王槐水

【摘 要】為了突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，越來越多的公司將對企業(yè)實行綜合績效評價提上日程。許多企業(yè)都希望公司內(nèi)部能有對綜合績效的科學(xué)評價體系，在諸多企業(yè)綜合績效評估方法中，平衡計分卡逐漸顯現(xiàn)出了它的優(yōu)越性.本文致力于對平衡計分卡的實務(wù)運用的概念和體系建設(shè)研究，以期為提高企業(yè)綜合業(yè)績評價工作做點貢獻。

【關(guān)鍵詞】平衡計分卡運用；綜合績效評價

企業(yè)高速發(fā)展過程中，必須考慮如何通過提升內(nèi)部管理水平來建立完善成熟的的內(nèi)控體制體系，挖掘并充分利用企業(yè)自身可得的潛在資源及相關(guān)能力，完善內(nèi)部管理水平對于降低運營成本、打造企業(yè)核心競爭力、提升市場生存能力具有至關(guān)重要的作用。平衡計分卡站在企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略出發(fā)，基于對財務(wù)、非財務(wù)兩方面的指標將企業(yè)績效衡量的各種方法整合為一個有機整體，通過內(nèi)部流程、顧客滿意度、員工學(xué)習(xí)和成長這三個維度，來補充說明財務(wù)指標，作為實現(xiàn)財務(wù)指標的驅(qū)動因素。通過這樣的方法，企業(yè)可以在追蹤財務(wù)成果的同時，密切關(guān)注能促進企業(yè)綜合競爭力提升的相關(guān)因素，拓展公司未來發(fā)展?jié)摿Α，F(xiàn)在平衡計分卡已不再僅僅是簡單的績效管理手段，更是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而不可或缺的戰(zhàn)略管理模式。

一、理論分析

（一）平衡計分卡的作用

平衡計分卡作為一種新型的績效管理方法，能夠成功地將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略恰當?shù)霓D(zhuǎn)換為企業(yè)的具體運作目標，將具體目標分解分派到職能部門及相關(guān)員工個人，是企業(yè)各層級對公司的戰(zhàn)略意圖及戰(zhàn)略目標有充分透徹的理解，從而增強責任意識，帶動員工積極性、增強員工主人翁意識，全面參與到企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新之中。平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理方法的主要區(qū)別就在于，傳統(tǒng)績效管理辦法是以控制員工為目的的，而平衡計分卡則是以戰(zhàn)略和企業(yè)遠景為目的。

（二）平衡計分卡的運用本質(zhì)

從財務(wù)方面來看，財務(wù)性指標是一般企業(yè)進行績效管理最傳統(tǒng)的指標。財務(wù)方面的績效指標可以通過數(shù)量關(guān)系將企業(yè)績效表現(xiàn)量化，在選擇合適的指標進行對比參照（對比參照包括通過所在行業(yè)相關(guān)的平均數(shù)據(jù)進行橫向比較；通過企業(yè)同比、環(huán)比等歷史數(shù)據(jù)進行縱向比較），淺顯易懂地展現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否能真正為經(jīng)營結(jié)果的改善起到?jīng)Q定性作用。然而，在落實長遠戰(zhàn)略的前提下，股東對于財務(wù)方面的期望基本上不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)。因此，通過非財務(wù)性績效指標（如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、新產(chǎn)品研發(fā)等）的改善和提高，來作為實現(xiàn)目標的方式方法，而不僅僅是得到較好的財務(wù)指標結(jié)果。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、成本的降低、生產(chǎn)效率的提高、資源的合理利用和投資戰(zhàn)略的合理制定等。從非財務(wù)方面來看，以平衡卡計分卡為主要績效考核方式的業(yè)績評價分別從客戶、企業(yè)內(nèi)部運營流程、員工學(xué)習(xí)與成長三個方面來考察企業(yè)的運營管理。在內(nèi)部運營方面，平衡計分卡在確定了企業(yè)財務(wù)相關(guān)指標及客戶等層面目標的基礎(chǔ)上，通過對內(nèi)部流程的優(yōu)化細分，為實現(xiàn)財務(wù)及非財務(wù)方面的戰(zhàn)略目標提供必要的制度支持。順暢的上下溝通渠道、及時有效的經(jīng)營反饋、清晰明了的戰(zhàn)略任務(wù)下達等，都是一個完備的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營流程的具體體現(xiàn)。企業(yè)管理者對關(guān)鍵內(nèi)部流程的組織，能夠幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，在吸引并保留細分市場核心顧客的同時降低運營成本、提高生產(chǎn)率等實現(xiàn)相關(guān)財務(wù)目標，滿足股東對于出色財務(wù)表現(xiàn)的心理期望。企業(yè)財務(wù)細分目標的實現(xiàn)、核心顧客的保留及獲取、內(nèi)部經(jīng)營流程的升級完善，都需要依托于較好的員工素質(zhì)，其中主要為高水準的理論知識文化修養(yǎng)和豐富的工作實踐經(jīng)驗。為了確保企業(yè)綜合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須在員工理論知識的培養(yǎng)、日常工作實踐總結(jié)等方面不斷加大投入，通過員工滿意度、員工流動率、員工培訓(xùn)和技能等細分目標的實現(xiàn)，來充分展示員工學(xué)習(xí)和成長這一維度在平衡計分卡理論模型中的重要作用。

