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        零售企業(yè)如何用九步法完成全年預(yù)算編制

        2018-01-16 07:32:22王曉成
        時(shí)代經(jīng)貿(mào) 2017年35期
        關(guān)鍵詞:責(zé)任書毛利服務(wù)費(fèi)

        王曉成

        凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢?!傲闶燮髽I(yè)預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法,用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,有助于控制開支,并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”

        預(yù)算合理與否直接影響著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工工作積極性的發(fā)揮,而衡量一名門店店長是否優(yōu)秀的一個(gè)重要指標(biāo)是看其對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成情況。預(yù)算的“樞紐”作用不言而喻。

        零售企業(yè)如何來編制預(yù)算,首先要了解財(cái)政部等五部委下發(fā)的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》控制手段類-全面預(yù)算控制,此為預(yù)算編制的戰(zhàn)略方向?qū)用嬉?;其次可以學(xué)習(xí)零售行業(yè)預(yù)算編制的具體操作方案,此為預(yù)算編制的技術(shù)層面指導(dǎo),也是最容易落地和見效的。

        筆者把《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》-全面預(yù)算與零售行業(yè)預(yù)算編制現(xiàn)狀相結(jié)合,同時(shí)通過多家顧問企業(yè)年度預(yù)算編制的實(shí)踐經(jīng)歷,特提出預(yù)算編制九步法,供大家參考。

        第1步:成立預(yù)算組織與召開年度預(yù)算編制啟動(dòng)大會(huì)

        成立預(yù)算組織體系,包括預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算管理辦公室,預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算委員會(huì)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),其成員包括企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、營運(yùn)總監(jiān)等高管,由董事會(huì)任命,主任一般由董事長擔(dān)任。 預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu),在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作,并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。為簡化,預(yù)算管理辦公室可以設(shè)在財(cái)務(wù)部,人力資源負(fù)責(zé)人(負(fù)責(zé)考核方案)與信息負(fù)責(zé)人(負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)支持)要加入預(yù)算管理辦公室,預(yù)算辦負(fù)責(zé)人可以財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任。預(yù)算執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運(yùn)營預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的組織單位,如各門店、采購部、信息部等。門店店長與部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人。

        預(yù)算編制對(duì)于一家企業(yè)來講是一件非常重要的事,完成預(yù)算編制工作一般需要2個(gè)月左右的時(shí)間,如果預(yù)算周期是1月1日至12月31日,每年的10月中旬就要開始實(shí)施,12月25日完成預(yù)算批準(zhǔn)與新年度目標(biāo)責(zé)任書簽訂。成立預(yù)算組織之后,在每年的國慶高峰銷售總結(jié)會(huì)召開之后就可以召開新年預(yù)算編制啟動(dòng)大會(huì),會(huì)議議程有三部分,1是董事長致預(yù)算編制啟動(dòng)大會(huì)開幕詞,2是人力資源總監(jiān)(或相應(yīng)高管)宣布預(yù)算委員會(huì)職責(zé)與成員名單,3是財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行預(yù)算編制動(dòng)員與編制思路培訓(xùn)。會(huì)間要有拍照,會(huì)后要有宣傳快訊。

        第2步:預(yù)算進(jìn)度表編制與各部門預(yù)算表單設(shè)計(jì)

        預(yù)算進(jìn)度表包括預(yù)算委員會(huì),預(yù)算管理辦公室、營運(yùn)部、采購部、拓展部、后臺(tái)部門等工作內(nèi)容與完成時(shí)間。時(shí)間進(jìn)度是預(yù)算編制工作非常重要的控制節(jié)點(diǎn)。下表為預(yù)算管理辦公室的工作內(nèi)容,供參考。為簡化,10月只列出幾點(diǎn)時(shí)間,實(shí)際上是10月、11月、12月。

        一張預(yù)算編制進(jìn)度表,提綱挈領(lǐng),明確了各部門預(yù)算編制的內(nèi)容、完成時(shí)間、責(zé)任人,讓預(yù)算編制工作有的放矢,讓預(yù)算編制考核工作有法可依。整個(gè)經(jīng)營預(yù)算編制完成之后,財(cái)務(wù)部要進(jìn)行試算平衡,要完成簡化的資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表編制,利潤預(yù)算表編制和現(xiàn)金流量預(yù)算表的編制,這三大預(yù)算表編制完成,標(biāo)志著我們完成了20X8年度預(yù)算編制工作。

        預(yù)算編制也要追求標(biāo)準(zhǔn)化,預(yù)算管理辦公室要制定營運(yùn)部、采購部、后臺(tái)部門等各部門預(yù)算表單,各部門按表單填數(shù)字,千萬不要“八仙過海,各顯神通”。

