（副教授），

一、引言

在過去的幾十年間，低成本優(yōu)勢一直是我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心（蔡瑞林，2014；陳圻，2016）。但隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，過度依賴成本優(yōu)勢所帶來的弊端逐漸凸顯。“中國制造”受到發(fā)達(dá)國家技術(shù)優(yōu)勢和新興經(jīng)濟(jì)體成本優(yōu)勢的夾擊，勞動力和資源紅利不再（莫長煒，2014），我國制造業(yè)企業(yè)的資源稟賦結(jié)構(gòu)已悄然改變。資源作為企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入要素，其價值的發(fā)揮基于企業(yè)生產(chǎn)活動的組織與配置，而這種配置的過程即為企業(yè)價值鏈的整合過程，配置結(jié)果即表現(xiàn)為企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。在我國國情下，針對現(xiàn)有的資源稟賦結(jié)構(gòu)，企業(yè)從價值鏈整合的角度進(jìn)行關(guān)鍵的成本投入，提高價值鏈上資源的配置效率，推動競爭優(yōu)勢層級提升具有重要的戰(zhàn)略意義。資源基礎(chǔ)理論指出了“有價值、稀缺、難以模仿、不可替代”的資源對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要性（Bar?ney，1991），但其并沒有過多關(guān)注這些資源具體是哪些資源，企業(yè)又該如何配置資源、進(jìn)行關(guān)鍵要素投入來提升競爭優(yōu)勢。

我國制造業(yè)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升不僅僅需要發(fā)展高附加值環(huán)節(jié)，而且需要通過匹配性的成本要素投入來優(yōu)化整個制造系統(tǒng)。當(dāng)下傳統(tǒng)制造業(yè)與現(xiàn)代信息技術(shù)的深度融合使得傳統(tǒng)行業(yè)的界限逐步消失，價值鏈逐步重新構(gòu)建，企業(yè)在內(nèi)部價值鏈?zhǔn)湛s的基礎(chǔ)上，將非戰(zhàn)略性的價值活動外包給其他企業(yè)（盛豐，2014），將有限的資源投入價值鏈中高增值環(huán)節(jié)來培育成本優(yōu)勢，從而改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和價值創(chuàng)造。在國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)長期依靠低成本優(yōu)勢所導(dǎo)致的競爭力不足、價值提升困難等問題逐漸凸顯的背景下，以北京小米科技有限責(zé)任公司（以下簡稱“小米公司”）為代表的中國手機(jī)企業(yè)通過整合內(nèi)外部資源，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，在激烈的競爭潮流中占有一席之地，實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。因此，本文選取小米公司作為研究對象，采用單案例研究方法，運(yùn)用扎根理論，通過歸納其基于價值鏈的成本投入方式，來分析動態(tài)競爭環(huán)境下企業(yè)競爭優(yōu)勢建立的成本結(jié)構(gòu)，解析“資源—價值鏈整合—成本結(jié)構(gòu)”的脈絡(luò)機(jī)理。

盡管不少學(xué)者基于價值鏈管理和成本管理相關(guān)理論研究了成本與價值之間的關(guān)聯(lián)性，但少有研究從資源與能力的角度出發(fā)，系統(tǒng)性地探討成本結(jié)構(gòu)的構(gòu)成路徑。本文的貢獻(xiàn)之處在于，結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)、生態(tài)學(xué)、組織行為學(xué)等相關(guān)理論，以企業(yè)的資源能力為起點(diǎn)，以持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立為導(dǎo)向，探討企業(yè)如何整合內(nèi)外部資源，進(jìn)行關(guān)鍵成本要素的投入來建立自身特有的競爭優(yōu)勢。本文的研究強(qiáng)調(diào)成本管理的動態(tài)適應(yīng)性，從而為豐富成本管理理論，協(xié)助我國制造業(yè)企業(yè)獲得持久成本競爭優(yōu)勢提供了重要參考。

