張志華

【摘 要】大數(shù)據(jù)時代能充分數(shù)據(jù)的作用，給傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新帶來思路，更好地解決傳統(tǒng)企業(yè)在人力資源管理存在的績效考核傳統(tǒng)觀念落后，缺乏數(shù)據(jù)支撐、企業(yè)內部組織框架不合理等問題。企業(yè)人力資源管理應該擴大數(shù)據(jù)來源，設定合理的數(shù)據(jù)分析項目實現(xiàn)企業(yè)內部組織框架和人員編制管理創(chuàng)新，促進企業(yè)轉型升級和可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】企業(yè)；人力資源資源管理；創(chuàng)新；大數(shù)據(jù)

一、概述

互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展使得人必須快速處理海量數(shù)據(jù)，整理出對人有用的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)得到良性發(fā)展，同時也給人力資源管理帶來一定的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)、模糊的人力資源信息管理已經很難適應大數(shù)據(jù)時代的人力資源管理，必須通過經營數(shù)據(jù)分析和整合，挖掘員工最大潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)人力資源管理是整合分析數(shù)據(jù)，對員工進行有目的、有步驟、有組織的管理，以此找到激發(fā)企業(yè)員工干勁和積極性，提高員工的創(chuàng)新能力，推動企業(yè)轉型升級，提高企業(yè)內在的競爭力。

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)要實現(xiàn)轉型升級，必須發(fā)展知識型產業(yè)，不斷提高人力資源知識型、可持續(xù)性發(fā)展，創(chuàng)新人力資源管理。通過對企業(yè)員工執(zhí)行力跟蹤，數(shù)據(jù)整合分析，形成相應的數(shù)據(jù)報表和數(shù)據(jù)模型，進而制定有效的員工招聘、培訓、考核等，又能通過數(shù)據(jù)一目了然地了解企業(yè)各個部門每個月、季度、年的績效，提高反饋能力，優(yōu)化企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進企業(yè)轉型升級，提高企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核傳統(tǒng)觀念落后，缺乏數(shù)據(jù)支撐

企業(yè)人力資源管理其中最主要是企業(yè)對員工每次的績效考核，也是企業(yè)領導對員工的評價過程。但是我國大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都是每個部門的領導者自己將數(shù)據(jù)輸入和導出，僅僅通過簡單的數(shù)據(jù)分析來評價員工的績效，這種評價機制和理念帶有很強的領導主觀意愿，缺乏一定的客觀性；甚至也會只看重員工某一方的成績而無法全面評價員工，導致評價結果不客觀，缺乏可信度。

在大數(shù)據(jù)時代，我們可以通過大量的數(shù)據(jù)，一月甚至一年的數(shù)據(jù)或者其他的數(shù)據(jù)指標來綜合分析企業(yè)員工的績效，更具有客觀性和可信度，因此，企業(yè)人力資源管理要加大數(shù)據(jù)平臺建設，加強對人力資源管理員工進行技能培訓，充分利用數(shù)據(jù)進行人力資源管理，提高企業(yè)對員工考核、評價和獎勵機制。

（二）企業(yè)內部組織框架不合理

人力資源管理復雜多變，涉及企業(yè)的方方面面，特別是對企業(yè)內部結構和管理方面的要求尤為突出。i因此人力資源管理需要專業(yè)的復合型數(shù)據(jù)人才擔任，但是目前很多傳統(tǒng)型企業(yè)的管理層存在著管理觀念陳舊，原有的組織框架難以更新，特別是采用傳統(tǒng)的人力進行人力資源管理，導致企業(yè)難以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，缺乏高效的管理模式和組織框架。

在大數(shù)據(jù)時代，分析數(shù)據(jù)來配置資源成為企業(yè)發(fā)展的主流，也是幫助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件。在數(shù)據(jù)面前，需要專業(yè)數(shù)據(jù)分析能力，同時又需要懂人力資源管理的人才，因而這就需要企業(yè)有更多的復合型人才。這就需要企業(yè)對人力資源管理員工加強自身的技能培訓的同時，也需要加大對員工的數(shù)據(jù)整合和分析能力的培訓，實現(xiàn)企業(yè)員工復合型轉變，更好地促進企業(yè)管理創(chuàng)新。

（三）人力資源管理與技術創(chuàng)新、數(shù)據(jù)整合創(chuàng)新缺乏有效互動

傳統(tǒng)企業(yè)在技術創(chuàng)新、數(shù)據(jù)整合創(chuàng)新方面單打獨斗，不成體系，沒有形成互幫互助的局面。但是企業(yè)要轉型升級，要發(fā)展必須將技術管理、人力資源管理和數(shù)據(jù)分析管理三者統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置，促進企業(yè)的發(fā)展。在大數(shù)據(jù)時代下，技術創(chuàng)新是人力資源管理創(chuàng)新的必備條件。如果人力資源管理者沒有技術創(chuàng)新能力，特別數(shù)據(jù)整合分析能力，那么很難形成有效的數(shù)據(jù)分析，難以真正掌握企業(yè)員工的優(yōu)勢和劣勢，就不能充分挖掘員工的潛能，不能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，更不能實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。因此，企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新要加大知識型、技術型管理創(chuàng)新，做到三者之間的良性互動，促進企業(yè)的轉型升級發(fā)展。