        第3步:歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與年度目標(biāo)確定

        原則上取三年歷史數(shù)據(jù),銷售、毛利率、毛利額,費(fèi)用等,并且要分部門取歷史數(shù)據(jù)。例:營運(yùn)部歷史數(shù)據(jù)提供細(xì)化要求

        營運(yùn)費(fèi)用額要按財(cái)務(wù)部費(fèi)用項(xiàng)目明細(xì)列示。

        在我們整個(gè)預(yù)算編制工作中,總目標(biāo)誰來決定?按照我們零售行業(yè)慣例,是董事會(huì)(股東會(huì)對(duì)董事會(huì)也有經(jīng)營目標(biāo))提出新年度的總目標(biāo),這個(gè)總目標(biāo)提出來的依據(jù)是什么?是依據(jù)財(cái)務(wù)部給提供的20X8年度的各項(xiàng)的預(yù)算測算,測算時(shí)要考慮1)內(nèi)部因素:上年度增長率、三年平均增長率;2)外部因素:行業(yè)平衡增長率;3)市場因素:供應(yīng)鏈、競爭;4)、宏觀:物價(jià)增長率、GDP增長率、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);5)其他。

        全年總指標(biāo)就是稅前利潤,如果要進(jìn)行細(xì)化,包括銷售額、毛利率、毛利額、各項(xiàng)費(fèi)用(含損耗),以及其他業(yè)務(wù)收支,營業(yè)外收支。其他業(yè)務(wù)收入包括采購的收入和租金以及我們其它的零星收入。并且要進(jìn)行部門細(xì)化,全公司的多少,每個(gè)店是多少,甚至小組是多少。

        再強(qiáng)調(diào)一下,目標(biāo)制定方面,首先是董事會(huì)下達(dá)目標(biāo),給到我們管理層,大家開會(huì)討論,也就是從上到下。大家最后通過集思廣益提出意見,再從下到上。上面滿意了OK,不滿意再從上到下。下面能接受了OK,不接受,又從下到上,有可能搞六個(gè)回合,最后達(dá)成年度增長百分之十五,全年公司凈利潤四百萬等等,這樣就確定了年度總利潤目標(biāo)。從上可以看出,就是從上到下,從下到上,上上下下,下下上上,上下結(jié)合,也就是”上下同欲者勝”的思路和方法來確定我們的全年的預(yù)算總目標(biāo)。

        第4步:預(yù)算編制培訓(xùn)與研討會(huì)

        預(yù)算管理辦公室要組織預(yù)算編制人員進(jìn)行必要的培訓(xùn),采取現(xiàn)場講解與現(xiàn)場操作相結(jié)合的方式,還可以采取培訓(xùn)+演練+研討的方式進(jìn)行。企業(yè)初編預(yù)算要進(jìn)行系統(tǒng)化,全面化培訓(xùn)研討,如已多次組織預(yù)算編制,也要進(jìn)行培訓(xùn),但以問題與新要求為主。

        第5步:各項(xiàng)預(yù)算的編制

        各項(xiàng)預(yù)算的編制是我們九步法里最核心最關(guān)鍵的一步。預(yù)算編制方法有零基預(yù)算法和增量預(yù)算法,零售行業(yè)常用的增量預(yù)算法,就是在以前年度數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,考慮預(yù)算年度的相關(guān)變化,對(duì)預(yù)算年度各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。編制預(yù)算時(shí),一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合式”方式逬行。endprint

        各項(xiàng)預(yù)算編制要完成銷售、毛利總指標(biāo)分解到門店、分解到生食百、分解到課組,分解完之后要把所有門店進(jìn)行匯總,此項(xiàng)工作由營運(yùn)部主導(dǎo);要把銷售、毛利、采購促銷服務(wù)費(fèi)總指標(biāo)分別分解到我們的部類采購,此項(xiàng)工作由采購部主導(dǎo);要把我們的費(fèi)用分解到各部門,費(fèi)用先要按項(xiàng)目分類,此項(xiàng)工作總經(jīng)辦主。這些都分解完成,各項(xiàng)指標(biāo)要分解到12個(gè)月。

