王國輝

【摘 要】供電企業(yè)是我國的戰(zhàn)略性核心控制企業(yè)，其人力資源管理模式隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，逐漸表現(xiàn)出與當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不相適應(yīng)的情況，本文希望通過在績效管理、人員結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)等方面的表述，能夠促進(jìn)供電企業(yè)對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行革新。

【關(guān)鍵詞】新時(shí)期；供電企業(yè)；人力資源管理模式

一、前言

供電企業(yè)是維護(hù)居民社會(huì)生活和經(jīng)濟(jì)安全的重要支撐，人力資源管理作為保證其能夠正常運(yùn)營的核心動(dòng)力，更是直接關(guān)系到供電企業(yè)能否適應(yīng)社會(huì)的挑戰(zhàn)和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，所以供電企業(yè)要對(duì)目前的人力資源管理模式進(jìn)行革新，使其能夠適應(yīng)迅速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式和國民需求。

二、進(jìn)行績效管理革新

我國目前仍有部分供電企業(yè)對(duì)人力資源管理模式中的績效管理存在認(rèn)知偏差，多數(shù)管理人員認(rèn)為績效管理就是績效考核，其實(shí)不然，完備的績效管理體系應(yīng)該涉及理念的培養(yǎng)、計(jì)劃的制定、績效的評(píng)估等各個(gè)方面，因此僅僅只是對(duì)員工進(jìn)行績效考核是無法取得理想的革新效果的。另外，供電企業(yè)的績效考科制度普遍存在著不平衡的問題，企業(yè)內(nèi)的某些部門指標(biāo)考核壓力較大，無法完成目標(biāo)，就會(huì)使員工的薪資減少，容易引起員工的不滿，影響員工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)；企業(yè)完成績效考核之后只是進(jìn)行簡單的公示，流于表面形式，沒有向員工進(jìn)行有效的反饋，使得績效管理的實(shí)際作用沒有發(fā)揮出來，進(jìn)而影響員工的工作積極性。

供電企業(yè)如果想進(jìn)一步改進(jìn)人力資源管理模式，應(yīng)該先對(duì)績效管理進(jìn)行革新。首先，供電企業(yè)應(yīng)該提升高層管理人員對(duì)績效管理理念的的重視程度，不能將其視為簡單的管理工作，對(duì)其管理實(shí)施抱有敷衍應(yīng)付心理，而是要將其上升到戰(zhàn)略的高度，正確看待績效管理，全面考慮如何有效提升員工和企業(yè)的真實(shí)業(yè)績，利用績效管理真正實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使供電企業(yè)的績效水平整體提高。

其次，供電企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，應(yīng)該為員工和管理人員樹立系統(tǒng)化的績效觀念，表明績效考核只是績效管理工作的一個(gè)組成部分，對(duì)績效管理并不能起到?jīng)Q定性作用，有效的績效管理必須以明確的計(jì)劃為基礎(chǔ)，以客觀的評(píng)估為橋梁，以良好的溝通為紐帶，并對(duì)其進(jìn)行不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新，所以供電企業(yè)應(yīng)該督促員工和管理人員科學(xué)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)績效管理，完善每一個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，從而有效地提高企業(yè)的績效水平。

最后，供電企業(yè)還要加強(qiáng)績效管理中的績效溝通，充分認(rèn)識(shí)到績效溝通在績效管理中發(fā)揮的重要作用，完善溝通渠道?？冃贤?lián)系著員工與員工之間、員工與管理人員之間的人際交往，能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)員工溝通策略，營造出良好的企業(yè)文化交流氛圍，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)績效水平的提升。

三、科學(xué)構(gòu)建人員結(jié)構(gòu)

我國于2008年頒布的《供電企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定，供電企業(yè)內(nèi)部的人員配置率應(yīng)為100.2%，但是據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國大部分供電企業(yè)的人力資源管理模式仍然存在人員結(jié)構(gòu)不科學(xué)、不規(guī)范的狀況，管理人員的配置率在40%及以上，檢察人員和輔助人員的配置率平均超過110%，工作在發(fā)電、輸電、變電等艱苦崗位的生產(chǎn)人員配置率較低，僅為85%；另外，由于供電企業(yè)的人力管理部門是個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理系統(tǒng)，缺乏完善的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，在對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行管理和調(diào)度時(shí)無法獲得第一控制權(quán)，使得供電企業(yè)的人員配置嚴(yán)重不平均，所以為了能夠更好解決人員結(jié)構(gòu)問題，供電企業(yè)應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)代化的管理理論與方法，科學(xué)的進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)化管理。

供電企業(yè)在進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的科學(xué)構(gòu)建時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循國家對(duì)于人員配置的“定員、定崗、定編”三定管理，同時(shí)還要注意幾個(gè)方面：第一，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市綠化范圍的擴(kuò)大，城鄉(xiāng)居民的住房數(shù)量增多，日?；顒?dòng)范圍增大，所以供電企業(yè)最好盡早實(shí)行分散式集約化供電管理模式，使得員工能夠同時(shí)完成多樣工作，極大地節(jié)省時(shí)間和精力。第二，面對(duì)智能電表終將取代傳統(tǒng)供電設(shè)備的發(fā)展現(xiàn)狀，供電企業(yè)應(yīng)該及時(shí)對(duì)供電系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)性創(chuàng)新，采用智能化的供電網(wǎng)洛，降低銷售人員的企業(yè)內(nèi)部工作，使其更好的服務(wù)于市場(chǎng)。第三，供電企業(yè)應(yīng)該酌情改革招聘體制，選擇聘請(qǐng)工作素質(zhì)較高的新人，為企業(yè)注入活力的同時(shí)，促進(jìn)老員工的工作激情。

