彼得?威爾+斯蒂芬妮?沃納

企業(yè)面向未來(lái)需要在客戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率兩個(gè)層面做出改變

很多正在著手?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的大型老牌企業(yè)都不知道未來(lái)方向在哪。本文將介紹四種可行的轉(zhuǎn)型路徑，并分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。需要指出的是，我們的最終目標(biāo)并不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型——讓傳統(tǒng)企業(yè)利用數(shù)字能力轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字經(jīng)濟(jì)中的佼佼者。我們稱這類(lèi)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)是“面向未來(lái)（future-ready）”的。

2015-2017年，我們對(duì)數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，分析其轉(zhuǎn)型所需的能力以及轉(zhuǎn)型對(duì)業(yè)績(jī)的影響。我們還與50多名企業(yè)高管進(jìn)行了交流，了解他們?cè)跀?shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面的經(jīng)驗(yàn)。受訪者來(lái)自各行各業(yè)，其中主要包括制造業(yè)、金融業(yè)、IT軟件業(yè)和服務(wù)業(yè)。根據(jù)我們的分析，面向未來(lái)的企業(yè)的表現(xiàn)比同行要好得多。此外我們發(fā)現(xiàn)，即使處在同一個(gè)行業(yè)，企業(yè)也可以通過(guò)不同的路徑實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

企業(yè)如何面向未來(lái)

企業(yè)面向未來(lái)需要在兩個(gè)層面做出改變——客戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率。

1.面向未來(lái)。面向未來(lái)的企業(yè)能夠通過(guò)創(chuàng)新來(lái)吸引和滿足客戶，同時(shí)降低成本。這些企業(yè)的目標(biāo)是滿足客戶需求而不是推銷(xiāo)產(chǎn)品，客戶無(wú)論選擇何種服務(wù)提供渠道，都可以獲得良好的體驗(yàn)。從運(yùn)營(yíng)角度看，企業(yè)的能力是模塊化和靈活的；數(shù)據(jù)是一種可以共享的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備好在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠通過(guò)數(shù)字化服務(wù)和開(kāi)放的應(yīng)用程序接口（API）與各種合作伙伴合作。根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)，我們所調(diào)查的企業(yè)有23%是面向未來(lái)的（圖的右上象限）。它們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)比行業(yè)平均水平高出16個(gè)百分點(diǎn)。這意味著，如果某個(gè)行業(yè)的平均凈利率為8%，那么面向未來(lái)的企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)24%的凈利率。

2.產(chǎn)品堆積和流程復(fù)雜。在我們調(diào)研的企業(yè)中，51%的企業(yè)位于圖的左下象限。這些企業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，依靠復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)支撐，開(kāi)發(fā)了大量產(chǎn)品和服務(wù)。結(jié)果就是業(yè)務(wù)分散、勞動(dòng)密集、客戶體驗(yàn)糟糕、產(chǎn)品堆積。

這類(lèi)企業(yè)吸引客戶的能力通常嚴(yán)重依賴員工的個(gè)人表現(xiàn)。比如我們觀察到一名銀行柜員接待了一位希望在6個(gè)不同銀行產(chǎn)品上更改地址的老年客戶。進(jìn)行更改所需要的操作令人眼花繚亂，在20分鐘的業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中，該柜員與客戶親切地聊了聊當(dāng)?shù)厍蜿?duì)。但這種做法無(wú)法擴(kuò)展到每個(gè)員工。毫無(wú)意外，在我們的調(diào)查中，這類(lèi)企業(yè)的凈利率很低，比行業(yè)平均水平低5個(gè)百分點(diǎn)。

3.產(chǎn)業(yè)化。以數(shù)字產(chǎn)業(yè)化為特征的企業(yè)（圖的右下象限）將自動(dòng)化的最佳實(shí)踐應(yīng)用于業(yè)務(wù)操作中。它們將自身優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，例如保險(xiǎn)企業(yè)規(guī)定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（處理索賠、拜訪客戶、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等）的最佳工作方法。這種做法可以快速、低成本地滿足特定客戶的需求。與客戶和運(yùn)營(yíng)相關(guān)的數(shù)據(jù)可以成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)，因?yàn)殡S著時(shí)間推移，這些流程和決策可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。在我們調(diào)研的企業(yè)中，11%的企業(yè)屬于這個(gè)類(lèi)別，其凈利率比行業(yè)平均水平高出4.6個(gè)百分點(diǎn)。

