周路平

歐蓬 ?尚德機場創(chuàng)始人

尚德機構(gòu)專注于成人學(xué)歷教育，今年4月在美國資本市場掛牌上市。

在過去15年里，從幾個人、幾間教室到過萬人的團隊，歐蓬對管理和企業(yè)文化有了更深的理解和體會。

最失敗的企業(yè)文化是老板自己不信

我覺得管理過萬人和幾千人本質(zhì)上沒有太大區(qū)別，我總結(jié)了四句話，一直抓住這四句話，企業(yè)基本上不會亂。

一是核心團隊不要“飄”。整個公司大的風(fēng)氣、大的事情要靠核心團隊推動。一般能夠成為核心團隊的人都打過“勝仗”，這些人特別容易“飄”，容易被自己固有的經(jīng)驗和觀念束縛。

二是新生力量不要弱。對我們來說，這個新生力量就是管培生?！肮芘唷睉?yīng)該是公司高管、甚至是公司最高領(lǐng)導(dǎo)親自去抓的工作。這些新生力量經(jīng)歷了最嚴酷的競爭和訓(xùn)練，他們的“存活率”并不高。但存活下來的人經(jīng)過三到五年，就開始從中層變成核心層，于是源源不斷地補充了核心層。我自己的經(jīng)驗是，不抓管培生就會有問題，可能過兩年就會青黃不接。

當然，管培生只是其中一個通道，此外一定會有從基層和中層上升的通道。同時還要保持一個外界招聘、空降的通道，不然生命體就會特別的僵化和封閉。我們管理干部來自管培生的比例大約是60%～70%。

三是組織結(jié)構(gòu)不要傻。很多公司部門和部門之間互相牽制和割裂。雖然沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，但最好的方向是把組織結(jié)構(gòu)當成一個整體，把它當成細胞或者器官，它能最大化地和環(huán)境交互，一定不要把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成機械體。

四是IT系統(tǒng)不能笨。本來組織結(jié)構(gòu)就是各個部門的分工，IT系統(tǒng)應(yīng)該是支持業(yè)務(wù)和管理的，結(jié)果有的時候變成了為了管理而管理。

過去我們的價值觀是“迅猛、自省、擔當”?，F(xiàn)在我把它修正了，讓大家更容易記住，改成了“進取、堅韌、開放、影響”。過去是讓很多人只是自己埋頭苦干，但忽略了與外界交互，而我們希望他們永遠更加開放，更加保持好奇心和想象力，越是往后走越要這樣。當你走到三十歲和四十歲，已經(jīng)開始有一些成就了。這些成功的經(jīng)驗會成為束縛你的枷鎖，你就要不斷打破這些枷鎖，像孩童一樣保持好奇心和想象力。

一個真正企業(yè)文化好的公司，大概率是帶有老板氣息。最失敗的企業(yè)文化是老板都不信，純粹用來管員工。員工又不是傻子，他們會觀察老板，如果發(fā)現(xiàn)老板不這么做，大家就會把企業(yè)文化變成紙上談兵。

但如果你是發(fā)自內(nèi)心相信它，就會十幾年如一日地去踐行它，就會有一部分人被影響，去踐行它;你會給這些人更多的任用、選拔，慢慢地這批人就會聚在你身邊。

要在一個賽道走得夠長

我理解的管理和企業(yè)，從本質(zhì)上或哲學(xué)上來說，所有組織都是生命體，這是一個最重要的本質(zhì)。

生命體會適應(yīng)環(huán)境，會自我進化，當然生命體也會生病。你看我們也經(jīng)常會被病毒侵蝕，有時候也會有癌細胞。假設(shè)我們做得不夠健康的話，有時候那些壞細胞就開始生長，它和生命體一樣，有些東西是完全不受你控制的。

而戰(zhàn)略決定了這個生命體是什么物種。有些人是魚，生活在大海里;有些人是狼，生活在草原上。其實戰(zhàn)略是由你的環(huán)境決定的，你和環(huán)境的交互方式，產(chǎn)生了你的生存戰(zhàn)略。在不同環(huán)境里，你最后決定了這個生命體長成什么樣子。

一個生命體最重要的是人，人才決定了你的DNA。這些人按重要性排序，最核心的就是核心高管，他們?nèi)绻袉栴}，那問題就會很大。第二位的話我現(xiàn)在排序是管培生，因為他們是新生代的核心高管，其中一部分人會成為核心高管。第三位排序是中層。你抓住了這三層，你的人才觀就決定了。

對尚德來說，有三件事將支撐我們十年。一是國內(nèi)的學(xué)歷相關(guān)業(yè)務(wù)，我們覺得還遠遠沒有到飽和，能夠做得很大很強，這是我們第一大戰(zhàn)略。

二是海外優(yōu)質(zhì)課程在線進中國。它是幾百億的市場，隨著中國進入到富裕社會，隨著中國的城市化，隨著中國人口在一定程度上競爭越來越強，成年人更好的求學(xué)需求，一定是需要釋放的。