二、文獻(xiàn)回顧與相關(guān)理論

（一）價值鏈

價值鏈的概念最早由Michael E.Porter（1985）提出，他認(rèn)為每個企業(yè)都是由一些基本活動和輔助活動所構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)體，這些動態(tài)活動組成了互相聯(lián)系的創(chuàng)造價值的價值鏈。在知識經(jīng)濟(jì)時代，單個企業(yè)的資源稟賦有限，一旦脫離外部價值鏈的支撐與共享，僅僅強(qiáng)調(diào)以內(nèi)部流程協(xié)調(diào)為主的價值創(chuàng)造過程將使企業(yè)陷入困境。因此，在波特價值鏈理論的基礎(chǔ)上，學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)從微觀企業(yè)上升到中觀產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而提出了產(chǎn)業(yè)價值鏈（Kaplinsky，2000）的概念。企業(yè)通過改變其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的不同環(huán)節(jié)和范圍大小，獲得成本優(yōu)勢（仲崇鳳，2012）。隨著全球競爭一體化的速度越來越快，競爭的范圍也在不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)價值鏈線性環(huán)境逐步演化為價值網(wǎng)（Peppard、Ry?lander，2006），價值網(wǎng)不再局限于傳統(tǒng)價值鏈特有的直線式的思維方式，而是以用戶需求為中心將所有線性模式打亂重組，進(jìn)而擴(kuò)大整個價值網(wǎng)的價值創(chuàng)造空間。

（二）成本結(jié)構(gòu)

在早期產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，機(jī)器化生產(chǎn)使得產(chǎn)品的生產(chǎn)過程逐步標(biāo)準(zhǔn)化，同質(zhì)化和供不應(yīng)求的產(chǎn)品市場環(huán)境促使企業(yè)的資源投入主要集中在產(chǎn)品生產(chǎn)階段（殷俊明等，2005），單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)活動導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本成為企業(yè)成本管理的重心，此階段企業(yè)成本的構(gòu)成要素按照成本性態(tài)被劃分為固定成本與變動成本。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境的變化，企業(yè)開始重視研發(fā)、營銷等相關(guān)部門的作用，重視內(nèi)部作業(yè)鏈之間的跨部門運(yùn)作。在新的資源布局下，產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)中非制造性費(fèi)用的比重逐步上升，產(chǎn)品成本涵蓋企業(yè)經(jīng)營流程的各個方面（洪葒等，2014）。企業(yè)開始逐步引入作業(yè)理念，通過對價值鏈的增值作業(yè)和非增值作業(yè)的分解，在作業(yè)層面實現(xiàn)價值鏈上成本要素結(jié)構(gòu)的優(yōu)化（謝東明，2013）。當(dāng)前商業(yè)環(huán)境變化迅速，顧客的需求越來越多樣化，產(chǎn)品架構(gòu)體系日趨復(fù)雜，大型縱向一體化企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢逐漸喪失。為了提高市場效率，企業(yè)的資源配置沿著價值鏈向外部延伸，成本管理的視角由價值鏈上升到戰(zhàn)略層次，通過對成本動因進(jìn)行分析，優(yōu)化企業(yè)的成本投入。本文所研究的成本結(jié)構(gòu)是指站在產(chǎn)品價值鏈的角度，尋找與自身資源相匹配的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，并進(jìn)行相應(yīng)的成本投入。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

