新加坡治理國企的啟示

關(guān)林

國有企業(yè)的管理是道世界性的難題，而國企管理的傳奇，卻從一個(gè)袖珍國家傳揚(yáng)開來。新加坡淡馬錫控股公司在南洋迅速崛起，成長為一家實(shí)力雄厚、競爭力強(qiáng)的跨國公司，它對于如何治理國有企業(yè)，健全協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，能夠提供諸多啟示。

30%上繳比例倒逼改革

評估一家國有企業(yè)的好壞，不僅要看它的資產(chǎn)增加多少，更要看它的回報(bào)率有多高。目前，中國國有企業(yè)控制著龐大的資產(chǎn)，但給國家財(cái)政的貢獻(xiàn)，平均不超過15%。相當(dāng)部分國有企業(yè)經(jīng)營不善，根本沒有利潤。

而淡馬錫必須將自己利潤的50%，上繳給新加坡財(cái)政部。政府獲得豐厚回報(bào)的同時(shí)，淡馬錫擁有的資產(chǎn)，由2004年的740億新元（1新元約合0.79美元），增加到現(xiàn)在的2150億新元，十年增加三倍。

中國有中央政府管理的大型企業(yè)有116家，地方政府管理的企業(yè)有14萬家。它們僅占有中國企業(yè)總數(shù)的5%，平均規(guī)模卻為民營企業(yè)的14倍。它們雖然在土地使用、貸款等方面，享受袋國家的許多優(yōu)惠，但對國家財(cái)政的貢獻(xiàn)卻相對較少。

中國企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不善，政企不分，權(quán)責(zé)不明，降低了國有資產(chǎn)的使用效率。

按照國家規(guī)劃，未來將根據(jù)企業(yè)改革的進(jìn)程和企業(yè)的效益的狀況，逐步提高國有資本收益的上繳比例，到2020年要提高到30%。

這就要求轉(zhuǎn)變國有企業(yè)的管理理念，踐行有“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。

全球國有企業(yè)盈利神話

淡馬錫公司負(fù)責(zé)持有和管理新加坡政府的各項(xiàng)投資，成立于1974年，當(dāng)初僅有資本31.8億新元。經(jīng)過40年歷程，它管理的龐大投資組合，主要集中在新加坡和其他亞洲地區(qū)。淡馬錫的復(fù)合年化股東總回報(bào)率為16%，其贏利能力超過許多經(jīng)營良好的民營企業(yè)。

國際評級機(jī)構(gòu)穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾都給予它三A級企業(yè)信用等級。

淡馬錫直接參股的“國聯(lián)企業(yè)”有23家，它們的業(yè)務(wù)面非常廣，涉及電力、電信、傳媒、交通以及各類基礎(chǔ)設(shè)施。其中，14家企業(yè)是淡馬錫的獨(dú)資子公司，7家是上市公司。這些公司又有許許多多子公司、孫公司、重孫公司，約有兩千多家企業(yè)。因此，它是一家典型的大型國有控股公司，其體量能夠與美國通用、德國西門子等巨無霸比肩而立。

新加坡創(chuàng)造的“淡馬錫模式”，全球?yàn)橹⒛?。日本就將其引入外匯儲備資產(chǎn)的管理當(dāng)中。

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離

新加坡獨(dú)立之初，供水、電力、通信等基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，而民間資本投資能力有限，許多企業(yè)光靠民間資本無法經(jīng)營。新加坡政府就創(chuàng)辦一批國有企業(yè)，進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)、高投資工業(yè)領(lǐng)域，比如鋼鐵、造船、石油化工等，以擴(kuò)大就業(yè)，建立工業(yè)基礎(chǔ)。開辦這些國有企業(yè)之后，面臨如何管理的問題。新加坡經(jīng)濟(jì)奇跡的總策劃師、前副總經(jīng)理吳慶瑞博士，在1972年就認(rèn)識到：“許多發(fā)展中國家政府都有一個(gè)錯(cuò)覺，就是認(rèn)為政治家及公務(wù)員能成功地執(zhí)行企業(yè)家的職能。雖然有很多歷史經(jīng)驗(yàn)表明這樣的信念并不正確，但奇怪的是，很多國家仍然堅(jiān)持這樣的理念。”

而淡馬錫控股公司從一開始，就按照嚴(yán)格的商業(yè)規(guī)劃要求新加坡國有企業(yè)自負(fù)盈虧，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。它的資產(chǎn)百分之百屬于新加坡財(cái)政部，但是，有意把它和政府行政體系區(qū)隔開來，新加坡憲法規(guī)定它是三大直接受總統(tǒng)指令制約的國有企業(yè)之一，不隸屬于任何政府部門，清楚劃定它在市場中的角色，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離開來。

淡馬錫作為國有資產(chǎn)的代表，和國聯(lián)企業(yè)發(fā)生各種關(guān)系，對于此類運(yùn)作，官方不干預(yù)。

這種國家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理、資本平臺運(yùn)營的獨(dú)特模式，被譽(yù)為“淡馬錫模式”。淡馬錫前任董事、總經(jīng)理、新加坡前內(nèi)閣部長陳惠華認(rèn)為：“淡馬錫的經(jīng)營活力源自市場力量，而非政府的干預(yù)?！闭蠓珠_，確保了淡馬錫模式能夠成功。

董事會有效治理結(jié)構(gòu)

最初，新加坡政府實(shí)際上既是政策的制定者和市場監(jiān)管者，又是國有企業(yè)的所有者，亦即股東，存在權(quán)責(zé)不分現(xiàn)象。淡馬錫的成立，將政府這兩個(gè)職能區(qū)分開來，開始由淡馬錫代表政府行使股東權(quán)利。它能長年保持很高的投資回報(bào)率，與其獨(dú)特的董事會治理結(jié)構(gòu)分不開。

