肖迪

[摘 要]關(guān)于EPC工程項(xiàng)目的合同管控，其涉及的內(nèi)容很廣。從準(zhǔn)備投標(biāo)開始到履約完成的過程活動(dòng)都涉及合同管理或以合同的形式加以體現(xiàn)。投標(biāo)形式會(huì)以合同體現(xiàn)，投標(biāo)過程中的工作范圍、偏差、價(jià)格等以合同確定，履約過程中的變更、爭議、保證等以合同為依據(jù)執(zhí)行。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)人員或者是管理人員，我們可能更側(cè)重于實(shí)踐中的管控，實(shí)踐的認(rèn)知可能對我們更有借鑒意義。本文結(jié)合筆者自身實(shí)踐就EPC工程總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行探討，以供同仁參考。

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別；風(fēng)險(xiǎn)管理；

中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2018）03-0157-01

1 EPC模式的特點(diǎn)

EPC總承包模式有以下幾種特點(diǎn)：第一，EPC模式在進(jìn)行承包的時(shí)候需要按照一次性的承包方式來承包，也就是工程一旦完成之后就將其交付給業(yè)主，業(yè)主馬上就可以使用。第二，EPC總承包模式需要業(yè)主來進(jìn)行監(jiān)督和管理，業(yè)主只是需要在工程施工完成后進(jìn)行檢查和驗(yàn)收即可。第三，承包商在進(jìn)行施工管理的時(shí)候需要使用兩種管理模式：一種是在管理中，總的承包商負(fù)責(zé)的是設(shè)計(jì)模塊，分包商負(fù)責(zé)的是施工模塊。整個(gè)施工過程是以合同的形式來展開的，總承包商是業(yè)主和分承包商之間的溝通樞紐。另外一種管理方式是：施工和設(shè)計(jì)都是由總承包商來完成。第四，EPC總承包模式采用的是固定總價(jià)的形式，也是在施工中一旦業(yè)主和施工方簽訂了施工合同就不能再和其他單位簽訂。

2 EPC風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的定義是就項(xiàng)目施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)行識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別對于風(fēng)險(xiǎn)的抵御有著重要的影響，同時(shí)有助于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)，因此在項(xiàng)目合同的制定中需要在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中按照以下的原則來進(jìn)行：第一，信息全面性以及真實(shí)性：在項(xiàng)目的施工中，風(fēng)險(xiǎn)評估人員需要對施工中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面性考慮。也就是風(fēng)險(xiǎn)的分析要全面，但是全面性不是風(fēng)險(xiǎn)評估員在評估風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候信口開河，沒有事實(shí)依據(jù)。第二，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別要多樣化識(shí)別：也就是風(fēng)險(xiǎn)評估員在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別作業(yè)的時(shí)候需要采用多種方式、不同的角度來考慮，不能僅僅停留在一種方式上，不同的業(yè)務(wù)人員具有不同的操作方法。第三，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法多種多樣，在施工中我們常常使用的定性識(shí)別的方式來進(jìn)行，定性識(shí)別的方法包括逐項(xiàng)核查法以及情景分析法。

3.EPC工程總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)控制措施

3.1 組織制度保證

3.1.1 基層合同管理

基層合同管理是進(jìn)行合同管理的基礎(chǔ)，基層各合同管理組織或人員主要負(fù)責(zé)收集合同條件、環(huán)境、執(zhí)行情況的信息，同時(shí)，本層次的合同管理也給對方執(zhí)行合同帶來一定的壓力，促使其嚴(yán)格按照合同規(guī)定行事。

3.1.2 中層合同管理

中層合同管理是合同管理的重要環(huán)節(jié)，在這個(gè)環(huán)節(jié)，合同管理人員要對基層來的大量合同信息進(jìn)行綜合分析、研究，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類和處理。在高層合同管理層的指導(dǎo)和許可下，通過與對方的充分交涉，合同中層管理人員有權(quán)自己解決一些問題；對有些不能解決的問題，要交給高層解決，中層合同管理人員必須成為高層人員的參謀，為問題的解決提供信息和建議。一般而言，合同管理中的大量問題是中層合同管理人員解決的，重要的問題也多是在這個(gè)層次發(fā)現(xiàn)，這個(gè)層次的合同管理地位極端重要，是合同管理的中樞。

3.1.3 高層合同管理

高層合同管理在合同管理中起著決定性的作用。第一，高層合同管理的政策、態(tài)度和方法對較低層次的合同管理起指導(dǎo)作用。第二，高層合同管理會(huì)對合同雙方的當(dāng)事人產(chǎn)生重要的影響，直接影響到對方對合同的執(zhí)行，這對實(shí)現(xiàn)合同最終目標(biāo)具有十分重要的意義。另外，在合同管理中要重視制度的制定，制度是實(shí)施管理的保證。合同管理制度除與其他管理制度有相同要求外，還要特別重視保密、時(shí)限、統(tǒng)一和對外信息口徑等。

