柳秋紅

摘 要：本文將結(jié)合萬科公司股權(quán)激勵的案例，來研究上市公司股權(quán)激勵對公司業(yè)績的影響，深入分析萬科公司選擇股權(quán)激勵的適當(dāng)性，最后對萬科公司的股權(quán)激勵方案提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；公司業(yè)績；財務(wù)指標(biāo)

一、 萬科公司股權(quán)激勵過程

（一）萬科公司首次股權(quán)激勵

萬科公司從2006年首次實(shí)施股權(quán)激勵，從2006-2008年計(jì)劃實(shí)施，是我國上市公司中首個獲得的監(jiān)管部門批準(zhǔn)的股權(quán)激勵的方案，可惜在3年的計(jì)劃實(shí)施中僅有2006年完成了，其余兩年均為失敗告終。

2006年萬科公司首次股權(quán)激勵期的業(yè)績和歸屬條件均符合股權(quán)激勵計(jì)劃的要求。首次實(shí)行股權(quán)激勵的第一年，萬科的股權(quán)激勵就實(shí)現(xiàn)了全部指標(biāo)達(dá)到預(yù)期并成功將股票過戶給激勵對象。因此，萬科的治理層在2006年的股權(quán)激勵計(jì)劃中獲得較多的收益，管理層的個人利益得到了明顯的提升。到了2007年萬科的股權(quán)激勵計(jì)劃受到了嚴(yán)重的打擊。由于2007年的股市過度上漲，加上2008年的金融危機(jī)，我國的股票市場受到了嚴(yán)重的沖擊，萬科的股價大幅下挫。因此，萬科的股權(quán)激勵計(jì)劃必須在2007年底終止。

（二）萬科公司的第二次股權(quán)激勵

2010年，萬科公司再次啟動股權(quán)激勵方案，雖然這次的實(shí)施效果明顯好于預(yù)期，但初期出現(xiàn)了嚴(yán)重的高管離職現(xiàn)象。第二次股權(quán)激勵萬科已分別于2012 年 7 月、2013 年 5 月和 2014 年 7 月發(fā)布相關(guān)公告，宣布三個行權(quán)期行權(quán)條件均已完成，第三行權(quán)期為2014年9月19日至2016年4月24日，各行權(quán)期可行權(quán)的人數(shù)分別為 715、640 和 543 人。萬科公司2010年實(shí)施的股權(quán)激勵方案與2006年的股權(quán)激勵方案相比，時間由三年增加到了五年，考核指標(biāo)從原來的年度凈利潤增長率、年度凈資產(chǎn)收益率、每股收益增長率變化為資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率；同時，也降低了激勵對象的范圍，激勵形式也從限制性股票模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣善逼跈?quán)。

二、萬科公司股權(quán)激勵對公司業(yè)績的影響分析

（一）償債能力

速動比率和流動比率的基本趨勢是大致相同的，大致在0.5的上下浮動。在實(shí)施計(jì)劃股權(quán)激勵方案的前一年（2010年）的速動比率和流動比率分別為0.56和1.585，而在實(shí)施股權(quán)激勵的第一年（2011年），速動比率和流動比率變?yōu)?.37和1.408，流動比率和速動比率都有明顯的下降。在2011—2017年間速動比率與流動比率處于上升趨勢但總體趨于穩(wěn)定。速動比率過大或者過小都不好，過小說明企業(yè)償債能較差，過高雖然表示著很好的償債能力，但同時也增加了企業(yè)的機(jī)會成本，總的來說企業(yè)的短期償債能力在實(shí)施股權(quán)激勵期間并沒有顯著的改善。資產(chǎn)負(fù)債率有較小的上升趨勢，一直在70%-90%之間浮動，并且有逐年上升的趨勢，在實(shí)施股權(quán)計(jì)劃方案前一年（2010年）的資產(chǎn)負(fù)債率為74.69%，而在實(shí)施股權(quán)激勵方案以后的第一年（2011年）的資產(chǎn)負(fù)債率則變?yōu)?7.09%，在實(shí)施前后一直有較高的資產(chǎn)負(fù)債率，實(shí)施計(jì)劃方案對資產(chǎn)負(fù)債率并無較多的影響。較高的資產(chǎn)負(fù)債率說明企業(yè)的長期償債能力較低。

（二）盈利能力

銷售凈利率和成本費(fèi)用利潤率大體變化趨勢相同，在實(shí)施股權(quán)激勵方案的前一年（2010年）的銷售凈利率和成本費(fèi)用利潤率分別為17.43%和29.75%，在實(shí)施計(jì)劃股權(quán)激勵方案以后的第一年（2011年）則分別變?yōu)?6.15%和27.9%，2010年與2011年相比，銷售凈利率波動了1%左右，成本費(fèi)用率則波動了將近2%。而在2009年時銷售凈利率和成本費(fèi)用利潤率則分別為13.15%和20.69%，與2010年銷售凈利率和成本費(fèi)用利潤率相比波動率分別波動了4%左右和9%左右。2009年的凈資產(chǎn)收益率相較與2010年波動了2%，而2011年的凈資產(chǎn)收益率相較與2012年波動了1%左右，可以看出在未實(shí)施計(jì)劃股權(quán)激勵方案時三個財務(wù)指標(biāo)波動較大，在實(shí)施后相對趨于平緩并且有明顯的下降。在2010—2016間銷售凈利率和成本費(fèi)用率在持續(xù)的下降，在2016年下降到最小值分別為11.78%和19.12%。