4.整合經(jīng)驗(yàn)。提供我們所說(shuō)的“整合經(jīng)驗(yàn)”的企業(yè)（圖的左上象限），其客戶體驗(yàn)優(yōu)于行業(yè)平均水平，但運(yùn)營(yíng)流程復(fù)雜。一些企業(yè)效仿了行業(yè)領(lǐng)先模式，比如優(yōu)化網(wǎng)站和移動(dòng)應(yīng)用程序、雇傭更多客戶經(jīng)理改善客戶體驗(yàn)、對(duì)客戶滿意度進(jìn)行專業(yè)分析等。但我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)通常無(wú)法將基礎(chǔ)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)化或自動(dòng)化，導(dǎo)致服務(wù)客戶的成本增加。我們調(diào)研的企業(yè)中大約有15%提供了整合經(jīng)驗(yàn)，但凈利率比行業(yè)平均水平低3.6個(gè)百分點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型的四種路徑

我們總結(jié)了企業(yè)面向未來(lái)的四種路徑。每種路徑都是從左下象限（產(chǎn)品堆積和流程復(fù)雜）開(kāi)始，涉及重大的創(chuàng)造式破壞。

路徑一：從標(biāo)準(zhǔn)化開(kāi)始。通過(guò)路徑一，企業(yè)可以從左下象限（產(chǎn)品堆積和流程復(fù)雜）轉(zhuǎn)到右下象限（產(chǎn)業(yè)化）。這一路徑需要構(gòu)建平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)外部分享API，從而消除那些陳舊過(guò)時(shí)的流程和系統(tǒng)。

當(dāng)然，任何參與過(guò)企業(yè)資源規(guī)劃、客戶關(guān)系管理或核心項(xiàng)目的人都會(huì)說(shuō)，在企業(yè)中替代核心流程是一件昂貴、漫長(zhǎng)的事情，甚至需要擱置許多其他項(xiàng)目。云計(jì)算、API、微服務(wù)等解決方案可以讓轉(zhuǎn)型更快、風(fēng)險(xiǎn)更低、破壞性更小，但從側(cè)重產(chǎn)品轉(zhuǎn)向側(cè)重為客戶提供服務(wù)也需要時(shí)間。

路徑二：從改善客戶體驗(yàn)開(kāi)始。通過(guò)路徑二，企業(yè)可以從左下象限（產(chǎn)品堆積和流程復(fù)雜）轉(zhuǎn)到左上象限（整合經(jīng)驗(yàn)）。如果企業(yè)最緊迫的戰(zhàn)略目標(biāo)是改善客戶體驗(yàn)、解決組織冗余的問(wèn)題，那么建議選擇這一轉(zhuǎn)型路徑。企業(yè)可以采取多種方式提高客戶滿意度，包括：開(kāi)發(fā)新的有吸引力的產(chǎn)品、建設(shè)移動(dòng)應(yīng)用和網(wǎng)站、優(yōu)化客服中心、給客戶經(jīng)理更多授權(quán)。

路徑二的優(yōu)點(diǎn)是將客戶放在首位，從而提高客戶滿意度并增加銷(xiāo)售額。但最大的缺點(diǎn)就是，客戶體驗(yàn)的改善通常會(huì)給已經(jīng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)和流程帶來(lái)更多的復(fù)雜性，增加運(yùn)營(yíng)成本。

路徑三：逐級(jí)推進(jìn)。采取路徑三的企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略需要在提高運(yùn)營(yíng)效率和改善客戶體驗(yàn)上來(lái)回切換，最終目標(biāo)是成為面向未來(lái)的企業(yè)。比如，有的企業(yè)先推進(jìn)全渠道項(xiàng)目，再通過(guò)取消陳舊的流程或創(chuàng)建API中心來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，然后充分利用內(nèi)部數(shù)據(jù)整合客戶服務(wù)，使之更具吸引力。

這一轉(zhuǎn)型路徑成功的前提是，必須有一個(gè)清晰的路線圖，告訴每個(gè)員工努力的方向，而不是采取隨意的做法。一個(gè)好的判斷方法是看項(xiàng)目經(jīng)理能否說(shuō)出某個(gè)具體項(xiàng)目如何融入整體計(jì)劃。其優(yōu)點(diǎn)是，轉(zhuǎn)型由一系列相互配合的項(xiàng)目組成，較小的轉(zhuǎn)型步伐降低了風(fēng)險(xiǎn)。但缺點(diǎn)是很難解釋清楚戰(zhàn)略方向的間歇性變化，甚至可能會(huì)讓員工感到困惑。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)中看到，這種戰(zhàn)略方向上的頻繁改變可能導(dǎo)致員工工作效率下降和對(duì)工作的倦怠。

