文｜劉怡君

在一些知名企業(yè)的履歷中，我們總可以尋得一些關鍵詞，如蘋果的“簡潔”之道、亞馬遜的“生態(tài)”布局、阿里巴巴的“平臺”之術。相比之下，華為的傳說顯得尤為神秘。

華為30年的發(fā)展史就是一部管理變革史，無論外界如何揣測，都無法為其歸納出一套簡潔明了的方法論，任正非甚至公開反對在管理上趕時髦。

1.削足適履

浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學系教授吳曉波、黃燦、郭斌與澳大利亞新南威爾士大學商學院戰(zhàn)略管理學教授約翰?彼得?穆爾曼（Johann Peter Murmann）一起，在歷時三年編著的《華為管理變革》中指出，華為波瀾起伏的變革史中，聚集了中西雜糅的變革理念。

任正非建立華為之前，曾在1974年應征入伍成為基建工程兵。早期的華為也將很多軍隊文化移植到公司中，包括紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團隊意識等，并沿用了諸多軍隊語言（如建立銷售隊伍、召集軍隊、打贏戰(zhàn)爭、扼殺競爭等）。

正因為此，華為在中國20世紀80、90年代艱難的競爭中生存了下來。

與很多企業(yè)不同的是，窘迫的市場環(huán)境并沒有促使華為建立一個中央集權的決策體系，相反，那是它最為松散的時期。公司的不同部門、不同地區(qū)的管理人員有權采納不同的管理方法，任正非的角色和地位也遠沒有今天這么核心。

任正非回憶說：“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們，我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管?！?/p>

直至1997年，華為的管理仍是一團糟。

當華為從1991年50名員工增長到1997年5600名員工時，團隊的急速壯大，讓初創(chuàng)時代的文化和理念都遇到稀釋的風險。

這次，任正非沒有直接向軍隊專家求教，而是率領了幾位高管在1997年底拜訪美國的公司，IBM不久就派出70多名咨詢顧問指導華為的管理變革工作。在接下來的幾年，華為同樣也聘請了西方管理咨詢公司（如合益集團、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來幫助華為在人力資源、財務管理、營銷管理、質量保證等方面建立新的流程。

與許多強調“量體裁衣”“因地制宜”的中國公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履”式的制度化。

任正非規(guī)定——除非咨詢專家根據(jù)華為的情況修改了原先的變革方案，華為一定要不折不扣地復制西方公司的做法，做到“先僵化后優(yōu)化再固化”。他說：“那些表現(xiàn)出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊伍中請出去。”當時，100名中高層管理人員因為阻礙了華為的管理變革，或是離開了公司，或是被降職、裁撤。

2.東方色彩

雖然IBM等西方企業(yè)對于華為今天的成就功不可沒，但華為的變革過程也充滿了濃烈的東方色彩。

除了早期鮮明的軍事化管理風格，任正非還表示：“我在技術上、管理上、財務上基本是個半明白人，處在邊學習邊實踐的狀態(tài)。因此，我必須，也只有謙虛地團結一群人，發(fā)揮集體管理的作用去推動企業(yè)的發(fā)展?！?/p>

在向西方學習的過程中，任正非開始將分散在代表處的權力收攏到公司總部，華為的權力逐步集中到了領導層手中，任正非也獲得了類似于20世紀90年代比爾?蓋茨（BillGates）在微軟一樣的強勢地位。但是從2003年開始，華為著手實施分權管理——戰(zhàn)略不再是由CEO一人決定。公司制定了針對戰(zhàn)略問題的討論流程，通過集體討論決定公司的戰(zhàn)略。

同時，1997年前后，任正非開始提倡自我批判精神，將堅持了10年的民主生活會進一步制度化，并擴大到公司各個代表處和基層組織。

吳曉波在《華為管理變革》中指出，這是典型的中國共產(chǎn)黨組織建設的做法，在華為的干部隊伍成長、團隊建設方面起到了重要作用，至今仍在堅持進行。

3.客戶基因

1996年，華為在起草《公司基本法》的時候，首次強調了以客戶為中心。《公司基本法》的確立，讓華為的所有部門都遵循同樣的管理原則。

其實這不是任正非的原創(chuàng)，管理學家彼得?德魯克（Peter F.Drucker）早在1974年就提出，公司應該把重心放在客戶身上——沒有客戶，公司的價值就無法實現(xiàn)，沒有利潤給員工、股東和稅務局。IBM前CEO郭士納（Louis V.Gerstner）在其自傳《誰說大象不能跳舞》里也強調了這一點，而任正非在1997年與其進行了深入交流。任正非歸來之后，華為的所有員工都被明確告知，客戶利益高于其他一切群體的利益。