三是國際化，用優(yōu)質(zhì)在線課程針對國外成人的、以學(xué)歷和技能為主的海外市場擴張。這件事情，我們可能需要更長期的準備。

過去十年，我們做過上百個與成人教育有關(guān)的SKU，也測試過很多模式，最終我們堅定地認為現(xiàn)在這個學(xué)歷考培市場最大，門檻最高，我們也最擅長。

我們也不會去做K12。 K12確實市場很大，但這是一個顯性化的規(guī)模。我覺得隨著時間推移，我們的市場也不小。成人教育和K12本質(zhì)來說是兩件事。你只有在這個賽道里面走得夠長，不斷解決行業(yè)痛點問題，比對手深一點，才能真正做得足夠強大。不能今天看別人掙錢就跑過去了，覺得今年行情不好又跑到別的地方去。

我在2003年開始創(chuàng)業(yè)，從創(chuàng)業(yè)那一天開始就做和成人有關(guān)的教育。這十多年來沒有換過賽道，而事實上，這十幾年也是教育領(lǐng)域K12崛起的時間。在之前十年，每兩年都有高管建議我做K12。我自己仔細分析了一下，中國的成人市場到底有多大，它在哪些程度上被低估了，它被哪些問題限制住了。你會發(fā)現(xiàn)在這里面完全可以做很多事情，如果定力不夠，就被沖到別的地方去了。

我們也評估過K12市場，發(fā)現(xiàn)確實存在難題，包括擴張難題等。我覺得每個行業(yè)從坑的總數(shù)來說，都差不多。只不過你身在這個行業(yè)，更容易看到它的坑，看不到它的好?？赡芙?jīng)過三五年，再換一個行業(yè)，這種時間損失是巨大的。

最失敗的企業(yè)文化是老板都不信，純粹用來管員工。

我們內(nèi)部有句話叫“危險真實存在，恐懼只是一種感覺”。我們說這句話是讓大家關(guān)注那個危險，而不是關(guān)注那個恐懼。但是換個角度看，很多小事情，如果你內(nèi)心愿意給它放大，它其實就變成更大的危機。我們下意識地喜歡把一些事情上綱上線。

我們內(nèi)部經(jīng)常說一句話叫“尚德復(fù)興論”，我們會把一些覺得有問題的東西放大。其實危機一直都有。

成人線上學(xué)習(xí)還在培育期

成人教育之前一直有一個特別大的誤區(qū)。覺得它就像買電影票一樣，必須把這個錢先交了，你才知道這個老師好不好，這個課程好不好。

我們現(xiàn)在做了很多探索，包括試聽課程或免費學(xué)習(xí)的課程，通過這種場景培養(yǎng)讓用戶能夠提前感知到產(chǎn)品。

今年我們在推課程體驗前置，就是讓用戶在報名之前有更多的場景體驗到我們的課程。其實K12的課程在報名之前都是要先試課，然后再選擇培訓(xùn)機構(gòu)。但是成人領(lǐng)域基本上都是咨詢完就報名。這并不是因為成人教育機構(gòu)更不道德，而是由人群決定的。成人沒有時間，而且功利性很強，當你不斷促使他選擇的時候，會延長決策周期，導(dǎo)致有些單就會成不了。所以在推動課程體驗前置這件事情上，就要不斷想辦法跟員工的慣性做斗爭。

我今年唯一一次生氣，也是因為課程體驗前置的事。我在乎用戶停留時長，而高管要承擔業(yè)績增長，他在乎用戶成交率。今年十月份，我從歐洲回來，看了一些數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，課程前置的事情大概推了三四個月，越推越吃力。后來公司把這個事情改由后端推動，調(diào)整了整個組織結(jié)構(gòu)，也調(diào)整績效標準。

績效的第一標準變成了用戶是否聽過兩小時課。讓成人去聽課是很難的事情，但我知道做這個事情的意義，用戶需要花時間去了解這個事情，清楚這個課程到底適不適合他，是否真的能學(xué)到東西，而不是為了幫助成交。只有做了這些事情之后，你的品牌美譽度才會越來越高。

之前也有外界質(zhì)疑尚德的營銷推廣費用過大，其實主要是因為尚德還處于這兩個培育期：一是品牌培育期，我們之前還是一個北京品牌，70%的用戶都在北京，近兩年才開始做全國擴張，需要很多營銷上的投入，到目前為止我們北京業(yè)務(wù)只占了20%～30%左右。二是我們還處在模式教育期。在線直播模式和面授有區(qū)別，我們從2014年開始，把所有線下的面授業(yè)務(wù)砍掉，全面轉(zhuǎn)型線上，而今天依舊有很多人認為在線學(xué)不了東西。用戶為視頻付費這件事情也是這兩年才發(fā)生，對很多用戶來說，他們觀念還在轉(zhuǎn)變的過程中。

所以在品牌培育期和模式教育期，營銷費用占比就特別高，但隨著我們的用戶基數(shù)越來越大，營銷費用占比會越來越往下走。

每個行業(yè)都有每個行業(yè)的歡愉和苦楚，我們這個行業(yè)就是這樣的，把這個行業(yè)痛點問題解決的越好，就越能獲得下一階段的競爭力。