        一般來說,采購部把銷售、毛利、促銷服務(wù)費(fèi)分解到每一個(gè)對(duì)口的采購就OK了。但是從管理的要求來看,采購的業(yè)績提升與供應(yīng)商有很大的關(guān)系。也就是說采購部要完成的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi)要分解到每一家供應(yīng)商。他的歷史金額是多少,最后測算預(yù)算年度的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi)的預(yù)算額,然后與供應(yīng)商進(jìn)行溝通之后進(jìn)行適當(dāng)優(yōu)化調(diào)整。這個(gè)目的是什么?目的就是實(shí)現(xiàn)我們孫子兵法里面所說“上下同欲者勝”。在我們不少的供應(yīng)商里,每個(gè)月賣多少錢每年賣多少錢他是不清楚的,他只知道你收了他多少促銷服務(wù)費(fèi)用。所以我們要把每個(gè)供應(yīng)商新年度的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi)全部列出計(jì)劃和供應(yīng)商去溝通。最后讓采購和供應(yīng)商共同來完成目標(biāo)。比如說到了4月份,某供應(yīng)商1、2、3達(dá)成不太理想,那采購部就可以以此為理由約談供應(yīng)商,讓供應(yīng)商采取更多的促銷活動(dòng)來支持完成他的整個(gè)目標(biāo)。所以這個(gè)就是我們所說的用供應(yīng)商的角度編制我們的銷售、毛利和促銷服務(wù)費(fèi)預(yù)算。這個(gè)很簡單,把每個(gè)供應(yīng)商銷售額拿出來,銷售占比拿出來,再結(jié)合著新年度的銷售額可以測算出預(yù)算年度應(yīng)該達(dá)到的銷售額。同理,也可以測算出它的毛利額、促銷服務(wù)費(fèi)等各項(xiàng)指標(biāo)。

        從營運(yùn)角度進(jìn)行銷售分解,首先把總?cè)蝿?wù)分解到每一家門店,然后每個(gè)門店分解到部組再分解到12個(gè)月。舉一小例說明門店銷售的部門與月度分解,如某門店銷售預(yù)算是9500萬,我們要把9500萬分解到各個(gè)部類,在這張表里面體現(xiàn)出來了哪個(gè)部類是多少,然后每個(gè)部類每個(gè)月是多少。我建議門店分解的時(shí)候1到N店放在一個(gè)excel文件里面去做,最后來一個(gè)合計(jì),設(shè)公式去計(jì)算就行了,后面門店數(shù)據(jù)變化,總表會(huì)自動(dòng)修改。每個(gè)部類銷售額是多少?部類分解,我個(gè)人建議分解到生食百下面的課組,也就是生鮮下面水果蔬菜、肉、水產(chǎn)、面包、面點(diǎn)、熟食等課組。

        此表為該門店生鮮處銷售的部門與月度分解,食品,百貨未列示,方法一樣。為了簡化,3-11月數(shù)據(jù)刪除。同理可以編制出毛利的部門與月度分解。

        在完成全年指標(biāo)部門與月度分解時(shí),同時(shí)要完成20X8考核年度績效考核方案的修訂完善工作。這個(gè)非常重要!修訂完成之后,我們要把各項(xiàng)指標(biāo)與各崗位績效考核進(jìn)行相掛鉤。

        我舉個(gè)例子來說明預(yù)算編制與績效考核,編制預(yù)算好比是“菜單”,菜單里面可能有40個(gè)菜,績效考核呢,就好比是點(diǎn)菜,最后可能點(diǎn)了30個(gè)菜。不管點(diǎn)你點(diǎn)哪一個(gè)菜,我們都有。所以預(yù)算是一個(gè)綜合性、全面性的指標(biāo)預(yù)算,而績效考核是在這些指標(biāo)里挑出重要的進(jìn)行考核,并且最后以各部門責(zé)任人、各崗位進(jìn)行有效的指標(biāo)和考核方案掛鉤,以他的月度、季度、半年度、年度績效工資掛鉤,年度晉升、降職、升職、加薪掛鉤。

        各部門在預(yù)算編制過程中,預(yù)算編制辦公室(財(cái)務(wù)部)要給予的適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督與指導(dǎo)工作,督促各部門按時(shí)按質(zhì)按量去完成,而不能放任不管。

        第6步:各項(xiàng)預(yù)算的分部門評(píng)審

        評(píng)審的目的就是根據(jù)企業(yè)制定的總控目標(biāo),企業(yè)預(yù)算管理制度等對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審,對(duì)不合理不規(guī)范指標(biāo)提出調(diào)整建議與意見。如預(yù)算管理辦公室對(duì)某配送中心進(jìn)行指標(biāo)評(píng)審時(shí),說到配送中心車輛費(fèi)用時(shí),1、團(tuán)購用車,2、公司用車,3、公司部分領(lǐng)導(dǎo)私人用車,4、采購接貨,5、配送量增加,6、車更舊了修理費(fèi)用會(huì)加大,7、油價(jià)上漲等。1、2、5屬于公司總部應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用 ;3屬于由個(gè)人承擔(dān)的費(fèi)用,不應(yīng)存在;5、6、7屬于部門費(fèi)用預(yù)算編制時(shí)應(yīng)考慮的因素。