路徑四：創(chuàng)建新的組織。與其為改變現(xiàn)有組織而進(jìn)行一場(chǎng)艱苦的斗爭(zhēng)，企業(yè)家不如選擇路徑四，創(chuàng)建一家面向未來(lái)的新企業(yè)。比如在汽車(chē)行業(yè)，德國(guó)汽車(chē)制造商奧迪就成立了一家全資子公司來(lái)開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)性的汽車(chē)服務(wù)。

這一路徑會(huì)讓企業(yè)花幾年時(shí)間重新建立品牌、文化、產(chǎn)品、平臺(tái)和合作伙伴關(guān)系。我們的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于正在采取路徑四進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)是如何將轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)分拆出來(lái)以及如何將母公司和轉(zhuǎn)型的企業(yè)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，二者的商業(yè)模式、文化、目標(biāo)客戶往往是不同的。

但路徑四最大的優(yōu)勢(shì)在于，可以讓企業(yè)從頭開(kāi)始構(gòu)建面向未來(lái)的客戶群、人員、文化、流程和系統(tǒng)，而不需要處理歷史遺留問(wèn)題。

選擇路徑

企業(yè)家需要根據(jù)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)決定選擇哪一條路徑以及采取多大的力度推動(dòng)轉(zhuǎn)型。第一步應(yīng)該是確定企業(yè)現(xiàn)在所處的位置——與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的凈推薦值（NPS）或凈利率進(jìn)行比較。另一個(gè)重要的步驟是選擇合適的執(zhí)行者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

如果企業(yè)提供的客戶體驗(yàn)接近行業(yè)平均水平，數(shù)字化破壞的威脅不高，那么可以選擇路徑一。首席信息官是領(lǐng)導(dǎo)這一轉(zhuǎn)型的合適人選。

如果企業(yè)提供的客戶體驗(yàn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平、在這個(gè)方面的改善迫在眉睫，或者存在令人擔(dān)憂的新競(jìng)爭(zhēng)者，那么可以選擇路徑二。對(duì)客戶服務(wù)充滿激情、經(jīng)驗(yàn)豐富的高管是領(lǐng)導(dǎo)這一轉(zhuǎn)型的合適人選。

如果企業(yè)提供的客戶服務(wù)存在一定問(wèn)題，但可以通過(guò)一些小的措施實(shí)現(xiàn)較大改觀，那么可以選擇路徑三。企業(yè)可以先改善客戶服務(wù)，再聚焦于運(yùn)營(yíng)，穩(wěn)步推進(jìn)。首席數(shù)字官是領(lǐng)導(dǎo)這一轉(zhuǎn)型的合適人選。

如果難以改變現(xiàn)有企業(yè)文化，或者客戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率已經(jīng)影響到企業(yè)生存了，那么可以選擇創(chuàng)建一個(gè)新企業(yè)（路徑四）。首席執(zhí)行官或首席運(yùn)營(yíng)官是領(lǐng)導(dǎo)這一轉(zhuǎn)型的合適人選。

一旦企業(yè)（董事會(huì)、首席執(zhí)行官、高管團(tuán)隊(duì)）確定了轉(zhuǎn)型路徑，接下來(lái)才是最難的工作。數(shù)字化時(shí)代是企業(yè)家重塑企業(yè)的絕佳機(jī)會(huì)。成功的企業(yè)需要面向未來(lái)，也需要做兩手準(zhǔn)備——不斷創(chuàng)新以改善客戶體驗(yàn)，同時(shí)降低成本。

最后，我們提出一個(gè)謹(jǐn)慎但現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)。我們最近與一家國(guó)際金融服務(wù)公司的管理層共同召開(kāi)了關(guān)于數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的研討會(huì)。我們要求與會(huì)者用上述路徑框架來(lái)總結(jié)企業(yè)過(guò)去三年的轉(zhuǎn)型。在其他高管陳述完畢后，我們也邀請(qǐng)了首席執(zhí)行官分享他的觀點(diǎn)。他畫(huà)了一條十分曲折的路線，先從左下象限開(kāi)始，先向上，再向右，然后上下來(lái)回移動(dòng)。這位首席執(zhí)行官畫(huà)完之后，后退了一步說(shuō)：“你知道，我們最初的計(jì)劃不是這樣的。但按照你們提供的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們所遵循的路徑?！?/p>

他的結(jié)論是，企業(yè)家需要選擇一條路徑，然后堅(jiān)持下去。我們認(rèn)為這是個(gè)好建議。畢竟，轉(zhuǎn)型是非常困難的。企業(yè)的利益相關(guān)者（包括董事會(huì)、員工、合作伙伴、客戶）都需要了解企業(yè)的發(fā)展方向以及計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)。

（作者為麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心研究員。吳思譯）