劉青華

摘 要 績效管理是實現(xiàn)酒店戰(zhàn)略管理目標(biāo)、體現(xiàn)酒店核心競爭力的重要手段。當(dāng)前，酒店績效管理存在管理手段單一、績效管理指標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、績效管理執(zhí)行不到位等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于酒店的健康發(fā)展。本文從酒店業(yè)當(dāng)前績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析其存在的主要問題，并提出相應(yīng)的改進建議。

關(guān)鍵詞 酒店業(yè) 績效管理 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國經(jīng)濟的日益發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，對旅游及酒店服務(wù)的需求也在不斷增長，酒店行業(yè)迎來了一個蓬勃發(fā)展的新時期。2014年8月21日，國務(wù)院出臺《促進旅游業(yè)改革發(fā)展的若干意見》，到2020年，國內(nèi)關(guān)于旅游的總消費額達到5.5萬億元，全國年出游率達到4.5次/人，旅游業(yè)增加值（Tourism Value Added，簡稱“TVA”）占GDP大于5%。同時，商務(wù)活動的頻繁發(fā)生，比如商務(wù)人士出席各種商務(wù)會議、交流會議、酒會、年會等，這些對住宿的要求都對酒店業(yè)發(fā)展起到了推波助瀾的作用。各地酒店也呈井噴式增長，酒店業(yè)建設(shè)出現(xiàn)過度超前的現(xiàn)象，不少大中城市由于客房出租率不斷下降，互相壓價競爭，引起經(jīng)濟效益滑坡。同質(zhì)競爭、缺乏個性、員工整體素質(zhì)不高、信息技術(shù)落后、品牌效益欠缺是目前酒店業(yè)存在的普遍問題。抓住經(jīng)濟發(fā)展的新時期，努力提供優(yōu)質(zhì)的酒店服務(wù)，不斷苦練內(nèi)功，提高自身的內(nèi)在素質(zhì)，才能在這個競爭激烈的酒店行業(yè)立于不敗之地。績效管理指標(biāo)是當(dāng)前一致公認(rèn)的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)，因此構(gòu)建合理的績效管理體系對于酒店來說至關(guān)重要。當(dāng)前，酒店在績效管理上存在管理層對績效管理手段認(rèn)識不足、績效管理指標(biāo)單一、績效管理指標(biāo)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、績效管理執(zhí)行不到位等問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不利于酒店的健康發(fā)展。

一、當(dāng)前酒店績效管理存在的問題

績效管理是指對個人和團隊的工作績效進行識別、衡量以及開發(fā)，并使績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)性過程?？冃Ч芾硪蠊芾碚叽_保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工績效和組織目標(biāo)之間就建立起直接的聯(lián)系，從而明晰員工對組織作出的貢獻。通過筆者的調(diào)查分析，結(jié)合筆者從事的酒店績效管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)酒店在績效管理方面存在諸多問題，導(dǎo)致酒店管理效率低下、員工工作目標(biāo)不明確、工作積極性不高、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）績效管理指標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度不高

酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)分為長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，短期目標(biāo)應(yīng)為實現(xiàn)長期目標(biāo)的分解，而為實現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)，酒店管理者應(yīng)將短期目標(biāo)進一步分解為各部門的績效管理指標(biāo)，促使各部門管理者及員工上下一心，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而共同努力。同時，績效管理指標(biāo)也是協(xié)調(diào)各部門工作，保證各部門工作目標(biāo)協(xié)同一致的關(guān)鍵指標(biāo)。但是，現(xiàn)實中很多酒店管理者對績效管理存在認(rèn)識不足的現(xiàn)象，對酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)宣傳不到位，缺乏與員工的深入溝通，未能把酒店整體目標(biāo)與每個員工的崗位目標(biāo)結(jié)合，酒店各成員并不能為實現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)而發(fā)揮自身最大的能力，員工對酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)不甚了解，對績效考核指標(biāo)的認(rèn)同度不高。

（二）績效管理手段運用不理想

酒店員工甚至包括酒店管理者對績效管理認(rèn)識不足，往往將績效管理等同于績效考核。年終歲末，行政財務(wù)部通知各部門進行年終考核。在一陣手忙腳亂之后，各層級人員將考核表格交給行政財務(wù)部歸檔保存，考核結(jié)果主要運用于年終績效獎金的分配。隨著獎金分配到位，所謂的績效管理也就告一段落。這樣簡單地把績效考核等同于績效管理，最終會給酒店帶來許多消極影響：第一，員工改善績效的動力來源于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕；第二，績效考核往往把管理者推向了員工的對立面，二者極易產(chǎn)生沖突和矛盾，最終對人員和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和提升都產(chǎn)生了負(fù)面影響；第三，這種只問結(jié)果不問過程的管理方式不利于培養(yǎng)資歷較淺、缺乏經(jīng)驗和工作能力的員工，他們?nèi)菀自谶@種考核模式下自暴自棄，并將失敗的原因歸咎于他人和外部環(huán)境；第四，導(dǎo)致業(yè)績平平的員工對業(yè)績優(yōu)秀者產(chǎn)生抵觸和排擠，認(rèn)為別人多得的其實就是自己失去的，繼而進一步減弱個人主觀能動性的發(fā)揮。

