楊紹瑄 宋雨虹

【摘 要】隨著科技和經濟的持續(xù)進步，電力企業(yè)的發(fā)展已經逐漸變成目前我們國家十分重視的對象之一。現(xiàn)如今人們的生活水平越來越高，對于電力也有了更高的需求。為此，電力企業(yè)理應借助同業(yè)對標的方式，以此進行全過程管理，從而可以得到更好的發(fā)展。本篇文章將針對同業(yè)對標及其管理優(yōu)勢展開詳細分析，并對于具體管理的對策方面提出一些合理的見解。

【關鍵詞】電力企業(yè)；同業(yè)對標；全過程管理

從現(xiàn)階段發(fā)展而言，電力企業(yè)的市場競爭變得越來越激烈。為此，企業(yè)應當改進原有的管理模式，尋求新的立命之路，采取同業(yè)對標的方式，從而找到全新的發(fā)展方向，進而提升管理效果。

一、同業(yè)對標

一般來說，同業(yè)對標主要包括兩個方面，分別是行業(yè)目標和指標對比。首先是行業(yè)目標，企業(yè)應當認識到標桿本身的引導性作用，在市場中尋找其他優(yōu)秀企業(yè)進行學習，并將其當做是自己未來發(fā)展的目標，從而對自身進行全面改進和優(yōu)化。其次是指標對比，當企業(yè)已經樹立完標桿之后，企業(yè)便需要從多個角度出發(fā)，對企業(yè)當前的各方面指標展開分析工作，將其中任何低于標桿企業(yè)的指標重點圈解，并設計出指標提升的可行性對此，促使企業(yè)不斷提升自身的綜合水平，盡可能在未來超越在自己的標桿企業(yè)。

二、管理優(yōu)勢

1.管理借鑒。如果電力企業(yè)的發(fā)展可以看作是一輛火車，則同業(yè)對標代表其進入車站的只會干，能夠發(fā)揮出方向指引以及標桿樹立的效果。在進行同業(yè)對標的時候，電力企業(yè)應當及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，采取優(yōu)化的方式，從而提升自身的整體實力[1]。

2.企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展的模式有很多種，但普遍都十分相似。對于企業(yè)自身來說沒在原有基礎上進一步突破的難度不大，探索探索全新的發(fā)展模式卻有著一定的難度。但是，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的主要動力，應當予以足夠重視。

3.認識自身。與其說標桿可以算作是指引和引導的象征，不如說是一種參照物，反映出企業(yè)當前存在的弊端。在經過對比之后，企業(yè)能夠充分了解自己的不足，與標桿之間的差距，進而找出發(fā)展的方向。

三、具體管理的對策

1.精準預算

3.1.1數(shù)據探析。電力企業(yè)為了能找到一條可持續(xù)性發(fā)展的道路，企業(yè)理應對自己當前發(fā)展的實際情況做到全面了解，一般來說，最能反映出自身現(xiàn)狀的便是數(shù)據資料。所有，企業(yè)需要對各類數(shù)據從不同角度以及不同層面進行分析。

（1）橫縱分析。所謂橫向，主要是指時間橫向，企業(yè)需要將自己當前處在這一方向上面的數(shù)據全部列出來，以此對其展開同行業(yè)以及同領域方面的分析，對自己未來發(fā)展的重要資本予以明確，了解自己在當前市場環(huán)境中的具體排名，從而使得自己內心中產生一定的危機感以及緊迫感。例如，當標桿以及完全確立之后，企業(yè)需要明確自己在行業(yè)中的實力排名，找到自己與其他優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，以此為基礎設計一個最為合適的發(fā)展規(guī)劃方案。

（2）縱向分析。所謂縱向，主要是指企業(yè)自身發(fā)展的歷史過程以及數(shù)據的歷史變革。企業(yè)一方面需要了解自身數(shù)據變化的發(fā)展趨勢，另一方面還要對一些標桿企業(yè)的發(fā)展趨勢進行分析，明確其自身發(fā)展工作的各項節(jié)點。在實際分析的時候，還要將其和自身當前的實際情況展開對比，明確差一點所在的位置以及差別距離，進而能夠采取一些針對性改進措施[2]。

（3）目標定位。當企業(yè)已經明確自身和標桿企業(yè)之間的差距之后，企業(yè)還需要對這些差異點展開優(yōu)化。至于具體實際需要改進的程度以及采取的方案，一般可以依靠加權平均法的方式，在確保其比例十分合適的基礎上，逐步縮小自己和標桿企業(yè)的差距，為自身未來的發(fā)展奠定良好的基礎。