1.探索性單案例研究法。本文以企業(yè)的資源能力為起點(diǎn)，以持續(xù)性競爭優(yōu)勢的建立為導(dǎo)向，探討了企業(yè)如何整合內(nèi)外部資源，進(jìn)行關(guān)鍵成本要素的投入以建立自身特有的競爭優(yōu)勢。根據(jù)這一目的，本文采取單案例研究法，主要原因在于：①目前很少有研究從資源與能力的角度出發(fā)，系統(tǒng)性地探討成本結(jié)構(gòu)的構(gòu)成路徑。案例研究適用于解釋性和探索性地回答“如何”或“為什么”（蘇敬勤、崔淼，2011）。②本文需要對動態(tài)競爭環(huán)境下企業(yè)成本結(jié)構(gòu)形成的關(guān)鍵要素進(jìn)行剖析，單案例研究法能更加深入地進(jìn)行案例調(diào)研，清晰地對所發(fā)現(xiàn)的關(guān)系進(jìn)行描述和剖析，有助于揭示企業(yè)基于自身不同的資源能力整合價值鏈，形成不同的成本結(jié)構(gòu)的全過程。

2.扎根理論方法。扎根理論方法是以案例收集與分析為核心的一種建構(gòu)理論方法。Strauss將扎根理論對資料的分析稱為譯碼，指將所搜集或轉(zhuǎn)譯的文字資料加以分解，分析現(xiàn)象，將現(xiàn)象進(jìn)行初步概念化，然后將初步概念化的現(xiàn)象第二次概念化、抽象化，再以適當(dāng)方式對概念第三次抽象、提升并綜合為范疇以及核心范疇的操作化過程，其研究邏輯思路如圖1所示。本文的研究目的是通過總結(jié)小米公司基于自身資源差異而構(gòu)建具有競爭力的成本結(jié)構(gòu)的路徑，探索手機(jī)企業(yè)成本優(yōu)勢的形成機(jī)理。目前，企業(yè)資源配置與成本結(jié)構(gòu)相關(guān)的理論研究還不是很成熟，本文需要結(jié)合案例資料歸納得出比較規(guī)范的理論，因此，選擇扎根理論研究方法非常適合本研究。

圖1 扎根理論研究的邏輯思路

（二）案例企業(yè)的選取

本文選擇小米公司作為案例研究對象。具體選擇標(biāo)準(zhǔn)包括：①典型性要求。近年來通信技術(shù)突飛猛進(jìn)，選擇該行業(yè)企業(yè)作為成本結(jié)構(gòu)調(diào)整的研究對象具有代表性，而且小米手機(jī)注重產(chǎn)品本身的高性價比，在國內(nèi)手機(jī)市場上具有代表性。②資料獲取的便利性和準(zhǔn)確性。本研究選取的小米公司與人們的日常生活息息相關(guān)，話題新聞較多，從而為收集研究所需的數(shù)據(jù)和素材提供了極大的便利。

小米公司是一家專注于高端智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視以及智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的創(chuàng)新型科技企業(yè)，其成立于2010年，致力于以小米手機(jī)為主的硬件制造，以米聊、MIUI系統(tǒng)為主體的軟件開發(fā)，以及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供給三項合一的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)模式。

（三）資料收集

為了保證企業(yè)成本行為資料來源的多樣性，通過以下多種渠道收集案例企業(yè)的成本行為資料。主要包括：①搜集案例企業(yè)與組織、戰(zhàn)略以及文化有關(guān)的管理人員訪談記錄、視頻資料等；②通過知網(wǎng)數(shù)據(jù)庫下載有關(guān)該企業(yè)的成長發(fā)展以及戰(zhàn)略方面的文獻(xiàn)；③搜集案例企業(yè)公開發(fā)表的與戰(zhàn)略、組織有關(guān)的文章和書籍等；④搜集案例企業(yè)之外的研究者關(guān)于該企業(yè)的調(diào)查研究報告資料；⑤搜集科研工作者的調(diào)研訪談資料。在搜索過程中，將視頻等資料整理為文字，以便于后續(xù)進(jìn)行資料分析。

