張明宇

摘要：比亞迪自1995年成立之初，便走向國際市場，近年來憑借自身優(yōu)勢不斷發(fā)展，已成為全球新能源汽車產(chǎn)業(yè)當之無愧的領(lǐng)跑者。這與其成熟科學(xué)的國際化戰(zhàn)略密切相關(guān)。本文將從比亞迪開拓全球整合、本土化挑戰(zhàn)與國際人力資源管理三個角度入手，分析比亞迪的國際化戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：全球化；國際化戰(zhàn)略；比亞迪

一、比亞迪股份有限公司國際化戰(zhàn)略分析

（一）比亞迪開拓全球整合分析

1.全球整合實施

首先，比亞迪通過管理和績效評估進行聯(lián)合，其在全球多個國家和地區(qū)設(shè)工廠，因此，對國際員工的管理和績效評估尤為重要。比亞迪在全球范圍內(nèi)推行G、F、E、D級管理人員績效考核制度，每季度和年底對員工進行考核。其次，全球整合的過程中，比亞迪將績效評估和基于質(zhì)量和客戶滿意度數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)過程密切聯(lián)系，由中國總部制定標準，將例如氣囊彈出率等指標和績效管理相結(jié)合，從而實現(xiàn)全球整合。

其次，比亞迪注重組織社會化。比亞迪近年來在海外市場上表現(xiàn)亮眼的一大原因是，它克服了水土不服問題。例如，自比亞迪進入美國純電動公交市場4年來，已占據(jù)80%以上份額，這與比亞迪在美國大力推行組織社會化和本土化密切相關(guān)。社會化進程分為兩方面：第一，在子公司中建立共同的文化。比亞迪雖在世界各國建廠，且各國社會理念和文化都不同，但比亞迪仍建立了“平等、務(wù)實、激情、創(chuàng)新”的核心價值觀，做到“事業(yè)留人，待遇留人，感情留人”，使企業(yè)文化被全球員工接受。第二，比亞迪在將人員外派至分公司時，會先在母公司進行社會化教育，使得外派人員能夠從容地融入當?shù)兀c當?shù)貑T工良好合作。

2.比亞迪的外派模式

比亞迪奉行“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，因此，在外派方面，比亞迪的出發(fā)點為需求驅(qū)動和學(xué)習(xí)驅(qū)動。首先，比亞迪將總公司優(yōu)秀的事業(yè)部、人力部、技術(shù)部等部門人員外派，從而擔(dān)任分公司代理人、技術(shù)人員等。其次是學(xué)習(xí)驅(qū)動，比亞迪奉行“技術(shù)為王”，建立起全套汽車產(chǎn)業(yè)鏈，對技術(shù)要求非常高，通過外派，可達到技術(shù)交流的目的。

（二）比亞迪國際人力資源分析

1.比亞迪的跨邊界團隊構(gòu)建及管理

首先，比亞迪注重在不同的關(guān)系基礎(chǔ)上組件不同性質(zhì)和特長的團隊。例如，比亞迪準備開拓美日市場時，會組建一個由中國、美國和日本員工共同構(gòu)成的跨邊界團隊。但是，中、美、日在文化傳統(tǒng)和歷史沿革上的差異使得三國人員的工作方式和溝通模式有巨大差異，且由于缺乏合適的契機，很可能三國工作人員都會向我行我素的方向努力與工作，從而問題開始出現(xiàn)。為了避免這種情況，比亞迪會在組建跨邊界團隊后，針對團隊成員組成建立合適的關(guān)系，從而使員工在統(tǒng)一的意志層次上工作，前期的溝通使得他們即使遇到矛盾也能夠輕松地解決。

其次，比亞迪成功規(guī)避跨邊界指導(dǎo)的陷阱。比亞迪非常注重指導(dǎo)委員會的角色和責(zé)任，并且向所有分公司和部門溝通以確保決策可以快速制定。同時，比亞迪非常重視一體化的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向，建立科學(xué)的跨邊界的團隊工作和知識共享機制，使得團隊成員不僅可以相互學(xué)習(xí)技術(shù)，也對企業(yè)文化認知、解決領(lǐng)導(dǎo)溝通方面的問題產(chǎn)生了一體化的認識。

