楊毓坤

摘 要 隨著中非經貿合作的不斷深入，越來越多的中資企業(yè)到非洲投資，勞資糾紛頻繁發(fā)生以及對雇傭當地員工比例的要求，對人力資源本土化提出了更高的要求。本文以蘇丹為例，總結中資公司的本土化經驗，探索推進人力資源本土化的有效途徑。

關鍵詞 非洲 蘇丹 人力資源 本土化 跨文化

隨著國家“一帶一路”合作不斷深入，越來越多的中資公司到非洲投資。然而，由于文化的差異、管理理念的不同，勞資糾紛不斷發(fā)生。很多非洲國家對在非投資公司雇傭當地人員比例也有嚴格限制，這就將人力資源本土化提上了日程。目前，國內學術界對駐非企業(yè)人力資源本土化研究很少。本文以蘇丹為例，結合筆者在蘇丹推進人力資源本土化的經驗，找出存在的問題，并提出對策建議，對在非洲地區(qū)的中資公司推進人力資源本土化工作具有一定的指導意義。

一、蘇丹地區(qū)中資公司人力資源本土化經驗

（一）制度建設是本土化的基本保障

人力資源本土化必須有一套行之有效的制度作為保障。通過完善雇員人事檔案，建立當地雇員信息數據庫；聘用當地人事經理，通過當地人來管理當地雇員。規(guī)范合同文本，和當地雇員簽訂勞動合同，實現(xiàn)用人由事后補救到事前防范的轉型。通過契約關系調整和規(guī)范，勞動糾紛、爭議和沖突明顯減少。通過聘請當地律師，勞務官司的比例也明顯下降。

（二）通過崗位分析結果有選擇地本土化

對證照辦理、安保、免稅清關、公共關系、項目計劃與成本控制、文件控制、當地雇員管理等崗位開展分析，推進崗位本土化。事實證明，這些職位的雇員充分發(fā)揮自身了解當地情況、外語好、人脈廣等優(yōu)勢，在各自的職位上產生了積極效果。

（三）通過第三方公司拓寬招聘途徑

一方面，注重工程業(yè)務分包和專業(yè)技術工人培養(yǎng)；另一方面，注重技術、管理和商務外籍雇員團隊規(guī)模擴大、素質提升和結構優(yōu)化。通過校園招聘、廣告招聘、員工推薦和獵頭公司等多種形式引進當地人才。建立績效考核和競爭擇優(yōu)制度、管理培訓生制度、內部晉升等方式使有潛力的雇員步入更高層的管理崗位，逐漸形成結構合理、素質優(yōu)秀、專業(yè)完備的當地骨干員工團隊。

（四）注重當地員工歸屬感

每逢當地的重要節(jié)日，如開齋節(jié)、宰牲節(jié)等，為當地員工發(fā)放節(jié)日補助，強化雇員對公司的自豪感。遇到雇員婚嫁和新生兒出生等時，委派專人祝賀，并提供指定額度貨幣或實物進行慰問。中方員工在回國休假期滿重返國外時，為自己的同事帶一份小禮品，禮品大都選擇如中國結、茶葉罐、絲綢、瓷器等滲透中國文化氣息的小禮物，通過贈送小禮品增進雙方員工的感情。

二、蘇丹地區(qū)人力資源本土化存在的問題

（一）本土化與勞動力供給數量、質量不足的矛盾

蘇丹地處非洲，由于經濟落后，國民教育程度普遍不高，人力資源相對稀缺，所依托的人力資源社會環(huán)境較差，專業(yè)技能及員工素質亟待提高。特別是技術工人、專業(yè)技術人才和高級管理人才尤為匱乏，招聘難度大。這與人力資源本土化的客觀需求形成了鮮明的矛盾，制約了人力資源本土化的效果和進程。

（二）內部管理水平較低與本土化的矛盾

蘇丹項目缺乏對當地雇員管理的重視，加之管理者經驗不足，管理水平有限，致使對當地雇員及國際雇員的管理較為薄弱，容易出現(xiàn)勞動合同不完善、薪酬體系不健全、管理制度不規(guī)范、利益保障措施未能到位等問題，而外籍雇員恰恰又普遍具備較強的維權意識和法律知識，使得勞動糾紛多發(fā)，勞資關系緊張，官司此起彼伏。管理者疲于應付，加劇了對推進本土化的逆反心理。