（四）小米案例資料編碼

扎根理論方法的分析過程可以分為三個主要步驟，依次為開放性譯碼、主軸譯碼和選擇性譯碼。

1.開放性譯碼。小米公司案例的開放性譯碼主要包括三個階段。第一，對收集到的資料進(jìn)行初步整理，資料主要來自：①有關(guān)雷軍的公開訪談資料與視頻；②知網(wǎng)上通過檢索“小米手機(jī)”關(guān)鍵詞獲得的864篇文獻(xiàn)資料，通過“成本”“戰(zhàn)略”“價值鏈”等相關(guān)關(guān)鍵詞將文獻(xiàn)資料縮減至34篇；③以C114中國通信網(wǎng)為核心網(wǎng)站檢索到與小米手機(jī)相關(guān)的新聞報道共1042項，其中與小米公司成長、資源投入相關(guān)的新聞共245條；④小米官網(wǎng)新聞總結(jié)企業(yè)成長大事記等。第二，為收集到的大量二手資料貼標(biāo)簽，用（a1、a2…）標(biāo)注，共標(biāo)注包括“電商平臺、運(yùn)營商定制”等在內(nèi)的113個標(biāo)簽，從而為下一步初步概念化做準(zhǔn)備。初步概念化用（aa1、aa2…）表示，在上一步貼標(biāo)簽的基礎(chǔ)上提煉出包括“提升用戶體驗”“高端的研發(fā)團(tuán)隊”等在內(nèi)的57個初步概念。第三，在得出的初步概念的基礎(chǔ)上，進(jìn)行進(jìn)一步歸類、抽象，逐步提煉出包括“領(lǐng)導(dǎo)者能力”“系統(tǒng)開發(fā)”等在內(nèi)的22個概念，用（A1、A2…）標(biāo)注。然后再對已經(jīng)得出的概念繼續(xù)提煉和歸類，逐一得出包括“人才資源”“研發(fā)成本”在內(nèi)的9個范疇（AA1、AA2…）。通過上述概念化以及范疇化的過程實現(xiàn)對案例資料的精煉與縮編，從而將龐大的數(shù)據(jù)資料轉(zhuǎn)化為簡單、易于分析的概念，以分析它們之間的各種關(guān)系與聯(lián)結(jié)。小米公司案例資料的開放性譯碼舉例分析如表1所示，資料的開放性譯碼分析如表2所示（資料來源：筆者根據(jù)研究資料整理而來）。

表1 小米手機(jī)企業(yè)資料的開放性譯碼資料舉例

2.主軸譯碼。主軸譯碼是指，通過運(yùn)用因果條件→現(xiàn)象→脈絡(luò)→中介條件→行動/互動策略→結(jié)果這一典范模型，將開放性譯碼中得出的各項范疇聯(lián)結(jié)在一起的過程。有關(guān)主、副范疇的尋找和確立，不在本文中贅述，只作為解釋基于案例的主軸譯碼的基本方法。在主軸譯碼階段通過典型范例共得到三個主范疇，分別為資源、價值鏈整合、成本結(jié)構(gòu)。價值鏈這一主范疇是由用戶使用體驗研發(fā)、完全外包生產(chǎn)、選擇分銷、在線直銷等四個范疇以及代工生產(chǎn)、饑餓營銷、建立研發(fā)實驗室等概念通過典范模型構(gòu)成。典范模型分析過程如表3所示。

表2 小米手機(jī)企業(yè)資料的開放性譯碼分析

表3 主范疇價值鏈整合的典范模型

3.選擇性譯碼。選擇性譯碼是指選擇核心范疇，將其系統(tǒng)地與其他范疇相聯(lián)系，驗證其間的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展完備的范疇補(bǔ)充完整的過程。通過對人才資源、市場資源等9個范疇的繼續(xù)考察，尤其是對資源利用、價值鏈整合、成本結(jié)構(gòu)這三個主范疇及相應(yīng)副范疇的深入分析，同時結(jié)合原始資料記錄并互相比較，發(fā)現(xiàn)可以用這三個主范疇來分析其他所有范疇。小米公司充分展現(xiàn)了這一概念的內(nèi)涵，通過價值鏈縮減，進(jìn)行研發(fā)成本和用戶維護(hù)成本投入，從而大大擴(kuò)展了企業(yè)價值創(chuàng)造的空間。