（三）我國相關(guān)研究現(xiàn)狀

作為一種全新的、有創(chuàng)造性的績效管理模式，平衡計分卡在被國外企業(yè)廣泛接受應(yīng)用的同時，也受到了國內(nèi)學(xué)者。企業(yè)家的關(guān)注。雖然平衡計分卡早在1996年就進入中國，并于2001年開始被企業(yè)接受，但是該理論模型在我國的應(yīng)用尚處于起步階段。在平衡計分卡的維度方面，林俊杰博士在2003年出版了《平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書，詳細全面地解釋了如何通過平衡計分卡的四個維度以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的細分，使平衡計分卡更具實踐意義，對于國內(nèi)企業(yè)如何運用平衡計分卡有了針對性的解答。2007年，為打破平衡計分卡原四個維度的局限性，秦楊勇出版了《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》，將戰(zhàn)略地圖分析和利益相關(guān)者理論與平衡計分卡相結(jié)合，把傳統(tǒng)的Porter‘s Five Forces Model分析模型（波特五力模型）、SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）等融入到戰(zhàn)略地圖操作實施的步驟當中，使平衡計分卡能夠更加全面、系統(tǒng)地對企業(yè)經(jīng)營管理模式的各方面進行評估總結(jié)。

二、基于平衡計分卡角度構(gòu)建績效管理體系構(gòu)建思路

（一）明確公司戰(zhàn)略使命

公司戰(zhàn)略將決定公司如何在激烈的市場競爭中實現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略目標，包括公司產(chǎn)品的開發(fā)銷售、組織執(zhí)行能力、資源管理、員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)利模式等各個方面。戰(zhàn)略實名的制定有以下幾方面的依據(jù)：一是潛在的市場及潛在客戶人群；二是公司核心競爭力及潛在威脅；三是如何保持公司競爭優(yōu)勢并提升競爭力。隨著市場經(jīng)濟制度的不斷完善，市場的開放程度越來越高，市場競爭也必然會越來越激烈，行業(yè)平均利潤在可預(yù)見的未來以下滑趨勢為主。在此大背景之下，如何獲取核心競爭力、占據(jù)市場優(yōu)勢的關(guān)鍵就在于著重研發(fā)新產(chǎn)品、合理定位目標人群、充分挖掘開發(fā)潛在市場，提供滿足客戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品及服務(wù)，在提升員工忠誠度的同時也關(guān)注客戶忠誠度的培養(yǎng)。按照平衡計分卡的四個維度，企業(yè)戰(zhàn)略使命可以確定為以下幾個方面：endprint

1.財務(wù)層面：優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)運營成本，提高資本周轉(zhuǎn)率，持續(xù)提升企業(yè)盈利能力。

2，客戶層面：盡可能滿足客戶需求，為客戶提供質(zhì)量好、性價比高的產(chǎn)品及服務(wù)，培養(yǎng)客戶忠誠度，同時與經(jīng)銷商建立良好關(guān)系，合作創(chuàng)新，互利共贏，提升品牌價值。

3.內(nèi)部經(jīng)營流程方面：追求品質(zhì)運營，創(chuàng)新工作流程，提高經(jīng)營效率，為顧客創(chuàng)造價值。

4.學(xué)習(xí)與成長層面：提高員工滿意度，加大員工培訓(xùn)投入力度，提升員工個人綜合能力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展、共同成功。

