(tǒng)節(jié)目收聽情況的考核，包括收聽率和收聽市場份額。收聽率和收聽市場份額都是廣告商投放廣告的重要參考指標(biāo)。

（4）新媒體指標(biāo)：主要是原創(chuàng)內(nèi)容和用戶數(shù)據(jù)的考核，包括原創(chuàng)文章和節(jié)目數(shù)、“兩微一端”總用戶數(shù)、月度新增用戶、點擊量、轉(zhuǎn)化率等。

（5）日常指標(biāo)：主要是履行崗位職責(zé)所完成的工作內(nèi)容、工作數(shù)量及其態(tài)度、時效、結(jié)果等方面的考核。包括工作量和執(zhí)行力。

（6）加分指標(biāo)：包括個人或節(jié)目獲得國家級大獎并對頻率或欄目品牌價值有較大提升以及成本節(jié)約方面有突出貢獻等。

2.權(quán)重的確定

根據(jù)重要性程度為各個指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，常見的有專家調(diào)查法（Delphi法），即專家根據(jù)實際的決策問題進行深入調(diào)查研究，結(jié)合自身的經(jīng)驗和學(xué)識合理地確定各屬性權(quán)重的排序。需要指出的是，同一指標(biāo)的權(quán)重會隨著崗位不同而發(fā)生變化。

3.績效考核實施與反饋

頻率負(fù)責(zé)對內(nèi)部職工的日常管理，根據(jù)“誰了解，誰考核”的規(guī)定，應(yīng)由不同層級且對業(yè)務(wù)或日常管理比較熟悉的人員組成頻率績效考核委員會，其成員應(yīng)包括頻率總監(jiān)、節(jié)目或欄目組負(fù)責(zé)人、普通員工。頻率績效考核委員會依照統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)制定具體的績效考核辦法和績效獎分配方案，報總臺人事和財務(wù)部門備案后執(zhí)行?？己宿k法應(yīng)遵循SMART原則，做到“崗位有指標(biāo)、人人有考核”，將部門經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)進行逐級分解與考核，實現(xiàn)壓力傳遞，建立績效導(dǎo)向的內(nèi)部氛圍。頻率績效考核委員會負(fù)責(zé)組織實施績效考核，并將考核結(jié)果對照績效獎分配方案，對總臺核定的月度和季度績效獎總額進行二次分配。

考核結(jié)果應(yīng)及時向被考核者反饋，如果被考核者對考核結(jié)果不滿，可以向總臺人事部門提出申訴，總臺人事部門應(yīng)及時受理，并會同頻率績效考核委員會調(diào)查了解真實情況，做出公正合理的裁決。對于績效考核較差的員工，頻率績效考核委員會要做好面談溝通，深入了解和認(rèn)識當(dāng)前員工的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決辦法，幫助提高員工個人績效，也有助于提升整體績效水平，真正實現(xiàn)績效考核的目的。

五、結(jié)語

通過對A廣播電視臺現(xiàn)有廣播頻率績效考核方案的優(yōu)化，建立一套完整的分層次的績效考核體系，實現(xiàn)績效獎由總臺宏觀調(diào)控與頻率自主二次分配相結(jié)合，績效獎與經(jīng)營業(yè)績上下聯(lián)動，績效獎與貢獻大小掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得，有助于調(diào)動頻率職工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們的活力和動力，形成“總監(jiān)帶頭干、骨干拼命干、群眾搶著干”的局面，從而達到提升收聽率、收聽份額并扭轉(zhuǎn)經(jīng)營創(chuàng)收下滑趨勢以及促進新媒體與傳統(tǒng)媒體融合發(fā)展壯大的目的。

參考文獻：

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