四、案例分析

（一）小米公司基于價值鏈?zhǔn)湛s的成本結(jié)構(gòu)剖析

從上述編碼結(jié)果可知，小米公司在企業(yè)成長過程中主要通過價值鏈?zhǔn)湛s，摒棄不增值作業(yè)，將有限資源集中投入到用戶關(guān)系維護(hù)中來培育成本優(yōu)勢。

1.小米公司資源分析。在當(dāng)前市場需求日益多變的背景下，企業(yè)需要充分利用內(nèi)外部資源來滿足顧客的產(chǎn)品需求。小米公司創(chuàng)始人雷軍在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有豐富的從業(yè)以及管理經(jīng)驗，并且對互聯(lián)網(wǎng)具有十分深刻的認(rèn)識，能夠從非常高的高度去理解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展和行業(yè)資源整合（a6），造就了小米公司獨(dú)一無二的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式（a11）。同時，豐富的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷為雷軍積累了大量的人脈資源（a12），雷軍花費(fèi)將近半年的時間聚集了原Google中國工程研究院副院長林斌等大量的高端技術(shù)人才（a7），進(jìn)而為小米帶來豐富的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)資源，以及優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊與管理團(tuán)隊。擁有充足的人才資源，是后期公司研發(fā)與經(jīng)營的保障。

小米手機(jī)在上市前后所擁有的大量的用戶資源也是小米公司獲得巨大成功所必不可少的因素之一。小米研發(fā)團(tuán)隊在做MIUI系統(tǒng)開發(fā)的時候，在論壇建立起了一個對產(chǎn)品功能改進(jìn)非常熱衷的十萬人互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)團(tuán)隊（a15）。在系統(tǒng)開發(fā)過程中，通過線上社區(qū)與粉絲開展多種形式的持續(xù)互動，來增強(qiáng)顧客的參與感和提高其滿意度，進(jìn)而又借助互聯(lián)網(wǎng)用戶口碑快速傳播（a17），打造“熱銷效應(yīng)”（a18），集聚了大批忠實用戶。同時，雷軍個人的媒體影響力（a13、a19）也是小米強(qiáng)大市場資源的另一基礎(chǔ)。雷軍利用自己的微博發(fā)布關(guān)于小米手機(jī)的相關(guān)信息，從評論中了解消費(fèi)者的內(nèi)心需求。龐大的用戶群不僅為小米公司帶來豐厚的利潤，更奠定了小米公司的全民客服理念，影響著企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式。

2.小米公司價值鏈?zhǔn)湛s分析。在物質(zhì)生產(chǎn)資源的絕對劣勢以及顧客資源、互聯(lián)網(wǎng)人才資源相對優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，小米公司充分認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行收縮，摒棄增值較低的制造與銷售環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以顧客為中心進(jìn)行關(guān)鍵性成本投入。首先，對于產(chǎn)品附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，小米公司采取了“按需定制”的生產(chǎn)模式（a35）。根據(jù)用戶在網(wǎng)上的預(yù)定，計算出生產(chǎn)手機(jī)的數(shù)量，然后向各供應(yīng)商采購手機(jī)部件，比如向夏普采購屏幕（a80）。再將生產(chǎn)的業(yè)務(wù)外包給南京的英華達(dá)和河北的富士康，小米公司對代工企業(yè)從生產(chǎn)到物流等進(jìn)行全方位監(jiān)控。通過選用外協(xié)廠來代加工，一方面可以免去大額的生產(chǎn)投入；另一方面，則可以將精力集中投入到了解用戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等方面。其次，對于需要大量人力資金投入的營銷環(huán)節(jié)，小米進(jìn)入市場初期，通過饑餓營銷（a77）、微博營銷（a16、a43）、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)營銷（a26）及口碑營銷（a17）等幾乎零成本的社交化媒體營銷，避開了傳統(tǒng)的各級經(jīng)銷商中介，削減了傳統(tǒng)廠商的巨額廣告宣傳費(fèi)用。此外，小米摒棄傳統(tǒng)銷售模式，通過小米官方商城和天貓旗艦店（a71）銷售，節(jié)約了實體店所需要的大量固定成本。

