車連夫

企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)志和重要組成部分，具有鮮明的個性和時代特色，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)改革調(diào)整、發(fā)展壯大不可或缺的重要資源和強(qiáng)大的推進(jìn)力量。2014年，按照兵器裝備集團(tuán)的總體部署，重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和重慶長風(fēng)機(jī)器有限責(zé)任公司（以下簡稱建設(shè)工業(yè)和長風(fēng)機(jī)器）整體合并。在隨后的3年時間里，建設(shè)工業(yè)以兵器裝備集團(tuán)領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，把企業(yè)文化的深度融合作為推進(jìn)兩廠整合、實(shí)現(xiàn)從物理疊加到產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的催化劑，助推企業(yè)整合實(shí)現(xiàn)從“形”到“魂”的統(tǒng)一，也為兵器行業(yè)的整合重組探索出了一條道路。

企業(yè)文化融合的探索實(shí)踐

以總體規(guī)劃為牽引，推進(jìn)戰(zhàn)略融合

在整合之初，公司提出了過好“六道關(guān)”（人員整合關(guān)，薪酬統(tǒng)一關(guān)，政策、制度統(tǒng)一關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造關(guān)，產(chǎn)品、工藝、技術(shù)、市場等優(yōu)化關(guān)，文化融合關(guān)）的工作方向，將企業(yè)文化融合納入戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌規(guī)劃，在《中國兵器裝備集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃綱要》的指導(dǎo)下，對文化融合進(jìn)行了總體規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計，并把文化融合作為助推整合的重要抓手。針對公司面臨的新形勢，兼顧傳承與開拓，制定了《公司“十三五”企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》和《企業(yè)文化年度工作推進(jìn)計劃》，完善了文化融合的導(dǎo)航系統(tǒng)。

以精神文化為根本，推進(jìn)思想融合

公司在精神文化融合過程中，重新梳理提煉了具有自身特色的軍工領(lǐng)先文化理念體系。公司組織多次討論，通過收集、整理、提煉意見，系統(tǒng)梳理兩廠文化歷史，圍繞公司發(fā)展思路，組織提煉企業(yè)文化理念，在企業(yè)使命、愿景和核心價值觀等19個方面征集理念初案，明確了企業(yè)文化定位、使命和愿景，提出了實(shí)現(xiàn)這一愿景的核心價值觀、建設(shè)精神、作風(fēng)和形象用語，制定經(jīng)營、管理、成本、人才、質(zhì)量、研發(fā)技術(shù)等12個理念，最終形成并發(fā)布了“JS1612”軍工領(lǐng)先文化理念體系，做到文化建設(shè)“有魂”。

“JS”代表“Jianshe”，即“建設(shè)工業(yè)”；

“1”代表1個文化定位，即“以人為本、與時俱進(jìn)、軍民融合、科學(xué)發(fā)展的軍工領(lǐng)先文化”；

“6”代表公司“軍工領(lǐng)先文化”的6大支柱：建設(shè)使命、建設(shè)愿景、建設(shè)核心價值觀、建設(shè)精神、建設(shè)作風(fēng)、形象用語；

“12”代表公司“軍工領(lǐng)先文化”的12塊基石：經(jīng)營理念、管理理念、成本理念、人才理念、質(zhì)量理念、研發(fā)技術(shù)理念、營銷理念、制造理念、安全理念、保衛(wèi)保密理念、黨建理念、廉潔理念。

同時，還注重抓好精神文化的落地。制作了《建設(shè)工業(yè)企業(yè)文化理念手冊》，印制了文化理念卡片，方便員工利用碎片化時間進(jìn)行學(xué)習(xí)。每年持續(xù)開展“同履一個使命”演講賽，同樹一個愿景”征文賽；舉辦“建設(shè)工匠”優(yōu)秀技藝宣講會，引導(dǎo)員工樹立“工匠精神”；開展“選樹一批典型”活動，重點(diǎn)以《新建設(shè)》報為載體，正面引導(dǎo)員工樹立正確的價值觀與人生觀；每月組織開展豐富多彩的文體活動，發(fā)揮好精神文化的輻射凝聚作用。