（四）人力資源管理者對數(shù)據(jù)挖掘不充分，獎勵機制難以發(fā)揮作用

傳統(tǒng)企業(yè)員工在工作中存在著人崗分離的現(xiàn)象，員工與崗位匹配度不高，部分員工的能力沒有完全展現(xiàn)，造成人力資源的浪費。同時企業(yè)對員工的獎評機制不完善，存在很大的人為因素，只要跟領導走得近，就可以得到企業(yè)的獎勵，打擊了員工的積極性，難以發(fā)揮員工的作用，不利于企業(yè)的發(fā)展。

在大數(shù)據(jù)時代下，領導要對數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的聯(lián)系度有了解，深度挖掘數(shù)據(jù)之間的關系，明確考核員工的指標，真正做到有效的考評。人力資源管理者如果能將數(shù)據(jù)整合分析，將一目了然地了解員工每一個階段的績效情況，更好地獎評企業(yè)員工，激發(fā)企業(yè)員工的積極性和工作潛能，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新路徑分析

（一）擴大數(shù)據(jù)來源，設定合理的數(shù)據(jù)分析項目

在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)是至關重要的。因此人力資源管理創(chuàng)新首先要進行數(shù)據(jù)收集，完善人力資源數(shù)據(jù)庫。那么人力資源數(shù)據(jù)可以分成三類：基本數(shù)據(jù)、變動的動態(tài)數(shù)據(jù)和人力資源質量分析數(shù)據(jù)。

人力資源的基本數(shù)據(jù)主要包括：姓名、性別、年齡、學歷、工作簡歷，也就是企業(yè)在招聘時看到應聘人員的個人簡歷中的一些信息。這些信息輸入到人力資源管理系統(tǒng)中，可以清晰的知道企業(yè)員工的基本資料，方便以后人員流動做基本信息了解。

因為有的員工不可能一輩子都在一個崗位上工作，可能會進行輪崗或者換工作，所以企業(yè)人力資源管理者還需要建立人力資源動態(tài)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)主要包括：企業(yè)招聘完成率、員工的流動率、員工的流失率（核心員工和基礎員工）等具體情況。比如如果某些崗位人員流動的情況較多，那么人力資源管著者就應該想出更好的辦法來留住人才；某些崗位需要招聘很久才能招到員工，那么人力資源管著者需要對崗位和其他數(shù)據(jù)進行更為細致的分析，提出更為合理的招聘要求。因此人力資源管著很有必要建立相應的動態(tài)數(shù)據(jù)，方便人力資源管理者和領導方便地分析出當前人力資源橫向和縱向的狀態(tài)，并采取相應的措施，實現(xiàn)企業(yè)的資源優(yōu)化配置。

人力資源質量分析數(shù)據(jù)包括員工的出勤率、滿意度，人力資源成本回報率等較強的整合分析數(shù)據(jù)。這種數(shù)據(jù)一般比較難，需要有專業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力，更需要數(shù)據(jù)之間潛在的聯(lián)系，因此這對人力資源管著者提出更高的要求，需要專業(yè)復合型人力資源管著者。通過建立完善的數(shù)據(jù)庫和設定合理的數(shù)據(jù)分析項目，制定完整有效的績效考核機制，能夠激發(fā)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，提高企業(yè)的創(chuàng)新活力，促進企業(yè)良性和可持續(xù)發(fā)展。

（二）傳統(tǒng)企業(yè)內部組織框架和人員編制管理創(chuàng)新

如果企業(yè)內部組織機構和人員編制上出現(xiàn)了問題，那會給企業(yè)帶來極大的人力資源浪費，不僅不能帶動企業(yè)內在驅動力，反而會因為機構不合理阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)內在組織機構和人員編制需要制定好企業(yè)組織模塊、崗位職責和員工考評機制，實現(xiàn)企業(yè)工作有序開展，組織機構合理。

傳統(tǒng)企業(yè)內在組織機構管理存在著管理松散、領導思想嚴重等各種問題，導致出現(xiàn)組織機構臃腫，效率不高的現(xiàn)象。因此大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)要根據(jù)相關的機構編制辦法，嚴格制定企業(yè)內部組織機構，明確內部組織機構的職能，建立科學的管理和運營體系。

企業(yè)根據(jù)有效的內部組織機構和框架，合理設置崗位，并制定相應的標準和制定來規(guī)范企業(yè)員工，制定合理的管理辦法，做到員工與員工之間合理的輪崗制定，完善相關的管理體系，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)按照自身發(fā)展的路徑，依據(jù)精簡高效、競爭擇優(yōu)的原則，做好組織機構管理和員工配置工作，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。

【參考文獻】

[1]劉立云，王廣立. 煤炭企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新研究[J]. 煤炭技術， 2013，（ 7） ： 293 - 295.