張近東　尹潔

張近東 1963年生于江蘇南京，南京師范大學(xué)學(xué)士。1990年創(chuàng)辦蘇寧電器，現(xiàn)任全國工商聯(lián)副主席、蘇寧控股集團董事長。2018年10月入選“改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家”。

1980年，張近東通過高考成為南京師范大學(xué)中文系的一名學(xué)生。當(dāng)時正值改革開放初期，整個社會思潮涌動;

1990年，以10萬元自有資金，張近東在南京寧海路租下一個不足200平方米的門面房，專營空調(diào)，蘇寧就此誕生;

2000年，張近東開始推進全國連鎖經(jīng)營模式，并出資500萬元設(shè)立“蘇寧教育基金”;

2010年，蘇寧易購上線，張近東入選美國《財富》雜志“中國最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”。

現(xiàn)在，又一個十年之期將走完，張近東對《環(huán)球人物》記者總結(jié)了創(chuàng)業(yè)感悟，也展望了機遇與挑戰(zhàn)并存的未來?！拔腋兄x自己受到的大學(xué)教育，給了我更多知識儲備、更寬闊的視野，打開了思維局限，‘知識改變命運在我們這一代很多人身上得以實現(xiàn)。事實證明，你能看多遠，才能走多遠。”

從“四不”標(biāo)準(zhǔn)到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

1984年，我大學(xué)畢業(yè)，進入南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司工作，每月工資55.7元。就在那一年，中共十二屆三中全會召開，提出中國城市經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)是增強企業(yè)活力，這進一步加大了改革開放的力度。

我當(dāng)時年輕，對未來有很多憧憬。受改革開放風(fēng)氣的影響，我在工作之余還承攬空調(diào)安裝工程。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)大商場只負(fù)責(zé)賣空調(diào)，不管安裝，用戶買到的空調(diào)實際上只是“半成品”，回去怎么安裝是個大麻煩。我感覺這是一個商機，隨著改革的不斷深化，加上對空調(diào)市場的了解，我逐漸堅定了做這一行的決心。

1990年12月，我辭掉工作，在南京市寧海路租下了一個面積不足200平方米的門面，正式做起了空調(diào)生意。與當(dāng)時的大商場不同，我的業(yè)務(wù)不只是把空調(diào)賣出去，還提供安裝等服務(wù)。

從第二年起，我們便成立了一支上百人的售后服務(wù)隊伍，不僅管送貨、安裝，還負(fù)責(zé)維修、保養(yǎng)，很多用戶就是沖著這些服務(wù)，才專門來我們店里買空調(diào)的。當(dāng)時，我們還制定了一個“四不”標(biāo)準(zhǔn)：不吃用戶一口飯，不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢。

1990年12月26日，蘇寧第一家門店在南京寧海路開業(yè)。

“夢想大篷車—蘇寧號”走遍全國，帶給孩子們歡聲笑語。

這樣干了兩年多，蘇寧在南京有了300多人的自營服務(wù)隊伍，在當(dāng)時的中國家電行業(yè)是第一家。1993年4月，夏季還沒到，我們的銷售額就突破了9000萬元，占據(jù)了南京空調(diào)市場70%的份額。

之后幾年，蘇寧經(jīng)歷了空調(diào)市場的白熱化競爭，確立了全國直營連鎖店的商業(yè)模式，從只賣空調(diào)轉(zhuǎn)為銷售綜合家用電器，直到在南京新街口開了第一家蘇寧大賣場。

2002年，蘇寧進軍北京，開始面對更加激烈的競爭。為了提升用戶體驗，那年“十一”黃金周，公司給賣場的每位清潔工發(fā)了3000元獎金，要求24小時保持衛(wèi)生，結(jié)果清潔工每天擦7遍地，地板干凈得可以當(dāng)鏡子照。那年我們在北京的營收達到5億元。6年后，集團銷售收入突破了580億元。

在連鎖實體店的黃金時代里，蘇寧曾經(jīng)以平均每兩天開一家新店的速度擴張，但到了2009年，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，電商對實體店構(gòu)成了強勢挑戰(zhàn)，我們又開始了線上線下融合的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和實體經(jīng)濟幾乎是兩個完全對立的概念，大家說得最多的就是前者對后者的“顛覆”和“取代”。但我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只是工具，它會像陽光、空氣和水一樣滲透進社會中，最終成為“標(biāo)配”，因此互聯(lián)網(wǎng)與實體并不沖突，關(guān)鍵是怎么去運用和駕馭。