（二）平衡計分卡的體系

1.平衡計分卡關(guān)鍵成功指標因素的選取。平衡計分卡將公司的發(fā)展目標、戰(zhàn)略體系形成完整的戰(zhàn)略地圖，包括戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標等各個方面，這幾個方面存在著緊密的邏輯關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與愿景為目標。通過不同層面、不同維度的戰(zhàn)略體系考慮，以關(guān)鍵成功指標因素為依據(jù)選擇與之對應(yīng)的績效管理指標，分析指標權(quán)重，最終匯總制成平衡計分卡。

2.關(guān)鍵指標值及權(quán)重的確定。企業(yè)對于關(guān)鍵指標值的確定一般基于同期歷史數(shù)據(jù)的對比以及同行業(yè)平局數(shù)據(jù)對比的考慮。平衡計分卡相關(guān)指標的落實確定必須依據(jù)詳細的數(shù)據(jù)分析并結(jié)合公司運營管理存在的實際情況得出一份有針對性的解決方案。在對于歷史數(shù)據(jù)的分析得出現(xiàn)有能力水平之后，設(shè)定能力提升的挑戰(zhàn)性目標，并結(jié)合同行業(yè)平均能力水平指標，加之以差距分析，最終得出目標值。

1）財務(wù)。相關(guān)目標在于銷售收入的增長、運營成本的降低、健康現(xiàn)金流的維持?；谝陨夏繕?，相對應(yīng)的指標值確定為計劃銷售額完成率、成本預(yù)算控制達成率、相關(guān)流動性資產(chǎn)的增長率（應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、庫存商品控制比例）。2）客戶。相關(guān)目標在于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的提供、經(jīng)銷商關(guān)系的維持、新產(chǎn)品的市場獲利率、公司品牌價值的提升?；谝陨夏繕耍鄬?yīng)的指標值應(yīng)確定為產(chǎn)品的退貨投訴率、經(jīng)銷商新增數(shù)量及保持年限、新產(chǎn)品盈利率、產(chǎn)品知名度調(diào)查。3）內(nèi)部經(jīng)營流程。戰(zhàn)略目標在于優(yōu)良的子公司管理、卓越的供應(yīng)鏈管理、客戶管理、高效創(chuàng)新以及外部政策爭取。與之對應(yīng)的指標值在于子公司期間貢獻率、生產(chǎn)計劃達成率、客戶滿意度、科研計劃節(jié)點達成率以及政府政策扶持增長率。4）學(xué)習(xí)和成長。戰(zhàn)略目標在于實現(xiàn)人才儲備、員工培訓(xùn)、員工企業(yè)共同發(fā)展，信息系統(tǒng)建設(shè)等，基于以上戰(zhàn)略目標，相對應(yīng)的指標值可以確定為后備人才的儲備率、培訓(xùn)的開展次數(shù)、知識管理目標計劃達成率、學(xué)位及證書取得率。在確定了關(guān)鍵指標之后，通過結(jié)合績效考核指標的權(quán)重能夠反映公司的戰(zhàn)略目標意圖，決定公司的資源如何分配、公司的重心如何放置。企業(yè)績效考核落實實踐的目標就在于將相關(guān)指標量化，增強可操作性，基于此目標，權(quán)重因素判斷法是最適合企業(yè)確定權(quán)重指標的方法。該方法以公司主管領(lǐng)導(dǎo)、被考核對象所在部門經(jīng)理及相關(guān)外部專家為主體，基于此成立考核小組，由組員填寫判斷表，在進行統(tǒng)計計算，最后得出指標權(quán)數(shù)。

3.績效管理的人員組織構(gòu)成。整個績效管理體系落實的組成人員主要包括以下三部分：管理執(zhí)行人員、企業(yè)內(nèi)部綜合管理人員、部門內(nèi)部管理人員。管理執(zhí)行人員：沿用企業(yè)基本管理體系，組成人員主要為公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各子公司負責人、各科室負責人等，按照權(quán)責大小及崗位等級高低分別對下一級員工的績效考核實施監(jiān)控審核。企業(yè)內(nèi)部綜合管理人員：由部門、各子公司層級相關(guān)人員組成，主要負責層級與層級之間的績效考核實施監(jiān)控審核。部門內(nèi)部管理人員：以本部門、子公司負責人為主，主要對本部門、子公司自身進行內(nèi)部監(jiān)督審核，確保管理體系在本部門、子公司的落實實施。

