闌夕

每日優(yōu)鮮8月宣布，它已在一線(xiàn)城市實(shí)現(xiàn)整體盈利，這無(wú)疑又是在所謂的新零售行業(yè)投下的又一枚重磅炸彈。

今年春天，每日優(yōu)鮮獲得老虎基金和元生資本領(lǐng)投、時(shí)代資本跟投的2.3億美元C+輪融資，并將C輪融資總額抬升到了3.3億美元的級(jí)別，進(jìn)一步穩(wěn)固了其在生鮮電商頭部領(lǐng)域的地位。

在幾個(gè)中心城市獲得利潤(rùn)、繼而為大多數(shù)次級(jí)城市提供成本支持，已經(jīng)成為新零售市場(chǎng)的一條通用規(guī)則。換句話(huà)說(shuō)，率先實(shí)現(xiàn)盈利的，更有機(jī)會(huì)成為行業(yè)旗手的角色。

在很多場(chǎng)合，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正都毫不掩飾的談及這款產(chǎn)品賴(lài)以為生的核心優(yōu)勢(shì)，也就是面向供給端的“全品類(lèi)精選”和面向配送端的“前置倉(cāng)模式”，在他看來(lái)，之所以不必給它們“打碼”，是因?yàn)檫@種基于經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的打法幾乎不可能被復(fù)制，就像鱈魚(yú)無(wú)法向海鷗學(xué)習(xí)飛行技巧。

事實(shí)上，每日優(yōu)鮮不吝展示的，是它精確設(shè)立加法和減法公式的計(jì)算能力。

比如所謂的全品類(lèi)精選，做的加法就是盡可能的覆蓋和生鮮有關(guān)的完整品類(lèi)，清除用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的盲點(diǎn)，而在之后的減法上，再把SKU的總值壓縮到極致，精簡(jiǎn)每個(gè)標(biāo)簽下面的商品選項(xiàng)，只向用戶(hù)提供最優(yōu)選擇。

在以分散為名的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，做到這一點(diǎn)并不是一件容易的事情，和通常意義上的買(mǎi)手體系不同，農(nóng)業(yè)具有顯著的期貨特性，對(duì)于供應(yīng)鏈的把控，需要從最上游的地方做起，如果只是想等到成品問(wèn)世之后再去直接“摘果子”，那么極有可能為時(shí)已晚。

而在解決倉(cāng)儲(chǔ)物流的時(shí)候，每日優(yōu)鮮對(duì)于前置倉(cāng)的投入，也堪稱(chēng)精巧：它以城市為中心建立分選中心，然后結(jié)合訂單密度向社區(qū)滲透，形成半徑3公里的圓形覆蓋網(wǎng)，而在這個(gè)距離尺度之內(nèi)，運(yùn)輸冷鏈?zhǔn)强梢员皇÷缘摹拖裼脩?hù)自己出門(mén)去附近超市里提了一盒生魚(yú)片，并不會(huì)額外的去配置一份冰袋。

這意味著每日優(yōu)鮮的后臺(tái)算法必須具備處理甚至預(yù)判消費(fèi)數(shù)據(jù)的力量，不止是因?yàn)樯r商品的保存期多半極為短暫，還受到用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)潮汐指數(shù)的影響，當(dāng)一份荔枝被運(yùn)入前置倉(cāng)之后，它就必須在指定時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售出去，否則便會(huì)成為壞賬。

于是，這里的加法和減法就分別成了選址布倉(cāng)的數(shù)量，以及時(shí)刻消化的庫(kù)存。

在目前主要運(yùn)營(yíng)的14座城市，每日優(yōu)鮮投放的前置倉(cāng)超過(guò)800個(gè)，所有的計(jì)算資源均由機(jī)器系統(tǒng)提供，也就是管理著1000余款商品的消耗和售罄，及時(shí)調(diào)度補(bǔ)貨或是調(diào)整類(lèi)目。

徐正認(rèn)為，正是有了這套經(jīng)營(yíng)策略，每日優(yōu)鮮方能破解移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景下的生鮮零售高成本、高損耗的難題。

即使是在超市占據(jù)生鮮商品交易90%以上比重的美國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)電子商務(wù)來(lái)謀求重新劃分蛋糕也是一個(gè)值得冒險(xiǎn)的誘人選擇。

比如Amazon Fresh早在2007年就開(kāi)始于西雅圖試水肉類(lèi)、新鮮食材及雜貨的家庭遞送，甚至為了保證體驗(yàn)，甚至使用了自有配送服務(wù)，讓涂有亞馬遜標(biāo)志的卡車(chē)轟鳴著橫跨州際公路穿梭不息。

但是亞馬遜之所以沒(méi)有讓Amazon Fresh迅速擴(kuò)張——已經(jīng)過(guò)去10年，這項(xiàng)服務(wù)依然沒(méi)有能夠脫離那幾個(gè)“實(shí)驗(yàn)城市”——或許是因?yàn)槊绹?guó)生鮮電商先驅(qū)Webvan的慘痛教訓(xùn)讓美國(guó)的跟進(jìn)者們無(wú)不心有余悸：

它在互聯(lián)網(wǎng)泡沫到來(lái)之前頂著巨大的虧空換取市場(chǎng)份額，終于倒在彈盡糧絕的時(shí)候。

美國(guó)對(duì)于生鮮電商的追求一度被認(rèn)為不可能在中國(guó)復(fù)制，因?yàn)楹统墙级娜丝诮Y(jié)構(gòu)不同，中國(guó)的菜市場(chǎng)往往“大隱隱于市”，這讓在線(xiàn)下單變得有些過(guò)于舍近求遠(yuǎn)。

不過(guò)事情并未照此方向發(fā)展，人力成本的廉價(jià)和第三產(chǎn)業(yè)的繁榮，讓供給側(cè)改革自然的發(fā)生在了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，從O2O到新零售，前仆后繼的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以極高的效率對(duì)市場(chǎng)完成了教育，以至于外賣(mài)發(fā)達(dá)和支付便捷竟然成為某種優(yōu)越情結(jié)，被媒體拿來(lái)修飾民族自豪。

每日優(yōu)鮮正是這個(gè)背景之下的產(chǎn)物，它避開(kāi)了前人栽倒過(guò)的大部分陷阱，然后借助水到渠成的技術(shù)進(jìn)步和適合本土的模式創(chuàng)新把生意給做成了，而此時(shí)此刻的生鮮電商，也不再僅僅是服務(wù)懶人經(jīng)濟(jì)，更象征著用戶(hù)對(duì)于商業(yè)品質(zhì)的要求。

在完成融資之后，除了繼續(xù)增建前置倉(cāng)，每日優(yōu)鮮還把無(wú)人貨架放到了戰(zhàn)略布局里，其內(nèi)部孵化的便利購(gòu)項(xiàng)目，正在入駐企業(yè)場(chǎng)景，把水果和零食放到了辦公室空間。

2016年，中國(guó)消費(fèi)占到GDP的比例超過(guò)六成，這已初步接近發(fā)達(dá)國(guó)家的水平，而致力于重構(gòu)人、貨、場(chǎng)三大要素的新零售，也變得炙手可熱起來(lái)，從這個(gè)意義出發(fā)，買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)的熱情正在成為經(jīng)濟(jì)的晴雨表，反映著物質(zhì)生活的波動(dòng)。endprint