胡群華　梁沐陽　張璐　顧立克　劉文珺

摘 要 隨著輸配電價改革的不斷深化，電網(wǎng)企業(yè)成本管理壓力日益加大。本文以標準成本運用為基礎(chǔ)，強化預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，運用SAP資金管理-預(yù)算控制，按照基金中心和訂單控制雙軌運行的一套高效的業(yè)財信息數(shù)據(jù)，促進業(yè)財深度融合，有效結(jié)合預(yù)算管理與成本管理，對電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算與成本的精益化管理進行研究，不斷提高資金使用效益，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，在有限的空間內(nèi)實現(xiàn)利潤總額的穩(wěn)中有升，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)降本增效的管理目標。

關(guān)鍵詞 SAP成本預(yù)算 精益 信息

一、預(yù)算集約管理的目標

為全面開展預(yù)算集約管理工作，公司提出“1332”管理模式（1個預(yù)算組織機構(gòu)主體、3類對象、3大環(huán)節(jié)、2項保障），突出全面預(yù)算管理體系預(yù)算管理機制、支出標準、過程控制、業(yè)績考核環(huán)節(jié)把控，有效地提升預(yù)算規(guī)范化、精益化管理水平。

二、預(yù)算集約管理總體思路

預(yù)算集約管理總體思路是以預(yù)算指標管理為基礎(chǔ)，以分項管理為主線，以信息化管理為平臺。公司對影響全公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個指標進行級次劃分，分為4級，即預(yù)算編制與下達—責(zé)任分解與執(zhí)行—預(yù)算分析控制—考核執(zhí)行，每一指標體系對應(yīng)相應(yīng)的受益成本中心，聯(lián)系多維精益管理體系，實現(xiàn)預(yù)算立體化管理機制。

按照誰受益誰承擔(dān)的原則下達預(yù)算。首先，在SAP系統(tǒng)中按照省公司下達年度目標確定全公司預(yù)算目標；然后，公司通過預(yù)算方案，將預(yù)算工作目標分入檢修活動、運行活動、營銷活動、運營支持和企業(yè)管理5類業(yè)務(wù)活動中。同時，在成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司組織機構(gòu)對辦公費、會議費等類別設(shè)立責(zé)任部門，堅持誰使用誰控制的原則，實行自上而下過程管控的成本責(zé)任運行機制。在分級預(yù)算目標范圍內(nèi)，各級預(yù)算管理部門認真編制管理范圍內(nèi)的年度預(yù)算，并制定與預(yù)算執(zhí)行、控制、考評相關(guān)的實施辦法，以確保預(yù)算執(zhí)行到位。最后，依托SAP費用控制和分析功能完成預(yù)算執(zhí)行、控制、分析。經(jīng)預(yù)算管理委員會審議并下達的成本預(yù)算，原則上不予調(diào)整。市場、經(jīng)營管理等發(fā)生重大變化，使年初成本預(yù)算的測算依據(jù)改變，或者成本執(zhí)行情況，將產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算額度，必須報告公司預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會在統(tǒng)籌平衡全公司經(jīng)營目標后，作出是否實施的決策。預(yù)算調(diào)整方案重點放在成本預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的重要的、非正常的關(guān)鍵性差異上。

三、預(yù)算集約管理的做法

（一）建立預(yù)算標準模型，深化標準成本應(yīng)用

為增強預(yù)算安排的標準化水平，按照“調(diào)控成本總量、監(jiān)控業(yè)務(wù)分項、嚴格標準體系、實現(xiàn)集約高效”的成本管控目標，公司建立和應(yīng)用了標準成本體系，使財務(wù)資源分配與生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求相適應(yīng)，有效解決了成本預(yù)算的編制依據(jù)和標準問題。