以制度文化為保障，推進(jìn)管理融合

建設(shè)工業(yè)在制度文化建設(shè)過程中，以系統(tǒng)梳理公司制度流程管理辦法為切入點(diǎn)，做到“有章”。

兩廠實(shí)施整合后，制度流程優(yōu)化修訂工作在全公司范圍內(nèi)有序展開，形成了制度流程制定-評審-修訂-試行-優(yōu)化（廢止）的良性循環(huán)機(jī)制，促進(jìn)了公司制度流程持續(xù)優(yōu)化。統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算體系，對能源、工裝、輔料制定統(tǒng)一的結(jié)算價格，針對不同產(chǎn)品建立了標(biāo)準(zhǔn)成本，對外購件、原輔料進(jìn)行了成本對標(biāo)分析。統(tǒng)一工藝、質(zhì)量體系，建立了工藝指標(biāo)評價體系，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。建立了兩基地統(tǒng)一的質(zhì)量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量責(zé)任獎懲體系，真正實(shí)現(xiàn)了一個管理體系、一套組織架構(gòu)、一個制度流程、一種文化形態(tài)。同時，修訂了《企業(yè)文化管理評價辦法》，為調(diào)動員工主動參與企業(yè)文化建設(shè)提供了保障。

以物質(zhì)文化為抓手，推進(jìn)載體融合

在物質(zhì)文化建設(shè)過程中，以物質(zhì)文化載體建設(shè)為主線，做到“有形”。

建設(shè)工業(yè)以新區(qū)建設(shè)為契機(jī)，加大了企業(yè)形象標(biāo)識要素在三個基地的廣泛應(yīng)用，大門、景觀、櫥窗、燈箱等完成了設(shè)計施工，對內(nèi)提振了員工精氣神、鼓舞了士氣，對外展示了新建設(shè)新氣象，提升了企業(yè)知名度與美譽(yù)度。近年來，陸續(xù)開展了“同塑一個形象”活動，更新了樓道會議室文化裝飾、廠房標(biāo)識標(biāo)牌，提升了企業(yè)文化形象。開展“同唱一首歌”活動，修訂推廣《建設(shè)工業(yè)之歌》，進(jìn)一步增強(qiáng)員工向心力。重新組織拍攝了公司形象片、產(chǎn)品宣傳片，配合出臺《形象宣傳片管理辦法》規(guī)范管理，在內(nèi)網(wǎng)上及時更新發(fā)布可視化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施了網(wǎng)站建設(shè)改版，全面提升品牌形象。

進(jìn)一步豐富了日常宣傳文化載體，壯大宣傳文化隊伍，打造了“報刊網(wǎng)屏窗+微信”的立體宣傳平臺。一是整合內(nèi)刊，將兩廠原內(nèi)刊《建設(shè)工業(yè)》報和《新長風(fēng)》報整合為《新建設(shè)》報，緊緊圍繞公司深度融合和生產(chǎn)經(jīng)營等主題進(jìn)行宣傳報道，講好企業(yè)故事，凝聚發(fā)展動能。二是宣教凝心，每月編發(fā)《宣教工作》，為基層的形勢任務(wù)教育提供宣教材料。三是新媒體運(yùn)用，開通了“建設(shè)工業(yè)集團(tuán)”微信公眾號，不定期推送公司新聞、安全、保密、黨建、文化等內(nèi)容，目前關(guān)注人數(shù)已達(dá)1 000多人，共計發(fā)布信息百余期，成為公司與員工有效溝通的重要渠道。

以行為文化為關(guān)鍵，推進(jìn)行為融合

建設(shè)工業(yè)在行為文化建設(shè)過程中，以員工及中層管理人員行為規(guī)范的制定與推廣為著力點(diǎn)，做到“有效”。

重新修訂了《員工手冊》《員工行為規(guī)范準(zhǔn)則》，制定了《員工行為規(guī)范》考核辦法，繼續(xù)強(qiáng)化員工行為規(guī)范宣貫，并對全體中層管理人員、團(tuán)支部書記及青年文明監(jiān)督崗百余人進(jìn)行專題培訓(xùn)，制作發(fā)放《員工行為規(guī)范》手冊3 000余冊，做到人手一冊，使“合規(guī)守紀(jì)”成為員工的自覺行動。建立公司每月抽查和基層單位每周自查兩級檢查評價工作機(jī)制，聯(lián)合精益生產(chǎn)部、人力資源部、武裝保衛(wèi)部開展季度聯(lián)合檢查。