4.績效管理的監(jiān)控流程。績效考核的流程需按照規(guī)定章程進行，根據(jù)平衡計分卡的填寫、審定、內(nèi)部審核、外部審核、匯總公告五個步驟依序進行。平衡計分卡的填寫：各部門、各崗位員工根據(jù)每月企管部所收集跟蹤的數(shù)據(jù)填寫平衡計分卡，以自我述職的方式，參照相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和原始部門、個人記錄如實填寫，按月匯總。平衡計分卡的審定：各層級填寫完相應(yīng)平衡計分卡后，需呈交直屬上級進行審定，上級部門根據(jù)隨機抽樣等統(tǒng)計方式對下級平衡計分卡的填列進行抽樣審計，并簽名確認，落實相關(guān)責任，如有問題，及時更新校正，并計入相關(guān)獎懲記錄。平衡計分卡的內(nèi)部審核：部門層面組成內(nèi)部審核小組，按照相關(guān)程序進行審核抽檢，對于違規(guī)行為進行懲戒，同時更新校正平衡計分卡，按照直接責任人與直接責任人的直接上級為對象進行處罰。平衡計分卡的外部審核：企業(yè)層面組織相關(guān)內(nèi)外部專業(yè)人員按照相關(guān)程序?qū)Ω鞑块T、子公司進行審核抽檢，對于違規(guī)行為進行懲戒，同時更新校正平衡計分卡，按照直接責任人、直接責任人的直接上級主管、內(nèi)部審核團隊三方為對象進行處罰。

5.績效管理的獎懲標準。為有效推進績效管理工作的開展，實現(xiàn)績效管理考核體系的戰(zhàn)略目標，公司層面考慮從實際層面出發(fā)，實行基于平衡計分卡考核的單項獎懲制度。按照公司層面、部門層面、員工層面三個等級來確定獎懲力度。按照層級的高低及層級重要性原則，層級越高，獎懲力度越重，相關(guān)的連帶責任人也會越多。單項獎懲制度將處罰得獎金納入績效考核獎金池中，在滿足基本獎勵款項的前提下對處罰所得基于考核結(jié)果進行再分配。按照連帶責任關(guān)系，根據(jù)實際問題發(fā)生層面及問題嚴重性的考慮，員工的連帶責任人為主辦科長，主辦科長的連帶責任人為部門經(jīng)理，部門經(jīng)理的連帶責任人為分管副總。

6.績效管理體系的后續(xù)評估

三、平衡計分卡的運用績效分析

首先，以平衡計分卡為績效管理方式的體系，將公司層面轉(zhuǎn)換為各部門和個人的現(xiàn)實目標，使公司戰(zhàn)略深入人心。在平衡計分卡中，各個層級記分卡的工作任務(wù)目標及KPI均有其內(nèi)在邏輯關(guān)系，層層遞進，在底層級完成任務(wù)的同時也為高層級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出了貢獻，員工對公司戰(zhàn)略目標的理解也更加清晰，對于提高員工積極性具有一定作用。其次，平衡計分卡戰(zhàn)略指標根據(jù)公司發(fā)展遇到的問題及內(nèi)外部環(huán)境實際情況進行定期有針對性的更新，對執(zhí)行情況進行實時跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)公司問題所在，提高公司內(nèi)部反應(yīng)速度，完善內(nèi)控體系；同時在一定程度上加強部門間、上下層級間橫向與縱向的交流溝通，形成接口一體化的信息系統(tǒng)，是個部門信息在授權(quán)的前提下實現(xiàn)對稱。最后，平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度對公司戰(zhàn)略管理實現(xiàn)執(zhí)行情況進行考核，打破了簡單依靠財務(wù)維度進行考核的局限性與片面性，在實現(xiàn)公司管理全面性的同時，加深員工及各個部門負責人對于績效考核的理解，不是簡單地通過成本壓縮、人力成本減少等原有財務(wù)方式就能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，更需要從其他各方面，例如員工自身業(yè)務(wù)水平的提升、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的提高、員工培訓(xùn)的投入、核心人才的流動情況等來綜合考量企業(yè)、部門管理水準，以此增強員工、部門負責人的權(quán)責意識，拓寬思想維度，以可持續(xù)發(fā)展思想在日常工作中追求中長遠目標的實現(xiàn)，而不僅僅是關(guān)注于短期績效成果。

（浙江通達稅務(wù)師事務(wù)所，浙江 紹興 312030）

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