此外，供電企業(yè)還應(yīng)注重現(xiàn)代信息化管理的可操作性，通過對(duì)各部門進(jìn)行調(diào)查分析，結(jié)合裝備應(yīng)用信息、勞動(dòng)組織形式、年齡組成結(jié)構(gòu)等因素，進(jìn)行人力資源管理的優(yōu)化，提升供電企業(yè)的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量，使其更好的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭。

四、完善人才培養(yǎng)體制

在供電企業(yè)的人力資源構(gòu)成比例中，傳統(tǒng)技術(shù)人員占大部分，并且沒有隨著時(shí)代和科技的進(jìn)步進(jìn)行業(yè)務(wù)能力提升，使得其本身在受到限制的同時(shí)，阻礙了供電企業(yè)的整體發(fā)展。但是員工是組成供電企業(yè)的主體成分，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益有著重要的影響作用，員工的能力水平?jīng)Q定了企業(yè)能否適應(yīng)電力市場(chǎng)變化、滿足居民實(shí)際需求、符合科學(xué)技術(shù)發(fā)展。綜合考慮之下，供電企業(yè)必須提高員工的素質(zhì)水平，建設(shè)并完善人才培訓(xùn)管理體制，對(duì)新入職的員工進(jìn)行跟蹤式培養(yǎng)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)員工能力素養(yǎng)的提升，使其成長為復(fù)合型人才，更加符合企業(yè)崗位的要求。

供電企業(yè)在建設(shè)完善人才培養(yǎng)體制時(shí)，應(yīng)從3個(gè)方面展開工作：

第一，對(duì)于人才進(jìn)行開發(fā)。企業(yè)在開展工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過完善約束機(jī)制構(gòu)建人才發(fā)展渠道，進(jìn)行科學(xué)的教育培訓(xùn)，建設(shè)多層次人才開發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的有效培養(yǎng)和開發(fā)；另外，在培養(yǎng)人才的過程中，企業(yè)也應(yīng)該注重現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和班組培訓(xùn)，結(jié)合實(shí)際環(huán)境，增加故障定位、事故分析和裝置應(yīng)用等方面的課程，使員工能夠適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量和工作難度，有效的提升員工自身的崗位技能水平。

第二，對(duì)于人才進(jìn)行選拔。在當(dāng)前的人才選拔過程中，供電企業(yè)應(yīng)該注意完善選拔機(jī)制，采取適度淘汰制度，適當(dāng)提升隊(duì)伍的流動(dòng)性，令員工具備危機(jī)意識(shí)，刺激其工作積極性和主動(dòng)性；此外，企業(yè)還可以通過舉辦技能競(jìng)賽的方式來進(jìn)行人才的選拔，員工在技能競(jìng)賽中不僅能開拓視野，還能有效的發(fā)現(xiàn)自身專業(yè)能力的不足之處，并進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，使競(jìng)賽與實(shí)際相輔相成，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的綜合能力水平。

第三，對(duì)于人才進(jìn)行激勵(lì)。隨著居民用電需求的不斷增加，當(dāng)前的變電站數(shù)量在迅速增加，輸電線路的里程數(shù)也在不斷增長，故而供電企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)也面臨著更高的要求，所以供電企業(yè)的員工必須與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)提升自身能力才能保證電網(wǎng)的整體運(yùn)行穩(wěn)定；為了使員工更好的承擔(dān)責(zé)任、努力完成任務(wù)，供電企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建合理的人才激勵(lì)機(jī)制，例如設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金、定期發(fā)放補(bǔ)貼等，為員工提供良好的工作發(fā)展環(huán)境，充分提升人力資源的價(jià)值發(fā)揮。

五、實(shí)行崗位輪換制度

供電企業(yè)目前還存在的普遍問題就是：人力資源過剩和人力資源短缺，人力資源過剩具體是指隨著機(jī)械化逐漸發(fā)展，供電企業(yè)的人員編制沒有隨著工作量的減小而進(jìn)行調(diào)整，使得供電企業(yè)出現(xiàn)工作人員數(shù)量過多情況；人力資源短缺是指某些崗位需要能力較強(qiáng)、知識(shí)儲(chǔ)備較多的員工，但是企業(yè)內(nèi)部缺乏能適應(yīng)這種工作的員工，使得人力資源處于短缺狀態(tài)。為了解決上述兩個(gè)問題，供電企業(yè)需要結(jié)合勞動(dòng)組織形式對(duì)人力資源狀況進(jìn)行全面調(diào)查分析，明確企業(yè)的管理體系，精簡內(nèi)部人員編制，并對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)化、科學(xué)化的調(diào)整，但企業(yè)在調(diào)整崗位時(shí)應(yīng)當(dāng)注意，尊重被調(diào)員工的意見，保證員工的優(yōu)勢(shì)符合該崗位。

實(shí)行崗位輪換制度可以使員工自身能力更加符合企業(yè)發(fā)展要求，并通過修習(xí)不同知識(shí)和技能，提升自身的綜合素質(zhì)，成長為企業(yè)需求的復(fù)合型人才；另外，崗位輪換還能通過換位思考，消除員工之間的誤解與崗位之間的不和諧，使得供電企業(yè)內(nèi)部更加緊密，從而提高企業(yè)的整體工作效率。

六、結(jié)束語

綜上所述，供電企業(yè)關(guān)系著整個(gè)電力行業(yè)的健康發(fā)展，為了進(jìn)一步提升其核心競(jìng)爭力，供電企業(yè)必須創(chuàng)新人力資源管理模式，令供電企業(yè)與人力資源管理協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，充分滿足居民的生活需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)效益。

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