去年，黨委工作部、精益生產(chǎn)部、人力資源部聯(lián)合開展了“共守一個規(guī)范，我是文明好員工”活動，現(xiàn)場督導(dǎo)20天，400余人參與。舉行“文明用餐杜絕浪費(fèi)”活動，引導(dǎo)員工文明用餐、減少浪費(fèi)。舉行“同樹一面旗幟”升旗宣誓儀式活動，增強(qiáng)全員文化自覺自信。開展“正確著裝”活動，在各廠房內(nèi)設(shè)置“正氣鏡”，號召全體員工做規(guī)范著裝、安全生產(chǎn)的表率。

企業(yè)文化融合取得的實(shí)效

“1+1=1”的蛻變

兩廠整合不是簡單“1+1=2”的物理疊加，而是產(chǎn)生了“1+1=1”的化學(xué)反應(yīng)，真正實(shí)現(xiàn)組織生態(tài)系統(tǒng)的完全“二合一”，兩廠優(yōu)勢互補(bǔ)，企業(yè)核心競爭力增強(qiáng)，生成一個極具活力和競爭力的嶄新企業(yè)。

整合3年來，公司生產(chǎn)經(jīng)營趨勢向好。2015年，建設(shè)工業(yè)以改革創(chuàng)新的精神統(tǒng)籌推進(jìn)深度整合，全年銷售收入完成年度目標(biāo)的103.8%；實(shí)現(xiàn)利潤總額完成年度目標(biāo)的103.2%；在崗職工人均工資同比增長12%。2016年，公司營業(yè)收入同比增長30.43%，完成年度目標(biāo)的116.19%；利潤總額同比增長34.97%，完成年度目標(biāo)的123.86%；全年在崗職工人均收入同比增長10%。2017年，公司營業(yè)收入同比增長9%，完成年度目標(biāo)的131%，其中經(jīng)營性利潤同比增長72%，完成年度目標(biāo)的115%；在崗職工人均收入同比增加8%。

“1+1>2”的裂變

兩廠整合沒有合成一個“大胖子”，而是從洗牌整合中蛻變成一個有競爭力、有效率、有實(shí)力的“高富帥”，達(dá)到“1+1>2”的裂變效果。

大刀闊斧調(diào)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)布局更加“科學(xué)化”。兩廠整合后，軍民品結(jié)構(gòu)更加合理、資源更加集中，設(shè)備利用效率不斷提高，上下游產(chǎn)業(yè)鏈逐步形成。兵合一處聚研發(fā)，產(chǎn)品項目更加“譜系化”。公司集中資源、集中精力，特種產(chǎn)品譜系實(shí)現(xiàn)了全覆蓋，有力鞏固了保軍地位，有效提升了市場話語權(quán)。專心專注做營銷，內(nèi)外市場更加“專業(yè)化”。公司將原來兩個企業(yè)營銷體系的資源與優(yōu)勢集中起來，專門成立了負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的銷售公司和負(fù)責(zé)國外市場的外貿(mào)公司，國內(nèi)國外市場更加專業(yè)化。鐵拳出擊抓質(zhì)量，軍民產(chǎn)品更加“精品化”。堅決打好“精品工程”這場硬仗，以優(yōu)化修訂后的新質(zhì)量管理體系為頂層設(shè)計，策劃重點(diǎn)工作和重點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)課題，深度整合質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)Ｊ?、質(zhì)量基礎(chǔ)管理。

“1+1<2”的質(zhì)變

通過合并“同類項”，刪除“重復(fù)項”，去掉“無用項”，立竿見影地發(fā)生了“1+1<2”的質(zhì)變。

整合機(jī)構(gòu)人員，實(shí)現(xiàn)精干高效。針對“組織機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事效率低下”的實(shí)際，公司大力推選“四能”改革，在精簡機(jī)構(gòu)，分流人員中采取既要“流”又要“留”的舉措。以直線職能制組織形式為主體，綜合考慮業(yè)務(wù)、地域、人員、管理和風(fēng)險等要素，精干特種產(chǎn)品主體、健全民品架構(gòu)。整合管理體系，提高經(jīng)濟(jì)效益。按照“集中管控、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理、分層核算”的原則，進(jìn)行財務(wù)管理頂層設(shè)計，構(gòu)建新的財務(wù)管控模式；同時加強(qiáng)資金集中管理以及增收降本工作，3年來，累計實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支4.41億元。