由上述分析可知，小米公司在進(jìn)入市場初期通過摒棄價值鏈上產(chǎn)品附加值較低的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，進(jìn)行價值鏈?zhǔn)湛s，使企業(yè)的實體縱向邊界縮小，讓資產(chǎn)變輕。同時通過按需定制、代工生產(chǎn)、社交化營銷等方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，從而為企業(yè)節(jié)約了大量的人力與資本資源，使企業(yè)能更快地對市場的變化做出反應(yīng)。

3.小米公司以客戶關(guān)系維護(hù)成本為核心的成本結(jié)構(gòu)分析。在自身資源的約束下，維持廣大用戶粉絲群體是小米公司建立起自身獨(dú)特競爭優(yōu)勢的根本源泉。小米公司通過互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造，節(jié)約大量的人力與資本資源，投入到用戶關(guān)系維護(hù)環(huán)節(jié)中，從而建立起以用戶維護(hù)成本為核心的獨(dú)特成本結(jié)構(gòu)模式。

從價值鏈上的產(chǎn)品研發(fā)到售后服務(wù)環(huán)節(jié)，小米公司充分體現(xiàn)了用戶全程參與的原則。在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，小米公司通過搭建互聯(lián)網(wǎng)平臺，充分利用發(fā)燒友群體對于產(chǎn)品的創(chuàng)新力與想象力，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊與用戶的無縫合作（a30），讓用戶參與產(chǎn)品創(chuàng)新的每個階段。在產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)，小米公司除了利用社交軟件來吸引用戶，也非常重視用戶的線下參與，重視與用戶零距離接觸。公司通過“米粉節(jié)”（a25）等增加顧客之間、顧客和企業(yè)之間的交流。同時對于已經(jīng)在其網(wǎng)站注冊的用戶，小米公司通過積分和勛章的數(shù)量來給予用戶優(yōu)先參與小米公司的活動和購買小米公司緊缺產(chǎn)品的權(quán)利。在產(chǎn)品的售后服務(wù)上，小米公司在全國百家授權(quán)中心推出1小時快修服務(wù)（a55），小米之家推出全年無休的制度規(guī)定（a40）等來更好地為顧客提供服務(wù)。在企業(yè)的組織管理上，小米公司采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以用戶為中心，在用戶反饋中找到改進(jìn)工作的方向。綜上分析，小米公司的成本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為以客戶關(guān)系維護(hù)成本為主。小米公司基于產(chǎn)品價值鏈的成本結(jié)構(gòu)如表4所示。

表4 小米公司基于產(chǎn)品價值鏈的成本結(jié)構(gòu)

由表4可知，小米公司以MIUI系統(tǒng)開發(fā)為核心，以客戶關(guān)系維護(hù)為戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的針對性成本投入，充分利用外包模式，為企業(yè)帶來了暫時的差異化優(yōu)勢。小米公司在用戶關(guān)系構(gòu)建上的人力、資金、技術(shù)等資源的高投入，幫助其獲得了大量的粉絲，在活躍的粉絲群的推動下，小米公司也進(jìn)入高發(fā)展階段，給企業(yè)帶來了巨大的價值。但是，利用商業(yè)模式創(chuàng)新，以外包來代替價值鏈縮減環(huán)節(jié)形成的差異化優(yōu)勢，隨著外界環(huán)境的動態(tài)變化而消失，成本態(tài)勢也由差異化成本逐漸演變?yōu)橐揽恳?guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的規(guī)?；杀?，從而使得當(dāng)前小米公司遭遇發(fā)展瓶頸。從2016年開始，小米公司通過建立線下渠道、聘請明星代言、購買專利儲備等一系列措施來完善價值鏈環(huán)節(jié)，提升自身的競爭優(yōu)勢。