（二）建立健全預(yù)算編制模型

按照不同費用類型建立成本儲備庫，明確不同費用類型的儲備管理規(guī)范，即業(yè)務(wù)部門可以將檢修運維成本及其他運營費用中按項目化管理的部分及時錄入成本儲備庫，形成項目儲備池，并結(jié)合項目優(yōu)選機制納入當年預(yù)算。原則上，檢修運維成本的項目在成本儲備時需要明確管理對象及金額，即必須列出運維設(shè)備，通過資產(chǎn)設(shè)備的對應(yīng)關(guān)系，展示資產(chǎn)的基本信息以及該資產(chǎn)的歷史維修項目及金額，以此作為審批人員判斷該項目合理性和經(jīng)濟性的依據(jù)。其他運營費用的項目在成本儲備時須列出事項明細，盡可能填寫金額及業(yè)務(wù)量，為預(yù)算審批以及后續(xù)業(yè)務(wù)量監(jiān)控提供基礎(chǔ)。通過明細的成本儲備管理標準，細化了預(yù)算編制維度，使得預(yù)算編制有據(jù)可依。而標準成本是預(yù)算編制的基礎(chǔ)和參考依據(jù)，強化各單位標準成本測算工作，規(guī)范測算公式，提高動因參數(shù)采集的準確性，從源頭保障預(yù)算編制的準確性。

（三）細化部門成本預(yù)算分解維度

根據(jù)費用類型對預(yù)算分解提出了不同的管理要求。將檢修大修成本項目類預(yù)算金額明細至具體檢修措施及運維設(shè)備，而非項目化管理的預(yù)算細分至預(yù)算明細項目維度。預(yù)算明細項目維度與業(yè)務(wù)部門年度綜合計劃相統(tǒng)一，依據(jù)綜合計劃中明細項目進行設(shè)置，實現(xiàn)計劃預(yù)算的一致性，同一項費用、不同部門可以進行不同細分。每個預(yù)算明細項目設(shè)置責(zé)任部門及成本專責(zé)人，由專人負責(zé)預(yù)算明細項目的執(zhí)行與監(jiān)控管理。

各業(yè)務(wù)部門須按照預(yù)算明細項目、明細措施內(nèi)容和月度預(yù)算金額進行預(yù)算方案分解。首先，將部門預(yù)算分解至預(yù)算明細項目維度，并明確每項預(yù)算明細項目的預(yù)算金額。其次，針對各項預(yù)算明細項目，業(yè)務(wù)部門須維護具體實施內(nèi)容及業(yè)務(wù)量，縱向細化明細措施內(nèi)容及業(yè)務(wù)量，以便于增加按照業(yè)務(wù)量維度的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控。最后，業(yè)務(wù)部門還須將各預(yù)算明細項目的年度預(yù)算金額分解至月度，業(yè)務(wù)部門要根據(jù)時間軸將預(yù)算執(zhí)行數(shù)進行橫向分解，建立“二十四節(jié)氣表”，明確每個月的累計預(yù)算數(shù)，提高了預(yù)算執(zhí)行和生產(chǎn)成本入賬的計劃性，有利于公司資金的統(tǒng)籌安排。

（四）充分運用SAP系統(tǒng)進行費用控制

公司通過SAP系統(tǒng)實行全口徑的預(yù)算控制，按照成本歸集鏈路自動記錄到正確的成本費用科目與明確的受益成本對象，實行成本中心和內(nèi)部訂單二維度控制。一是按成本中心進行日常費用控制。確認費用嚴控和弱控類型，將省公司下達的專項費用的項目設(shè)置成嚴控，如會議、招待費等，而其余的可控運營費用項目設(shè)置成弱控，進行管理。然后將費用承諾項目和受益成本中心對應(yīng)，實現(xiàn)受益成本中心各項費用的年度預(yù)算數(shù)、已消費金額和可用金額清晰可查。二是通過內(nèi)部訂單對專項費用進行預(yù)算控制。根據(jù)預(yù)算分解方案，確定專項費用內(nèi)部訂單類型以及對應(yīng)的會計科目，實現(xiàn)按訂單內(nèi)記錄的實際資源消耗量進行成本核算，對訂單設(shè)置預(yù)算控制，錄入訂單全年成本預(yù)算控制數(shù)，能在費用超支情況下進行警告提醒，并禁止超支費用入賬。這個設(shè)置不僅能夠看到當年數(shù)，還可以反映連續(xù)年度的發(fā)生數(shù)。

（作者單位為國網(wǎng)江西省電力有限公司九江供電分公司）