當然，華為自身也擁有卓越的“客戶基因”。在草莽階段，它就用出色的售后服務來彌補產(chǎn)品質量不穩(wěn)定這一缺陷，從而超越了西方公司。之后在IBM的幫助下，他們更清晰地提煉出“以客戶為中心”這一核心價值觀，同時被確立的管理原則還有“以奮斗者為本”和“長期堅持艱苦奮斗”。

2015年，在一次接受《福布斯》記者采訪中，任正非再次強調：“其實我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮斗者為本。”

4.全員持股的誕生

為了不斷超越客戶體驗，任正非提出要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配，也要有一個合理的比例。

但是他遇到了一個很多企業(yè)都面臨的問題——企業(yè)很難在漲工資之后達到同樣水平的利潤，因為你或多或少地需要在不同利益相關者（員工、股東、消費者、政府和整個社會）之間做一個平衡。

很多西方CEO把增加股東價值作為公司最重要的目標，全球第一CEO杰克?韋爾奇（Jack Welch）在GE時就是如此。而華為卻堅持“不管企業(yè)規(guī)模多大，它也不上市，100%員工持股”。

全部或者大部分員工持股的公司極為罕見，即便企業(yè)效益好，員工也傾向于給自己更高的薪水，而不是把資金再投資到公司的發(fā)展中。而在此過程中，管理者還需要不斷地和不同的利益相關者進行溝通，決策的過程將變得十分復雜。

華為的員工持股計劃是它自己摸索建立起來的，任正非擁有的股權不斷稀釋至1.4%，其余的股份都是由華為投資控股有限公司工會委員會持有。據(jù)華為公司2016年年報，18萬人中有81144名員工持有工會的股票。分配給員工股票的標準是基于他們的績效水平，而非平均主義。

吳曉波認為，華為的嘗試之所以沒有失敗，中國集體主義的文化在其中扮演了重要角色，華為自身“業(yè)績?yōu)橥酢薄耙詩^斗者為本”的薪酬體系也與其呼應。同時，創(chuàng)始人任正非的特殊身份能夠避免并協(xié)調不同員工群體之間的爭斗。

任正非在回憶起自己這一決議時說道：“創(chuàng)立之初我與我父親商量過這種做法，結果得到他的大力支持，他在20世紀30年代學過經(jīng)濟學。這種無意中栽的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。”

5.艱苦奮斗的副作用

華為想灌輸給員工的另一個重要的核心價值觀是“艱苦奮斗”?！度A為管理變革》中提到，從44歲到68歲，任正非幾乎24小時開著手機，每年有1/3以上的時間在飛機上、旅途中，奔走在世界各地。他甚至承認自己除了閱讀和思考沒有什么愛好——創(chuàng)始人自身就是華為“艱苦奮斗”的一個例子。

在這種號召下，華為滋生出了“床墊文化”。早期公司分發(fā)毯子和床墊給員工午休，但是員工經(jīng)常用來過夜。2008年，華為爆出員工自殺事件，公眾指責它要求員工鞠躬盡瘁。

華為當時盡力向公眾解釋，自己希望能夠和世界最優(yōu)秀的跨國企業(yè)競爭，需要員工像國家最優(yōu)秀的運動員一樣奮斗，但如今這一問題依然在困擾著華為的長期發(fā)展。華為努力為員工提供更高的工資、福利、獎金和股票，并表示任何人為華為工作8年以上，便可以在45歲退休，同時能夠繼續(xù)擁有公司股份。

但是，華為也為這一獎勵體系設置了嚴苛的條件——如果誰想主動離開公司或者退休后想為其他公司工作，就要放棄股份?！度A為管理變革》認為，這種要求員工比行業(yè)平均水平更加賣力的做法并不一定能被其他企業(yè)效仿，因為你要首先能給予員工更好的收入獎勵。

對于華為的變革，任正非顯然考慮得頗為長遠，他的目標是建立一個能夠基業(yè)長青的商業(yè)組織，因此拒絕讓華為上市——資本短視往往無法讓公司進行長遠的戰(zhàn)略考慮與管理。

華為的諸多變革項目都花了不止5年的時間才看到收益。1999年華為聘請IBM咨詢團隊幫助自己設計和實施集成產(chǎn)品開發(fā)，待這一項目在公司內全方位鋪開后，2003年華為才成立了集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品組合管理團隊，隨后，新的產(chǎn)品開發(fā)流程在公司推廣開來。

郭斌提到，華為從一家小公司成長為全球知名的大公司，并突破國際競爭壁壘，經(jīng)歷了管理變革的完整過程，開啟了中國企業(yè)成長的“想象力”。華為的發(fā)展，可以被視為東西方管理實踐的融合體。