淡馬錫從一開始就建立董事會制度，一般由10名董事組成，獨(dú)立性很強(qiáng)。政府委派的董事一般為四名或五名，通常為總統(tǒng)府或各部門的官員，其他五名或六名為獨(dú)立董事，這些獨(dú)立董事來自私營企業(yè)，通常占董事會大部門。淡馬錫還聘請外籍人士擔(dān)任獨(dú)立董事?，F(xiàn)在，董事會中就有前世界銀行行長、美籍要人佐利克。

CEO以及其他由政府委派董事，不在淡馬錫領(lǐng)取薪酬。

新加坡將建立良好的董事會，作為淡馬錫的第一要務(wù)。各位董事?lián)碛胁煌馁Y歷、專長和經(jīng)驗(yàn)，而且每年更換三分之一，每六年全部更換以減少董事與企業(yè)之間的利益關(guān)系。這樣一個(gè)開放的董事會結(jié)構(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)更好的商業(yè)效益。

董事會將自己定位為“積極而活躍的股東”，負(fù)責(zé)對管理層“提供全面的指導(dǎo)和政策指引”。這些年來，淡馬錫董事會對外積極進(jìn)取，但對內(nèi)部的管理層放羊，下設(shè)執(zhí)行委員會、審計(jì)委員會等，負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，確保管理層的高效運(yùn)作。

對于管理層的人事任命，董事會可以自行決定。

三層運(yùn)行模式重在治理

對于中國來說，2013年，確實(shí)是一個(gè)不折不扣的“打老虎”之年。這一年，至少有31名大型國企高管落馬，其中20人來自集團(tuán)、公司或分公司的“一把手”。專家分析，改革不到位、產(chǎn)權(quán)不明晰、內(nèi)部制衡不清楚，乃是導(dǎo)致國企腐敗案頻發(fā)、效率低下的重要原因。

許多國有企業(yè)隸屬于政府部門，形成兩層架構(gòu)的行政管理方式，存在制度方面的漏洞。

而淡馬錫雖由新加坡財(cái)政部設(shè)立，卻不屬于政府；對于控股公司下面的國聯(lián)企業(yè)，淡馬錫重點(diǎn)在于委派董事，也不干預(yù)國聯(lián)企業(yè)的運(yùn)營，僅通過委派董事對企業(yè)戰(zhàn)略決策方面施加影響，從而形成新加坡政府、淡馬錫、國聯(lián)企業(yè)董事會責(zé)任明晰，按市場化原則運(yùn)營。

稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營非常需要優(yōu)秀的哲學(xué)，就是因?yàn)檫@種哲學(xué)可以賦予企業(yè)優(yōu)秀的品格?！?/p>

在這種三層運(yùn)行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產(chǎn)運(yùn)營公司進(jìn)行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產(chǎn)，向管理國有資本轉(zhuǎn)變。國有資本經(jīng)營公司作為連接國資委和國有企業(yè)的中樞，一方面接受國資委的監(jiān)督管理，另一方面，專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運(yùn)作。處于第三層的國有企業(yè)，則定位于國有資產(chǎn)的具體運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

吸納大量專業(yè)人才

一流的人才才能作出一流的決策，創(chuàng)造一流的業(yè)績。淡馬錫及其旗下企業(yè)認(rèn)為：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的動能來自人力資源。”他們把人力資本建設(shè)，放在工作的首位。

淡馬錫的人才分五個(gè)層級：董事會、高級經(jīng)理管理層、國際專家小組、專家顧問小組和一般管理人。

高級管理人員面向全球招聘，都是具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專長的專家。比如，從世界級金融機(jī)構(gòu)，如匯豐、花旗、美國運(yùn)通，聘來專業(yè)人才，每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)。

2002年，時(shí)任淡馬錫公司董事長的丹那巴南，邀請何晶女士出任執(zhí)行董事兼任總裁一職。當(dāng)人們因?yàn)楹尉抢铒@龍先生的夫人，而質(zhì)疑她是否有真本事時(shí)，丹那巴南說：“我看重的不是她的政治地位，而是她的能力。

”何晶長期在政府任職，并在擔(dān)任新加坡科技公司總裁時(shí)，創(chuàng)下不凡的業(yè)績。她出任淡馬錫總裁后僅一年，公司回報(bào)率達(dá)到46%。正是在何晶擔(dān)任公司CEO期間，淡馬錫銳意進(jìn)取，擴(kuò)大對新興市場的股權(quán)投資，終于成長為一家舉足輕重的跨國集團(tuán)。

2009年上半年，受華爾街金融危機(jī)影響，淡馬錫金融資產(chǎn)一度縮水390億美元。淡馬錫請來世界做大礦業(yè)公司必和必拓的首席執(zhí)行官顧之博，聘他擔(dān)任董事，幫助公司迅速擺脫困局。

淡馬錫制定一套人才晉升和發(fā)展措施，輔以薪酬激勵措施，吸納了大量的專業(yè)人才。

深化國有企業(yè)改革，是中國經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)。國資委鼓勵有條件的國有企業(yè)效法淡馬錫模式，建立完善的董事會制度，并積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，讓國有資本、集體資本和非公有資本等交叉持股，鼓勵非公有制經(jīng)濟(jì)參與國有企業(yè)改革。

當(dāng)然，中國國有企業(yè)的具體情況千差萬別，淡馬錫模式也并非每家國有企業(yè)一用就靈。

（據(jù)《特別關(guān)注》）