五、案例啟示

（一）企業(yè)優(yōu)勢資源決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)

企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)對資源具有依賴性，沒有競爭優(yōu)勢的資源，任何配置方式都是空中樓閣。企業(yè)的優(yōu)勢資源決定企業(yè)價值鏈的整合方向，進(jìn)而決定企業(yè)的成本投入方向，形成企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。小米公司在成立初期就充分認(rèn)識到智能手機(jī)行業(yè)的資產(chǎn)專用性很高，存在沉沒成本過大的問題，盡管同華為等企業(yè)一樣擁有人才資源、資本以及市場資源，但是與華為相比，這些資源均屬于劣勢資源，并非企業(yè)的優(yōu)勢資源，因此，其無法像華為一樣在世界各地建立技術(shù)研發(fā)中心、生產(chǎn)基地以及進(jìn)行全球化的品牌營銷活動。但是，小米手機(jī)在進(jìn)入市場初期具有大量的粉絲用戶群體，人數(shù)高達(dá)上千萬的粉絲群是小米相對于其他手機(jī)廠商的優(yōu)勢資源，因此，小米對價值鏈上的大投入、低增值環(huán)節(jié)進(jìn)行了一定程度的剝離，利用粉絲效應(yīng)，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，從外界獲取資源。在從外部獲取大量的互補(bǔ)性資源之后，小米大膽采用“按需定制”的生產(chǎn)模式，有效避免了建廠房、買設(shè)備等大額成本投入，同時對價值鏈進(jìn)行橫向延伸，將有限的成本資源投入附加值較高的研發(fā)與營銷環(huán)節(jié)，形成特有的以客戶關(guān)系維護(hù)成本為核心的成本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)提升價值創(chuàng)造了巨大的空間。因此，企業(yè)優(yōu)勢資源是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

（二）能力重構(gòu)是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)匹配的核心

動態(tài)能力理論認(rèn)為，盡管資源的異質(zhì)性可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但無法解釋擁有同樣資源的企業(yè)為何有些成功，有些失敗。企業(yè)只有形成應(yīng)對環(huán)境變化的動態(tài)能力，才能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢（Eisenhardt、Martin，2000），獲得價值創(chuàng)造的提升。動態(tài)能力不僅強(qiáng)調(diào)了組織對內(nèi)部資源和能力的重構(gòu)性整合，更強(qiáng)調(diào)了企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的重要性。因此，無論是顧客獨(dú)創(chuàng)價值模式還是共創(chuàng)價值模式下的成本結(jié)構(gòu)調(diào)整，都要求企業(yè)主動積極地根據(jù)已獲取的內(nèi)部資源，預(yù)測外部環(huán)境的動態(tài)變化，并通過能力的重構(gòu)來達(dá)到價值創(chuàng)造效果。小米公司顧客獨(dú)創(chuàng)價值模式下，創(chuàng)新能力、服務(wù)能力成為企業(yè)動態(tài)能力的重要組成部分。顧客需求高度差異化要求企業(yè)通過學(xué)習(xí)發(fā)掘，充分發(fā)揮信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，形成信息挖掘能力，在此基礎(chǔ)上適時投入研發(fā)、營銷成本，動態(tài)匹配創(chuàng)新能力、服務(wù)能力，實現(xiàn)顧客獨(dú)創(chuàng)模式下的價值創(chuàng)造最大化。