實體企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一條前無古人的道路，我們用了六七年時間才完成了整個過程：一方面將原有的線下資源和能力拓展到線上，開展數(shù)字化運營;另一方面讓融合后的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)反哺線下，推動實體業(yè)務(wù)流程和零售資源的升級。得益于轉(zhuǎn)型布局，蘇寧易購今年前三季度的歸母凈利潤為61.27億元，同比增長了812.11%。

回顧蘇寧28年的發(fā)展，重大轉(zhuǎn)型有兩次：第一次是從專業(yè)零售到綜合連鎖零售，第二次是從綜合連鎖零售到今天的智慧零售。如果說前20年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新只是在實體經(jīng)濟范圍內(nèi)，那么最近幾年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新就是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，由實體到虛擬，再到虛實融合。

只滿足于賺錢的企業(yè)不可能持久

家電行業(yè)是中國改革開放歷程中最具代表性的行業(yè)之一。早些年，國內(nèi)消費者對外國品牌認(rèn)可度比較高，但隨著中國制造業(yè)的不斷進步，中外產(chǎn)品質(zhì)量越來越接近。

蘇寧的國際化布局是從2009年開始的，兩年前成立了國際總部。今年11月上海進博會期間，我們的海外采購訂單達到150億歐元，計劃將5000個海外品牌引入中國市場。

雖然商業(yè)版圖不斷擴大，但蘇寧的底色一直沒變，就是服務(wù)，這也是零售業(yè)的本質(zhì)。我常說，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品。時代在發(fā)展，消費模式也不斷變化，高競爭、高技術(shù)、低毛利已經(jīng)成為零售業(yè)的常態(tài)。但我認(rèn)為零售商永遠不會被取代，因為銷售商品已經(jīng)不再是我們的終極目標(biāo)，為用戶提供高品質(zhì)服務(wù)、滿足其更高的生活需求才是零售商的根本使命?；ヂ?lián)網(wǎng)或?qū)嶓w店也不是區(qū)分優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，未來的零售企業(yè)一定是線上與線下相融合的O2O模式。

這是一個瞬息萬變的時代，企業(yè)不能只關(guān)注眼前，一定要放眼長遠。我常跟新進公司的大學(xué)生講，人在年輕的時候要拼搏，不能太“佛系”，所謂“詩和遠方”只有靠拼搏才能實現(xiàn)。

只滿足于賺錢的企業(yè)，終會“錢聚人散”，不可能持久。偉大的企業(yè)必須建立在超越利益訴求的理念之上，要致力于人類社會的持續(xù)改善，并將這種理念寫進公司文化里。企業(yè)小的時候是個人的，大了是員工的、社會的。服務(wù)于消費者、服務(wù)于員工、服務(wù)于社會是蘇寧永恒的追求。

我們不會和別人搶掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金礦，發(fā)掘別人看不到的機遇。從這個角度上說，蘇寧最大的競爭對手是自己。

沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)

這些年的事實證明，搶占風(fēng)口、制造概念不可能一勞永逸，靠資本輸血的企業(yè)更不可能持久。社會最終關(guān)注的還是那些腳踏實地，堅持基礎(chǔ)能力、核心能力建設(shè)的企業(yè)，認(rèn)可的是那些有內(nèi)功、有底蘊、有盈利模式的企業(yè)。中國民營經(jīng)濟只有苦練內(nèi)功、創(chuàng)造價值，才能找到最好的發(fā)展機遇。

人們常說“有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)”，我想這指的就是企業(yè)家這個群體所特有的精神?？偨Y(jié)多年來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，我認(rèn)為企業(yè)家精神就是敢于走出自己的舒適區(qū)。任何一位在不斷變化的時代里、經(jīng)歷過大浪淘沙的企業(yè)家，都具有這樣的精神和品格。

走出舒適區(qū)不是要另起爐灶、拼命折騰，而是要打破藩籬。沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)。當(dāng)前的時代在快速變化，企業(yè)總是處在不確定的環(huán)境中，今天的優(yōu)勢會被明天的趨勢代替，我們真正的對手不是同行，而是固步自封的傳統(tǒng)思維。企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)常青，必須立足行業(yè)與時俱進，把握趨勢迎接挑戰(zhàn)。

40年來，我們這一代企業(yè)家親眼見證了中國從貧窮走向富裕、從落后走向崛起的過程。今天的每一個人、每一家企業(yè)都是奮斗者，企業(yè)家不僅要成為企業(yè)創(chuàng)富的主體，更要成為造福于社會的主體，沿著國家的大政方針，積極推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)升級，為中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展貢獻力量，義不容辭地參與到中華民族的偉大復(fù)興中來。