3.2 合同管理階段

3.2.1 合同的簽訂

合同的簽訂是合同當(dāng)事人雙方表達(dá)自己意愿，同時(shí)將雙方意愿以法律文件固定下來的過程。合同簽訂的第一要素就是充分了解自己的權(quán)利和義務(wù)，因此在合同簽訂前要進(jìn)行深入的調(diào)查研究，弄清楚自己的目的和為此應(yīng)有的付出。任何合同都具有模糊性和不完全性，因此不應(yīng)刻意追求合同在文字上面面俱到。合同應(yīng)首先清楚全面表達(dá)自己的真實(shí)意思，在這個(gè)前提下盡可能精確具體地描述自己的要求，這樣既可保障自己目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)，又有較好的可操作性。

3.2.2 合同的執(zhí)行

合同執(zhí)行過程是合同管理的重要階段，這一階段的合同管理主要是監(jiān)控工程實(shí)施與合同要求的差別，處理未預(yù)見情況等，主要有以下幾方面的工作：（1）通過合同管理組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，充分及時(shí)收集和處理有關(guān)合同的全部信息，做出決策，對合同的執(zhí)行進(jìn)行有效的干預(yù)。（2）處理合同糾紛。當(dāng)發(fā)生合同糾紛時(shí)，以合同約束為依據(jù)，通過協(xié)商談判與有關(guān)方面達(dá)成處理、解決糾紛的協(xié)議或備忘錄，使合同約束體系得到明確和補(bǔ)充。（3）對于原合同未涉及到的情況，以原合同的指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，通過談判形成合同補(bǔ)充文件，使合同順利進(jìn)行。在合同執(zhí)行階段，合同管理的內(nèi)容主要包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)等方面，這幾個(gè)方面既獨(dú)立又相互聯(lián)系，必須用系統(tǒng)的思想全盤考慮。

3.3 工程驗(yàn)收

在工程驗(yàn)收方面，項(xiàng)目EPC總包商又會(huì)處于兩種不同的地位，在面對業(yè)主時(shí)，他是承包商，面對分包商時(shí)，他又有類似業(yè)主的身份。在工程驗(yàn)收階段，EPC總包商要根據(jù)合同規(guī)定的義務(wù)，向業(yè)主證明自己已經(jīng)完成了合同規(guī)定的全部義務(wù)；面對分包商，EPC總包商要明確合同及工程建設(shè)的目標(biāo)，要用審視的眼光對分包商的工作進(jìn)行驗(yàn)收，保證自己利益的實(shí)現(xiàn)。對工程的驗(yàn)收實(shí)際是對自己得到的工程成果和因此付出的代價(jià)進(jìn)行總體衡量，不僅要有工程實(shí)物，還需要大量的文件、證明、試驗(yàn)報(bào)告等，因此在工程合同管理中，這些文件的收集、整理和分析非常重要，決不能等到驗(yàn)收階段才開始重視工程信息的管理工作。

3.4 合同管理與索賠

索賠是合同實(shí)施過程中合同當(dāng)事人根據(jù)合同及法律規(guī)定，對非自己的過錯(cuò)，并且屬于應(yīng)由合同其他當(dāng)事人承擔(dān)責(zé)任的情況所造成的實(shí)際損失，按照一定程序，向責(zé)任承擔(dān)方提出給予補(bǔ)償?shù)囊蟆Ｋ髻r應(yīng)遵循公平性原則、合同合意原則及事實(shí)事由幾項(xiàng)原則。合同管理是進(jìn)行索賠的基礎(chǔ)，合同當(dāng)事人權(quán)利和義務(wù)必須由合同的執(zhí)行來體現(xiàn)。在發(fā)生索賠事件時(shí)，任何一方提出的理由都要有證據(jù)，而證據(jù)必然涉及合同規(guī)定和合同執(zhí)行的情況。索賠機(jī)會(huì)的識(shí)別、索賠量的確定和索賠解決方案的選擇也都依賴于合同管理。

結(jié)語

綜上所述，要想在工程總的承包中獲得較好的發(fā)展，就需要總承包商在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)候加大資金的投入，提高風(fēng)險(xiǎn)評估的能力，從而最大程度的降低資金的損失。EPC總承包模式，是當(dāng)前施工項(xiàng)目合同管理方面的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措，因此就需要總承包商不斷完善相關(guān)的管理機(jī)制以及管理程度，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的掌控能力。

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