3.1.2目標匯總。由于改進工作不僅耗時很長，同時任務也十分繁重。企業(yè)在進行實際改進的時候，應當將工作下分到各個部門之中，采取分項管理的方式。在進行改進目標制定的時候，此類專業(yè)應當體現(xiàn)出同時性特點，根據企業(yè)發(fā)展的要求，制定年度以及月度計劃。

3.1.3分組面談。由于指標設定者往往對企業(yè)的了解相對過少，企業(yè)還需要對其設定的各方面目標展開考察。如果發(fā)現(xiàn)其中有任何指標的完成難度過高，企業(yè)可以通過分組面談的方式展開溝通，確保目標能夠發(fā)揮其原有的作用[3]。

2.嚴密預控

3.2.1明晰指標。為了確保目標實現(xiàn)更具效率，企業(yè)還需要采取分享管理的方式，以此完成“樹狀體系圖”的建立。諸如，樹的主干主要表示總目標，而各個枝干則代表分目標。在設置“管理樹”的時候，必須確保各個層級具有條理性特點。

3.2.2優(yōu)化協(xié)同。當“管理樹”建立完畢之后，企業(yè)便需要對各個枝干之間的關系進行明確，一方面需要保證各個層級之間具有足夠的順暢性，還要保證其能夠體現(xiàn)出協(xié)同性效果，防止出現(xiàn)孤立性局面的情況。

3.2.3節(jié)點控制。一些“管理樹”的層級十分復雜，企業(yè)應當對此重點關注，并完成全面監(jiān)管，確保所有工作人員都能工作到各司其職，確保分化目標可以在有限的時間內全部實現(xiàn)。

3.2.4分類管控。在“管理樹”之中，由于其關系非常復雜，為了確?！皹潴w”足夠茁壯，企業(yè)應當采取分項管理的方式，將其中性質相同的指標分入同一類之中，以此采取總體監(jiān)管的方式，促使其更具穩(wěn)定性。

3.滾動預測

3.3.1當月預測

（1）枝干預測。處在“管理樹”中的各個部門復責人，每當在進入月末時間的時候，需要組織相關工作人員對未來成果展開預測。同時，如果在預測過程中發(fā)現(xiàn)有任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)遺漏或者問題，都需要及時進行調整和改進，確保指標的落實工作具有足夠的可靠性和全面性。

（2）總體預測。當枝干預測的工作結束之后，各個部門的負責人需要及時將獲取的結果上報到企業(yè)高層。高層人員對各個部門的資料數(shù)據進行總結分析，并對于指標落實的實際進程和效率展開評估。

（3）分析補救。針對預測工程中整體成效偏低以及落實較差的專業(yè)，高層人員需要與相關負責人展開溝通和交流，了解問題初夏你的主要原因，并及時采取一些針對性處理措施。

3.3.2累積分析。當指標數(shù)據全部都完成發(fā)布之后，企業(yè)還需要對其展開累積分析的工作，也就是建立其以發(fā)布時間為橫向軸，以完成值為縱向軸的分析表。如此一方面能夠對企業(yè)在不同時間段之中各類指標落實的情況予以明確，另一方面還能對指標完成的切來趨勢和走向進行確定。進而能夠提升企業(yè)預測工作的精確性和準確性，減少風險出現(xiàn)的概率。

3.3.3全年預測。企業(yè)除了需要進行月預測之外，還需要采取綜合預測的方式，以此了解其對于全年指標造成的實際影響，以此為基礎創(chuàng)設曲線圖。如此一來，企業(yè)在對于當前指標未來的走勢情況進行明確的時候，可以從中發(fā)現(xiàn)“困難點”以及“容易點”的具體位置，進而對次年的指標采取一些針對性改進措施。

4.分級預警

未來確保企業(yè)內部各個專業(yè)部門都能夠形成較強的危機意識，企業(yè)可以將其實際完成的具體結果一共劃分成四個不同的等級，分別是A、B、C以及D。對于不同的層級，需要采取不同的獎勵措施和懲罰措施。如此一來，相關工作人員將會變得更為積極，從而可以全身心投入到工作崗位之中，促進指標不斷向全面化以及高效化的方向發(fā)展。

四、結束語

綜上所述，電力企業(yè)在采取同業(yè)對標的方式時們需要將對比作為主要方案，將提升自己當作為主要目標，促使企業(yè)能夠得到進一步提升。如此一來，企業(yè)自然能夠在激烈的市場競爭中有所突破。

【參考文獻】

[1]阿依仙木古麗&#