（三）中外文化差別與本土化的矛盾

企業(yè)內中方員工與當地雇員在宗教、文化、生活習慣、社會習俗等方面存在差異。例如，中方人員工作的初衷是“創(chuàng)業(yè)”，外方員工追求“職業(yè)”。這些差異不僅制約員工發(fā)展和團隊建設，而且無形中在中方員工和當地雇員之間的內心形成了難以逾越的鴻溝。這種隔閡在妨礙員工之間溝通的同時，降低了團隊內部的競爭力和凝聚力，限制了人力資源本土化的實現(xiàn)。另外，也極大地制約了中資公司管理層聘用當地雇員的積極性，從而延緩了員工本土化的進展和實效。

三、推進人力資源本土化的討論及建議

（一）加大人力資源投入

企業(yè)管理層要強化戰(zhàn)略思維，把人力資源本土化工作提升為重點工作任務，加強認識，解放思想；要從思想上、意識形態(tài)上，注重人力資源是第一資源的觀念，要將其視為一項持續(xù)的、長期的工作，源源不斷地給予支持。在蘇丹這樣一個經濟較為落后、地廣人稀的國家，精英人才是可遇而不可求的，而沒有相當程度的投入，不可能將人才招至麾下。這些優(yōu)秀的精英人才所創(chuàng)造的價值將會遠高于企業(yè)的投入。

（二）匹配專業(yè)化的HR管理人才

人力資源管理，尤其是國際人力資源管理的人才，必須實現(xiàn)專業(yè)化。企業(yè)必須將那些具有優(yōu)秀的專業(yè)基礎、較高的外語水平、卓越的人際溝通能力的人才，充實到人力資源管理職位上來；同時，通過專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓，打造一個強大的人力資源管理團隊。在這個團隊中必須保證相當數量的當地雇員，中方雇員與當地雇員結合，形成互補，起到揚長避短的效果。只有這樣才能不斷提升人力資源管理水平，減少勞資糾紛。

（三）創(chuàng)建多元化招聘體系

依托QUTOBA、ZEBIAN等當地大牌獵頭公司和中介機構招聘當地人才，積極開辟當地的媒體宣傳、內部自薦等人才渠道。尤其是對具有知名國際公司工作經歷的當地人才予以持續(xù)關注，加快引進高水平、高素質、高忠誠度的技術和管理人才。

（四）以多樣化的激勵方式穩(wěn)定優(yōu)秀員工和企業(yè)骨干

在很多國際化企業(yè)里，承擔中高層管理工作的當地雇員在組織里發(fā)揮了橋梁和紐帶作用。他們掌握的公司信息較全面，能夠理解公司戰(zhàn)略。同時，他們也更容易聽取當地雇員的意見和建議，并將之向上反饋，為管理層提供決策依據。而他們在雇員中的影響力所發(fā)揮的作用更是不可小覷，所以穩(wěn)定這部分人員極為重要。

（五）訂單式委托培養(yǎng)在校生

充分依托喀土穆科技大學、喀土穆大學等當地大專院校，利用高等學府的專業(yè)密集型和知識密集型人才優(yōu)勢，嘗試通過定向和委托培養(yǎng)的形式開展聯(lián)合辦學，促進企校合作。針對公司緊缺的崗位和專業(yè)，大力培養(yǎng)在校學生。根據中資公司的崗位需求，在學生大三、大四年級時，選拔企業(yè)內部的技術專家、管理專家到學校授課，使學生提前進入上崗狀態(tài)，同時還要加強對學生能力和素質的追蹤和考查。

（六）重視跨文化管理

中資公司要培養(yǎng)中高層管理人才跨文化人力資源管理方面的能力。一是要增強當地文化認知能力，提升對異質文化的理解水平。二是增強中高層管理人才的文化認知動力，通過企業(yè)行為創(chuàng)造機會，激發(fā)其融入非母國文化的熱情，鼓勵其了解當地的文化、社會和歷史。三是增強異質文化行動能力。尊重非母國文化，增強適應異質文化的應變能力，與異國文化進行充分的溝通與融合，具備解決各種文化沖突的能力。在工作實踐中，要營造彼此尊重、和諧共贏的企業(yè)文化和員工氛圍，降低潛在的中外員工發(fā)生沖突的可能性。

（作者單位為誠通人力資源有限公司）

參考文獻

[1] 于波.中石油蘭州銷售分公司跨文化背景下人力資源管理研究[D].蘭州大學，2010.

[2] 張釋尹.外企在華人力資源本土化戰(zhàn)略研究[D].蘭州大學碩士論文，2010.

[3] 張東.跨國公司人才本土化戰(zhàn)略[J].職業(yè)圈，2007.

[4] 安國亮.“海外員工本土化工作推進模式及實施方案”初探[J].石油教育，2010.

[5] 陳江，吳能全.跨國公司員工本土化初探[J].現(xiàn)代管理科學，2006（11）.endprint