李晨靜

教育科研部門是中國教育體系有別于他國的一個特殊部門。據(jù)統(tǒng)計，目前在各級各類教研部門中，專門從事教學(xué)研究工作的教研員已超過10萬人。教研制度從逐步建立與形成以來，在各個階段的教育改革與發(fā)展進(jìn)程中，都起到了其獨特的作用，成為保障基礎(chǔ)教育質(zhì)量的重要一環(huán)。

但是教科研部門人員既是來源于學(xué)校的教師，又是有別于面對學(xué)生的教師的研究型專家，他們工作的特殊性決定了面向他們的績效評價管理方法的特殊性。

一.教科研人員工作的內(nèi)涵

（一）工作特點

1.工作業(yè)績不容易被衡量。教科研人員的工作是通過腦力勞動實現(xiàn)的，教科研工作一般在辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，而是要經(jīng)過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結(jié)果。這種工作特點導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法工作業(yè)績無法有效地衡量，如果不注意這個特點，而是習(xí)慣于過去定量衡量的方法，就會造成教科研人員工作考核失真。

2.工作時間無法估算。表面上看，教科研人員與其他人一起準(zhǔn)時上班、準(zhǔn)時下班，而實際上他們的工作時間遠(yuǎn)比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點。如果管理人員不理解教科研人員的這個特點，采取管理生產(chǎn)工人的方式管理教科研人員，其結(jié)果可想而知。

3.工作壓力大。作為市級教育學(xué)科帶頭人，他們是國家課程的研究者、教師發(fā)展的引領(lǐng)者、最新教研理論的傳遞者、最新教學(xué)方法的示范者和先行者，要求他們自身既要有過硬的教育教學(xué)技能，又要有專業(yè)扎實的科研能力，這是工作本身帶來的壓力。其次教科研人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力來自學(xué)校教師對他們的希冀，整個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭，上級教育部門的任務(wù)施壓。所以，在這種工作壓力下，如果考核和激勵到位，能夠使教科研人員將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿?，提高工作的效率；反之，對教科研人員的工作積極性會極大的挫傷。

（二）個性特征

1.有較強的自主性。由于教科研人員擁有更權(quán)威的專業(yè)知識，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的指揮，更強調(diào)工作中的自我發(fā)揮，不愿俯首聽命，任人駕馭。

2.追求自我價值的實現(xiàn)。教科研人員更在意自身價值的實現(xiàn)，他們工作的目的不僅僅是為了獲得工資報酬，而是更注重發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求，并期望自身價值得到社會的認(rèn)可。

（三）需求分析

1.自我發(fā)展需求。與其他類型的員工相比，教科研人員更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個人和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價值，他們需要不斷地學(xué)習(xí)，要求單位能夠提供一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。

2.工作自主需求。教科研人員能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我追求目標(biāo)框架下，按照自己的工作方式完成任務(wù)。他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并完成工作。

3.工作成就需求。教科研人員的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個需要可以通過實現(xiàn)教育成果、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽等需要表現(xiàn)出來。

4.金錢財富需求。薪酬是衡量自我價值的尺度，教科研人員有理由對物質(zhì)報酬加以關(guān)注，追求較高的收入。

5.尊重和參與需求。教科研人員渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為更多地需要被單位、領(lǐng)導(dǎo)和同事承認(rèn)與肯定，尊重與理解。同時，教科研人員參與環(huán)境的期望程度較高，如他們往往期望自己的合理化建議被接受和采用等。

二.績效考核的目的和意義

激勵是指為滿足一種欲望或目標(biāo)的動力和努力，是實現(xiàn)工作績效的心理基礎(chǔ)，激勵對從事腦力勞動為主的教科研人員起著重要的作用。

組織中的激勵是指管理者運用某種方法和途徑使得組織中的成員或群體為達(dá)成組織目標(biāo)而積極行動努力工作。激勵可以激發(fā)人的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性。每位成員都需要激勵，包括自我激勵，來自同事、領(lǐng)導(dǎo)、群體、組織方面的激勵等等。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身動力，使得組織目標(biāo)變成個人目標(biāo)，使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”。

激勵能夠引導(dǎo)教科研人員積極投入到教科研活動中，促使他們產(chǎn)生績效。激勵得方法很多，主要有物質(zhì)激勵、精神激勵。物質(zhì)激勵不僅是對教科研人員工作付出勞動得報酬，也是對他們勞動成果的肯定，從某種意義上又可為教科研人員提供可用得資源，改善科研環(huán)境。人的精神狀態(tài)從更大意義上講非物質(zhì)因素所起的作用更強大，更能激發(fā)教科研人員主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)其科研動力。因而教科研管理中要充分尊重、承認(rèn)教科研人員的勞動成果，體現(xiàn)實事求是、按勞分配的原則，從物質(zhì)和精神角度使科研人員的勞動得到應(yīng)有的報酬，使其勞動價值為單位、社會所認(rèn)可。

“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及努力的程度。工作的實際績效取決于能力的大小、努力的程度以及對所需要完成任務(wù)理解的深度。獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物。獎勵實施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

這個理論告訴我們不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采用了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。顯然，員工工作績效的高低，不僅取決于自身的努力程度，還取決于其個人能力技能，以及對自身承擔(dān)角色的認(rèn)知度，取決于組織的幫助和外部社會環(huán)境的剌激條件等多種因素。

