魏紫涵

【摘 要】關鍵績效指標簡稱為KPI，是一種可衡量流程績效的目標式量化管理指標，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管清楚了解部門的主要責任，并以此為基礎，確定部門人員的業(yè)績衡量指標。關鍵績效指標法的理論基礎是二八定律和目標管理法i的有機結合，它對績效管理體系ii的建立有著非常重要的意義，它首先是根據(jù)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標，提取出具有可操作性的戰(zhàn)術目標并將其轉化為考評指標，并在事前、事中、事后等階段對個人或組織績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。而這個方法的核心在于重要性和關鍵性指標的提取，本文結合M公司績效管理實際操作的特點以及存在的問題，對關鍵績效指標提取及績效管理體系進行梳理，針對企業(yè)員工不同層次，不同目標及特點設計一套有針對性的績效指標，希望能對M公司績效管理工作提供一定幫助作用。

【關鍵詞】關鍵績效指標；績效管理；體系研究

一、研究背景

當前社會已進入知識經(jīng)濟的時代，與此同時紛繁變化的外部環(huán)境使得市場環(huán)境的不穩(wěn)定性和不確定性日益增加。因此，企業(yè)想要在日益激烈的競爭中獲得并持續(xù)保有核心競爭力，就必須要將績效管理和戰(zhàn)略管理有機的結合起來，建立科學、有效的績效管理體系?？冃Ч芾聿粌H僅是考核員工或組織的工作成績和成果，也是為員工工作指明方向的一座燈塔，是員工了解企業(yè)戰(zhàn)略方向，增強員工工作積極性和歸屬感的重要手段。所以，有遠見和戰(zhàn)略意識的企業(yè)一定會將基于KPI績效管理體系的科學設計和公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效結合提上日程。

二、M公司績效管理體系現(xiàn)狀

M公司為一家大型電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)立于2000年，公司目前在職人數(shù)6000人，公司崗位類型層次主要分為：管理層人員、技術人員及一線操作人員。公司針對不同崗位類別設計不同績效考評指標及權重。

（一）M公司崗位序列現(xiàn)狀

IDL崗位：是指間接參與公司生產(chǎn)的員工，他們并不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)卻為企業(yè)生產(chǎn)良好有序進行的提供有力保障。

DL崗位：是指在直接參與企業(yè)生產(chǎn)活動的一線員工。

（二）M公司績效管理體系現(xiàn)狀

近年來，為完成打造公司產(chǎn)品在業(yè)界領先地位的戰(zhàn)略目標， 公司結合自身生產(chǎn)實際需要建立了以崗位類別為基礎，崗位核心能力為主軸的績效管理體系：

1.針對IDL崗位，基于KPI作為績效管理體系基礎，結合公司價值觀，考核內(nèi)容分別為以下幾個方面如表2-1：

2.針對DL崗位，考核內(nèi)容集中在核心價值方面，具體分類如表2-2：

三、M公司績效管理體系問題分析

據(jù)績效部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)得知， 2015年參與年度績效考核的員工總計6058人。績效考核結果如表3-1：

表3-1 M公司2015年度績效考核各等級占比

從M公司組織架構、績效考核參與情況及績效管理制度的詳細規(guī)定中，不難看出M公司對績效管理工作的投入與重視。然而，績效考核的結果往往不盡如人意，對于績效考評結果提出異議的員工不在少數(shù)，與此同時縱向?qū)Ρ葐T工個人的績效考評結果來看，員工個人績效也沒有顯著提升。根據(jù)調(diào)查得知M公司績效管理存在如下問題：

1.缺乏崗位分析，關鍵績效指標提取不準確

崗位分析為績效管理執(zhí)行的首要前提，是做好績效管理工作的基本。實際操作中M公司由于沒有明確定義各崗位職責，直接導致工作中分工不明確，相互推諉等問題，同時關鍵績效指標提取不夠科學、準確，也直接影響績效管理的公正、公平、有效。

2.績效指標設計缺乏長期性，與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系不夠緊密

目前，M公司自有一套績效管理考評體系，指標的確立是采取個人根據(jù)自己的工作內(nèi)容擬定績效指標反饋給直屬上司確認這種自下而上的方式。實際上是違背了目標分解法從總目標分解為各項分目標的工作流程，績效目標多基于個人對于現(xiàn)行工作的理解總結，有一定局限性，達不到與公司戰(zhàn)略目標相結合的高度，影響了員工對公司歸屬感和認同感，降低了績效管理應有的積極意義。