（三）開放式的成本結(jié)構(gòu)是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉

在當(dāng)前信息技術(shù)迅速發(fā)展的背景下，企業(yè)的資源限制條件大大降低，企業(yè)的價值創(chuàng)造源泉拓寬到無形資源，價值創(chuàng)造方式從實體制造蔓延到虛擬網(wǎng)絡(luò)，價值創(chuàng)造空間也由企業(yè)內(nèi)部延伸到了企業(yè)外部。價值創(chuàng)造源泉和價值創(chuàng)造方式的改變催生了影響企業(yè)價值創(chuàng)造的三大新的因素：企業(yè)的知識要素、顧客要素以及企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)或價值體系的結(jié)構(gòu)要素（王樹祥，2014）。新的價值創(chuàng)造要素促進(jìn)了企業(yè)成本范圍的逐步擴(kuò)展，企業(yè)通過研發(fā)成本的投入獲得以專利權(quán)、非專利技術(shù)等無形資源為代表的知識要素，通過營銷成本的投入獲得品牌、形象，向市場傳遞產(chǎn)品性能與特點(diǎn)，使企業(yè)的價值得以實現(xiàn)，從而使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)沿著價值鏈向兩端延伸。同時，在當(dāng)今虛擬世界的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營中，企業(yè)的價值創(chuàng)造源泉不僅來自企業(yè)內(nèi)部，更來自于企業(yè)外部（李海艦、郭樹民，2008），企業(yè)通過關(guān)系成本的投入，依托企業(yè)外部的網(wǎng)絡(luò)體系謀求發(fā)展，通過聯(lián)盟與合作獲取更大的價值創(chuàng)造空間，使得成本結(jié)構(gòu)沿著價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行縱向延伸。因此，價值創(chuàng)造決定了企業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向。

商業(yè)模式的變革要求顧客參與價值鏈的全部環(huán)節(jié)，價值鏈上的所有價值活動最終目的都是讓顧客滿意。只有獲得顧客認(rèn)可的商品和服務(wù)才有價值，因此，顧客滿意是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最終目標(biāo)。圍繞顧客價值實施成本投入要求企業(yè)采用面向消費(fèi)者的開放式成本結(jié)構(gòu)，不斷與外界環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量的交換，獲取新的資源和能力來滿足不斷變化的顧客需求。企業(yè)開放式成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)路徑如圖2所示。

圖2 企業(yè)開放式成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)路徑

六、結(jié)論

市場、產(chǎn)品、技術(shù)等資源與外界之間的不斷更新會影響企業(yè)對成本結(jié)構(gòu)模式的選擇。小米公司通過價值鏈?zhǔn)湛s把資源集中于價值鏈上設(shè)計開發(fā)、營銷規(guī)劃等高增值環(huán)節(jié)，將非戰(zhàn)略性的價值活動外包，形成以客戶關(guān)系維護(hù)成本為核心的成本結(jié)構(gòu)。本文通過理論和實踐分析，得出以下結(jié)論：

企業(yè)的優(yōu)勢資源決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)在不同時期基于其要素優(yōu)勢形成不同的成本優(yōu)勢。企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢資源決定資源配置的不同層次，從而形成不同形式的價值鏈整合模式，通過將高位勢資源投入價值鏈上增值最大化的環(huán)節(jié)，形成企業(yè)獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)。

企業(yè)通過構(gòu)建開放式的成本結(jié)構(gòu)，尋找自身在價值鏈上新的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，持續(xù)提升價值創(chuàng)造的空間。企業(yè)的資源優(yōu)勢和核心業(yè)務(wù)不是靜態(tài)的，企業(yè)應(yīng)緊跟價值鏈分工體系的動態(tài)演變，在內(nèi)部資源整合利用的基礎(chǔ)上，預(yù)測外部環(huán)境的動態(tài)變化，并進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過戰(zhàn)略反應(yīng)——能力的重構(gòu)來達(dá)到價值創(chuàng)造效果，提升對企業(yè)外部環(huán)境的適應(yīng)性。價值創(chuàng)造決定了企業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向，企業(yè)在不斷與外界進(jìn)行資源交換的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建開放式的成本結(jié)構(gòu)，與企業(yè)成長中的資源稟賦實現(xiàn)動態(tài)匹配。

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