在開展績效考核工作時，要制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使之既有激勵作用又符合實際情況且操作性強，如可采用量化考核標(biāo)準(zhǔn)，定量與定性相結(jié)合的考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)責(zé)任制，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的考核標(biāo)準(zhǔn)等等?？己私Y(jié)果一定要真實可靠，要進(jìn)行定量、定性分析，綜合管理人員和其他員工的意見，給予客觀公正地評價和獎懲。endprint

三.教科研人員績效考核與激勵的原則、指標(biāo)體系

1.績效考核與激勵的原則。 教科研人員是教科研單位的主體。對于教科研人員的績效考核應(yīng)遵循以下原則：結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主。對于教科研人員來說，在，考核中如果過于強調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導(dǎo)向。因為如果過于強調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常碰到這樣的情況：一個不準(zhǔn)時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關(guān)系的教科研人員卻能夠在其專業(yè)領(lǐng)域取得更多優(yōu)秀成果，在很有聲望的雜志上發(fā)表論文，被特邀做學(xué)術(shù)報告等；另一個科研人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻(xiàn)。假如過于重視行為評價，后者的得分會高于前者。當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對于教科研的整體業(yè)績來說就不那么重要了。

2.外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主。內(nèi)部評價是必要的，但過分強調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因為內(nèi)評很可能不太關(guān)心科研成果價值。評價的目的應(yīng)該強調(diào)外評。

具體而言，內(nèi)評包含教科研員的自覺反思和所在單位的內(nèi)部考核評價。外評則包括行政領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)校教師共同參與的評價主體。如果僅僅滿足于教育局和教研室領(lǐng)導(dǎo)的單方面考評，會助長教科研員的“唯上主義”傾向，使之忽視與基層學(xué)校的密切溝通。教科研員工作與學(xué)校、學(xué)科教師建立合作分享的工作關(guān)系是其專業(yè)發(fā)展的生命線，是其發(fā)揮教研價值的基本依托。因此，學(xué)校教師自然是考核教科研員的主體，他們的介入將有力促進(jìn)兩者深度融合、形成教研共同體。

3.就考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)而言，同樣應(yīng)關(guān)注知識與能力、過程與方法以及情感態(tài)度價值觀這三個維度。這個考評體系包括了教科研員顯性工作和隱性人格的諸多方面，具有全方位、動態(tài)化、可持續(xù)的特點。維度一：知識與能力。教科研員超越一線教師之處在于除了擁有一般學(xué)科知識和常規(guī)性教學(xué)能力外，還具有專門的研究性知識和能力，能將先進(jìn)的教養(yǎng)和系統(tǒng)的學(xué)養(yǎng)有機融于一體，并能發(fā)現(xiàn)、提煉有價值的教學(xué)問題，以問題為抓手來深入推進(jìn)教學(xué)研究，且以身示范、深化課改。這樣，考核必須聚焦于教研員富于個性、活力的教學(xué)研究素養(yǎng)、能力和成果，而不是停留在其機械、靜態(tài)的專門知識上。維度二：過程與方法。不僅考量教科研員在單位時間內(nèi)的工作業(yè)績，更要注重其在履行職責(zé)的一定周期中的動態(tài)表現(xiàn)，注重其教研方法和指導(dǎo)方法，換言之，評價的重心在于其教學(xué)研究、教學(xué)指導(dǎo)的進(jìn)展。諸如是否成功推動基層課程改革進(jìn)程、深化教學(xué)實驗；是否成功打造特色鮮明、影響廣泛的教學(xué)新人乃至教學(xué)明星；是否提煉出具有借鑒價值的教學(xué)經(jīng)驗或新課程實施的優(yōu)秀案例等。維度三：情感、態(tài)度、價值觀。教科研員的工作特點是面向?qū)W校、面向教師、面向課堂，其人格感召力、教研行動力、人際親和力、指導(dǎo)藝術(shù)力等構(gòu)成了情意諸要素，這些情意要素往往轉(zhuǎn)化為教研員的“軟性管理”或“隱性管理”。從這層意義上說，考評的理念應(yīng)是，讓教科研員成為教師專業(yè)成長的一種表率、一種不必仰望即可抵達(dá)的理想人格范式。

4.評價系統(tǒng)要盡量客觀。就評價方法而言，應(yīng)切實做到定性與定量結(jié)合、剛性與柔性互補。上文所述的三大評價維度并非只需建立量化指標(biāo)、通過剛性評價即可達(dá)成。尤其是對教科研員在工作進(jìn)程中體現(xiàn)出的情意要素、創(chuàng)新思維的品質(zhì)和能力等，僅用量化指標(biāo)難以衡量。為此，可通過教科研單位、基層學(xué)校和教科研員三方建立動態(tài)化的檔案袋，實錄教科研員開展教科研活動的內(nèi)容、效果、感受、評價等要素，作為定期綜合評價的依據(jù)。只有做到多元評價主體、多維評價向度與開放、靈活的評價方法三者相結(jié)合，才能有效促進(jìn)教科研員工作質(zhì)量的提升。

四.結(jié)語：有效的績效評價與激勵

在現(xiàn)實中，許多企事業(yè)單位的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，面對特殊人群，通過分析教科研人員的工作特征和個性特點，概括出其需求構(gòu)成，有針對性地進(jìn)行績效評價管理工作分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的激勵制度和績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

（作者單位：溫州市教育教學(xué)研究院）endprint