3.績效管理流程單一，僅注重績效考核

M公司上下片面的認為績效管理僅僅是績效考核，只關乎員工年度獎金發(fā)放的分配，忽視了績效管理對于員工工作的指導性，合理的績效指標是善用目標管理法，需要“跳一跳夠得到”也就是員工在主管的領導下通過努力可以達到的高度。

四、M公司基于關鍵指標的績效管理體系的設計

（一）關鍵績效指標提取

績效管理體系的基礎是關鍵績效指標的提取，指標體系一般由系統(tǒng)化的、相關性的指標構成，是評價目標的具體化，評價指標設計應該遵循SMART原則iii：

表4-1 提取關鍵績效指標的SMART原則

在完善崗位分析的基礎上，結合公司的戰(zhàn)略目標采用目標分解法，將企業(yè)的總目標逐步分解成分目標，明確各個部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所必須完成的業(yè)務重點，進而找到對企業(yè)整體價值最有影響的財務指標，以此來設定關鍵績效指標。（1）在此基礎上適度細化績效指標；（2）指標必須是客觀的可以衡量的；（3）對于目標的設置應該遵循“跳一跳夠得到”的原則，確保指標的合理性和激勵性；（4）目標設定必須與工作任務有密切的相關性；（5）設計好的績效指標也應該隨著時間推移、工作重點的變化作出相應的調(diào)整。

（二）提取與戰(zhàn)略目標緊密結合的關鍵績效指標

目標分解法是通過建立財務指標和非財務指標的體系對企業(yè)績效水平進行監(jiān)控。

M公司戰(zhàn)略目標執(zhí)行過程中有所欠缺，根本問題是公司制定績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系不緊密。應將企業(yè)的戰(zhàn)略總目標層層分解并落實到員工實際工作中去，才能保證員工個人與企業(yè)努力方向一致。例如M公司的戰(zhàn)略目標是在5年內(nèi)占領高端游戲筆記本電腦的市場，那么關鍵的價值驅(qū)動因素是：（1）技術上具有領先優(yōu)勢（2）產(chǎn)能的擴大化（3）強大的銷售能力，所以關鍵部門就分別是研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門和銷售部門；進一步提取到的關鍵財務指標就是高端游戲筆記本電腦的銷售額，非財務指標是研發(fā)部門創(chuàng)新能力和生產(chǎn)部門產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和良率。通過這樣途徑設定的關鍵績效指標才是長期的與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系的關鍵績效指標。

（三）績效管理體系的完整體系設計

我們必須明白績效管理體系不是只有績效考評這一個流程，一個完整的績效管理體系應當從企業(yè)戰(zhàn)略目標的確認開始，具體績效管理體系流程如圖4-1。

五、結論

本文依據(jù)M企業(yè)實際操作過程中的關鍵績效指標提取和績效管理體系設計的實際操作及應用的基礎上，分析M企業(yè)績效管理體系之特點，基于SMART原則和目標管理法嘗試對M公司績效管理進行調(diào)整設計，通過總結得出如下結論：

（一）在企業(yè)績效管理實際操作中，要結合崗位分析對關鍵績效指標進行提取，堅持整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性這五項原則，結合企業(yè)實際情況，建立科學有效的績效指標體系；

（二）企業(yè)績效管理體系的設計應與公司的戰(zhàn)略目標相結合，關鍵績效指標的設計應與公司的實際情況相聯(lián)系，設計帶有本公司特色的指標，關鍵績效指標設計應為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，幫助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，以保證企業(yè)的培訓能很好的配合公司需要，落實公司的戰(zhàn)略發(fā)展；

（三）績效考評結果應及時、準確的反饋，并將收集到的反饋意見作為下個周期績效工作改進提高之依據(jù)，保證績效管理體系PDCA有序進行，并逐步完善。

注釋：

i彼得·德魯克，《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2009年9月1日.

ii 理查德·威廉姆斯，《組織績效管理》，清華大學出版社，2002年.

iii彼得·德魯克，《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2009年9月1日.

【參考文獻】

（1）方振邦，陳曦.績效管理.中國人民大學出版社，2015.

（2）彼得·德魯克.公司績效測評.中國人民大學出版社， 1999.

（3）理查德·威廉姆斯.業(yè)績管理.東北財經(jīng)大學出版社，1999.

（4）李文靜，王曉莉.績效管理（第三版）.東北財經(jīng)大學出版社，2015.

（5）陳諫，葉曙光.卓越績效——互聯(lián)時代績效管理.企業(yè)管理出版社，2015.

（6）張建國.績效體系設計——戰(zhàn)略導向設計方法.北京工業(yè)大學出版社，2003.