        又如預(yù)算管理辦公室在審核某門店預(yù)算月度分解時(shí),發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)前低后高,在該門店預(yù)算評(píng)審會(huì)上應(yīng)由店長給予解釋,如不能合理解釋,有人為調(diào)節(jié)預(yù)算指標(biāo)之嫌(為了前期完成任務(wù),后期自暴自棄),應(yīng)對(duì)月度預(yù)算分解進(jìn)行調(diào)整,以讓預(yù)算月度指標(biāo)分解更合理。

        預(yù)算評(píng)審一定要一個(gè)部門一個(gè)部門進(jìn)行,如每一家門店,總部每一部門作為一個(gè)被評(píng)審部門。

        第7步:預(yù)算試算平衡

        預(yù)算試算平衡由預(yù)算編制辦執(zhí)行。各門店銷售、毛利額相加是否等于全公司銷售、毛利額;各部類采購銷售、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi)相加是否等于全公司銷售、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi);各供應(yīng)商銷售、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi)相加是否等于全公司銷售、毛利額、促銷服務(wù)費(fèi);各門店、配送中心、總部稅前利潤相加是否等于公司總稅前利潤等。如果通過試算不能平衡,應(yīng)找出原因,通知部門進(jìn)行調(diào)整完善,直至最后達(dá)到平衡為止。

        為了簡化,3-11月份刪除。

        為了簡化,只列出3個(gè)門店,企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際門店數(shù)列示。

        第8步:批準(zhǔn)預(yù)算

        按國家財(cái)政部制定的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》-全面預(yù)算,企業(yè)預(yù)算應(yīng)經(jīng)董事會(huì)確認(rèn)報(bào)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)。我們大部分零售企業(yè)董事長絕對(duì)或相對(duì)控股企業(yè),在一定程度上代表了股東會(huì)的意見(所持表決權(quán)過半數(shù)),所以可以由董事會(huì)批準(zhǔn),如企業(yè)正在強(qiáng)化“依法治企”,就報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

        第9步:目標(biāo)責(zé)任書簽訂

        目標(biāo)責(zé)任書簽訂之前應(yīng)完成兩件事,1)、預(yù)算指標(biāo)各部門簽字,銷售、毛利、促銷服務(wù)費(fèi)、其他收入,各部門費(fèi)用必須簽字確認(rèn),同時(shí)分解到12個(gè)月;2)、各崗位績效考核指標(biāo)與指標(biāo)值的研討與確定,人力資源部以確定的考核項(xiàng)目、權(quán)重、數(shù)值為依據(jù)制表作為目標(biāo)責(zé)任書附件。

        目標(biāo)責(zé)任書要經(jīng)預(yù)算委員會(huì)主任審核確定。

        目標(biāo)責(zé)任書簽訂程序?yàn)槎麻L與總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書,總經(jīng)理與各部門總監(jiān)或部門經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書,營運(yùn)副總或營運(yùn)總監(jiān)與門店店長簽訂目標(biāo)責(zé)任書,采購副總或采購總監(jiān)與部類采購簽訂目標(biāo)責(zé)任書。原則是上下級(jí)簽訂,不要跨級(jí)簽訂。

        目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會(huì)要懸掛條幅,要有主持人,會(huì)間要有拍照;

        簽字完成后,要有團(tuán)隊(duì)風(fēng)采展示與責(zé)任代表演講,營運(yùn)團(tuán)隊(duì),采購團(tuán)隊(duì),后臺(tái)團(tuán)隊(duì)風(fēng)采展示。店長代表(銷售收入和控費(fèi))、采購代表(毛利和促銷服務(wù)費(fèi))、財(cái)務(wù)經(jīng)理(預(yù)算控制與分析)、人力資源經(jīng)理表態(tài)(人工成本管理)、最后由總經(jīng)理作預(yù)算執(zhí)行動(dòng)員與下一步行動(dòng)演講。

        總之在我們整個(gè)預(yù)算編制工作中,首先確定全年銷售、毛利、毛利率、其他收入、費(fèi)用含損耗以及庫存周轉(zhuǎn)總指標(biāo);其次把這些總指標(biāo)分解到門店,分解到生食百課組,分解到部類采購,分解到我們總部各部門,分解到12個(gè)月;再次要在簽訂目標(biāo)責(zé)任書之前完成各部門各崗位績效考核方案修訂并與各責(zé)任人提前書面簽字確認(rèn)考核方案,最后簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書,至此完成了新年度預(yù)算編制工作。endprint

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