2.比亞迪的規(guī)范性整合：凝聚力管理

自由和約束，是規(guī)范性整合中一個重要問題。在2010至2016年期間，比亞迪已在歐洲、美國等具有先進技術(shù)的區(qū)域設(shè)置多處工廠，在這些區(qū)域，中國總公司的管理模式也曾嚴重水土不服，這與當?shù)乇揪桶l(fā)達的汽車產(chǎn)業(yè)、當?shù)貑T工價值理念和政府在新能源汽車領(lǐng)域的政策相關(guān)。為此，比亞迪進行了“入鄉(xiāng)隨俗”的規(guī)范性整合，從而提高凝聚力管理。除此之外，加強與的那個地員工的社會化交流，使員工更加認可企業(yè)文化，并更好地探求當?shù)叵M者消費習(xí)慣和心理，制造出更適合消費者的電動汽車。

以比亞迪在意大利的海外工廠為例，比亞迪對意大利市場進行了深入分析和市場調(diào)研，同時加強外派人員與意大利員工的有效溝通交流，從而使工作效率、企業(yè)凝聚力和產(chǎn)品競爭力都得到了顯著提高。例如，意大利的城市中多有狹小的街道，而意大利本土的電動汽車較為寬大笨拙，因此，比亞迪針對意大利市場設(shè)計了更加輕便的小型電動汽車，從而吸引了更多意大利消費者。其次，意大利員工非常注重個人隱私和個人意志，因此，比亞迪對外派至意大利的管理人員進行了專門培訓(xùn)，并在一定程度上改變了部分管理細則，例如允許員工在一定范圍內(nèi)安排自己的工作時間等。

（三）比亞迪聯(lián)盟模式分析

目前，我國聯(lián)盟模式大致分為七種：跨國交換從而擴大市場模式的聯(lián)盟、跨國并購式的聯(lián)盟、中外技術(shù)合作式的聯(lián)盟、國際化購進品牌式聯(lián)盟、中外合資業(yè)務(wù)態(tài)創(chuàng)新式的聯(lián)盟、跨國并購資源式聯(lián)盟和跨國公司同發(fā)展中國家企業(yè)問一般聯(lián)盟。

在多年的全球化市場合作競爭中，比亞迪已形成了中外技術(shù)合作式聯(lián)盟、跨國并購式聯(lián)盟等多種聯(lián)盟相結(jié)合的形式。在復(fù)雜的國際環(huán)境下，只有通過形式多樣的聯(lián)盟，比亞迪方能在激烈的國際競爭中同各類阻力對抗，發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)，并且更好地使產(chǎn)品落地，適應(yīng)當?shù)厥袌觥?/p>

然而，比亞迪在同其他力量共同構(gòu)建聯(lián)盟時，也曾多次因人員配置不合理、政策解讀不到位等原因而吃虧，業(yè)績受到影響。歸結(jié)而來，這均與比亞迪在國際化戰(zhàn)略上的紕漏瑕疵有關(guān)，因此，比亞迪在后來的聯(lián)盟中，更加注重與當?shù)貑T工的交流和合作，適度放權(quán)，從而站在更科學(xué)從容的角度在聯(lián)盟中獲益。

二、總結(jié)與展望

在當今時代，能源緊缺已成為全球化的問題，隨著各國不斷推行、提倡清潔能源的使用及相關(guān)補貼政策，制造新能源汽車的比亞迪顯然遇到了自己最好的時代。比亞迪首先應(yīng)把戰(zhàn)略重點集中于整合產(chǎn)業(yè)，集中精力突破新能源上，適當縮小夢想的尺度，將加法變?yōu)闇p法，聚焦汽車，把其他的產(chǎn)業(yè)適當調(diào)整或出售，在明確目標的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展。