（三）績效管理指標(biāo)太單一

定量指標(biāo)基于過去對外來趨勢的把控，定性指標(biāo)具有預(yù)測性與相關(guān)性，需要兩者有機結(jié)合。很多酒店的績效指標(biāo)存在設(shè)計單一、缺乏權(quán)重的問題，在設(shè)計績效指標(biāo)時，更多的是關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而忽略了對其他方面的評價，只是單純地考察收入與支出，績效評價的結(jié)果不夠全面。這種只重視財務(wù)指標(biāo)評價的績效管理方法會帶來許多問題，酒店的經(jīng)營收支固然重要，但酒店的服務(wù)質(zhì)量、員工的工作態(tài)度、員工的創(chuàng)新及學(xué)習(xí)能力等一系列定性方面的關(guān)鍵指標(biāo)都不列入績效管理指標(biāo)體系，必然會給酒店管理帶來一定的負(fù)面影響。

（四）績效溝通與反饋缺乏

績效管理結(jié)果涉及領(lǐng)域太窄，只與薪酬福利的高低掛鉤，對人事調(diào)整的影響不大，并且得出結(jié)果后沒有與員工進一步的溝通反饋。績效反饋既是一個績效循環(huán)的終點，同時也是下一個績效循環(huán)的起點，起著承上啟下的關(guān)鍵作用，績效反饋的設(shè)置是為了建立一條通道，一條員工可以和酒店高層直接對話的通道。這條通道的存在，能夠有力地保障整個體系在員工心目中的公平性，它不僅能在員工受到不公平考核時給予幫助，同時對管理者也是一種約束，繼而讓員工對酒店、對績效管理體系產(chǎn)生認(rèn)同感。讓員工改進不足之處，幫助員工提高技能，加強服務(wù)意識。同時還需要根據(jù)績效反饋結(jié)果，適時調(diào)整戰(zhàn)略方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、酒店績效管理改進的建議

（一）酒店績效管理指標(biāo)的選取應(yīng)圍繞酒店戰(zhàn)略展開

酒店的發(fā)展有賴于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵管理手段，酒店績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建是實現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。酒店管理者應(yīng)設(shè)定酒店的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，化為部門可執(zhí)行的績效管理指標(biāo)，各部門再根據(jù)下達的績效管理指標(biāo)制定員工的崗位工作目標(biāo)，保證酒店部門和員工工作目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。同時，在酒店內(nèi)部，還應(yīng)加大對酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳與解讀，使各部門管理者和員工都能清楚自己的工作目標(biāo)，加強員工對績效管理的認(rèn)同感和責(zé)任感。對部門績效管理指標(biāo)有疑問和實施過程存在沖突的地方，及時溝通引導(dǎo)，同時加以協(xié)調(diào)，保證績效管理指標(biāo)的有效實施，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供切實保障。endprint

（二）構(gòu)建合理的績效管理指標(biāo)體系

結(jié)合酒店定量與定性戰(zhàn)略管理目標(biāo)，根據(jù)平衡計分卡維度劃分，我們可以把酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)初步分成財務(wù)、顧客、運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度，對酒店的整體目標(biāo)進行細分，各維度之間相互支撐關(guān)聯(lián)、相互融會循環(huán)，使戰(zhàn)略實施的步驟更加明晰，細分目標(biāo)與整體目標(biāo)有機統(tǒng)一。在財務(wù)維度指標(biāo)體系方面，我們可以選取主營業(yè)務(wù)收入、銷售增長率、成本控制率、經(jīng)營毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、人均銷售增長率等財務(wù)指標(biāo)。在客戶方面，可以選取客戶增加數(shù)、新顧客增加數(shù)、電子商務(wù)渠道占比、顧客滿意度等指標(biāo)。在運營方面，可以選取質(zhì)檢與培訓(xùn)得分、固定資產(chǎn)完整率、資產(chǎn)維護響應(yīng)時間等指標(biāo)。在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，可以選取員工滿意度、核心員工流失數(shù)、人均培訓(xùn)小時數(shù)等指標(biāo)。

（三）制定合理的績效管理考核體系

績效管理是對員工貢獻的一種肯定與回報，對員工的工作態(tài)度予以科學(xué)評定，對優(yōu)秀者進行獎勵與贊許?？冃Ч芾磉€能充分挖掘員工的潛能，幫助員工及時解決工作中的問題，糾正錯誤，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化。酒店應(yīng)建立以工資分配為主，人事調(diào)整、教育培訓(xùn)為輔的績效管理考核體系，優(yōu)化工資分配制度，實行差異化分配，并引入酒店部門貢獻成果整體評價標(biāo)準(zhǔn)，同時將個人業(yè)績作為工資分配的考核標(biāo)準(zhǔn)。明晰各崗位部門的任職條件、職責(zé)與權(quán)限，建立多元化的職業(yè)發(fā)展道路，以復(fù)合型人才為核心，以績效制度為平臺，以系統(tǒng)化教育培訓(xùn)為手段，以提升員工素質(zhì)與促進酒店發(fā)展為目標(biāo)。同時，注重績效的反饋與溝通，幫助員工認(rèn)識工作中存在的不足，提升工作能力，發(fā)現(xiàn)績效管理中可能存在的問題，及時改善，為下一個績效管理循環(huán)奠定工作基礎(chǔ)，使績效管理工作不斷完善，為實現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

（作者單位為蘇州衛(wèi)生職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻

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