（三）營運(yùn)能力

從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率上，在實(shí)施前一年（2010年）的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為43.96次，而在實(shí)施后的第一年則變?yōu)榱?6.18次。由此可見，股權(quán)激勵方案實(shí)施后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不斷上升，說明應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較快，賬齡較短，資產(chǎn)流動性強(qiáng)，短期償債能力強(qiáng)。從存貨的周轉(zhuǎn)率上看，從2009年—2017年中較為平緩，只是略有上升。在2010年—2014年間又一個較小的上升，從0.27次上升到了0.32次，在2016年達(dá)到最大值0.41次?？傮w來看，在實(shí)施股權(quán)激勵后，存貨周轉(zhuǎn)率有了小幅度的提高，在行權(quán)期期間，存貨周轉(zhuǎn)率基本保持穩(wěn)定，這些改變都得離不開管理層的努力。從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指銷售收入與平均總資產(chǎn)的比率，總波動率在0.25—0.4之間浮動，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大體保持穩(wěn)定，是由于總資產(chǎn)作為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分母，本身就是一個較大的數(shù)，所以分子的波動并不會引起總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變化?？偟膩碚f，經(jīng)營能力指標(biāo)相對穩(wěn)定，股權(quán)激勵計(jì)劃實(shí)施后是有小幅上升。

（四）發(fā)展能力

從凈利潤增長率上看，凈利潤增長率的變化趨勢較為復(fù)雜，變化幅度也較大。在股權(quán)激勵實(shí)施的前一年（2010年）的凈利潤增長率為37.47%，在實(shí)施股權(quán)激勵的第一年（2011年）的凈利潤增長率為31.22%，實(shí)施股權(quán)激勵后的凈利潤增長率并沒有得到提高，在2011年-2014年一直都在下降，在2014年的時到達(dá)最低點(diǎn)5.41%，在2014年后凈利潤增長率開始上升，但是仍然存在著大幅的波動，并不能看出股權(quán)激勵方案對凈利潤增長率的具體體現(xiàn)。從圖中，可以看出總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率都存在著波動較大的問題，不夠穩(wěn)定。

總體上來看，公司實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃期間各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)波動較大，不夠穩(wěn)定，并不能看出股權(quán)激勵方案對發(fā)展能力的具體體現(xiàn)。

三、對萬科公司股權(quán)激勵方案的建議

（一）加大激勵的力度

萬科公司在實(shí)施第二次股權(quán)激勵初期，有許多的高層紛紛離職，可以看出股權(quán)激勵方案并不能挽留住高層員工，股權(quán)激勵方案的力度是不足的。為了使股權(quán)激勵方案更夠發(fā)揮最大的作用，公司應(yīng)加大激勵力度，激發(fā)公司激勵對象的積極性，使員工愿意更加努力的為企業(yè)服務(wù)?？梢栽黾咏o予激勵對象的股權(quán)數(shù)量來實(shí)行激勵力度的增大，當(dāng)激勵對象所擁有股權(quán)很少，且管理層持股比例過低，就可能難以達(dá)到激勵效果。我們必須嚴(yán)格執(zhí)行股權(quán)激勵計(jì)劃的內(nèi)容，給予公司員工足夠的信任。

（二）擴(kuò)大激勵對象范圍

根據(jù)萬科公司的股權(quán)激勵方案來看，激勵對象只包含股東，高層管理人員以及骨干，激勵的對象有點(diǎn)偏小，并未涉及大量的中層員工，這樣的激勵方案并不能增加大多數(shù)員工的工作積極性，應(yīng)該適量的擴(kuò)大股權(quán)激勵對象的范圍。同樣我國的其他企業(yè)也存在著同樣的問題，股權(quán)激勵方案中往往將董事、高層管理人員及骨干人員作為激勵對象，但在飛速發(fā)展的今天，許多新入職的員工在公司擔(dān)任著不可替代的職位，但流動性大，頻繁的人事變動不利于公司的穩(wěn)定。應(yīng)適當(dāng)給新入職的員工一定的股權(quán)激勵的份額。這樣既能吸引外部優(yōu)秀人才，又能激勵和穩(wěn)定公司內(nèi)部優(yōu)秀人才。當(dāng)然激勵對象的范圍也不能太廣，范圍過廣會增加股權(quán)激勵的實(shí)施成本，具體的范圍選擇應(yīng)該視公司的實(shí)際情況而定。

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