摘要：本文以醫(yī)院預算管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，從重視預算管理工作、構(gòu)建醫(yī)院預算管理組織體系、完善醫(yī)院預算業(yè)務流程、重新構(gòu)建預算管理指標和績效評估等五個方面提出了醫(yī)院全面預算管理的改進措施。通過本文的研究旨在為相關(guān)學者和實際工作者研究醫(yī)院全面預算管理提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全面預算；現(xiàn)狀；改進

一、醫(yī)院預算管理現(xiàn)狀

（一）財務預算作為主導，缺乏系統(tǒng)的預算管控體系

醫(yī)院的現(xiàn)金流來源于醫(yī)院日常經(jīng)營活動，醫(yī)院的業(yè)務活動與財務活動之間緊密聯(lián)系?，F(xiàn)階段醫(yī)院預算管理體系中，財務預算與醫(yī)院的實際業(yè)務活動之間脫節(jié)比較嚴重，通常情況下，年初制定預算，年中沒有調(diào)整，實際執(zhí)行預算時沒有將預算和預算管控有效結(jié)合，造成預算形同擺設。

（二）預算注重短期行為，缺乏長期規(guī)劃

因醫(yī)療資源的短缺性，醫(yī)院通常是人員眾多，醫(yī)院的短期目標行為比較明顯，同時也是現(xiàn)階段很多醫(yī)院存在的投資行為的重要原因。

（三）預算管控與績效考核沒有有效結(jié)合，員工參與度不高

現(xiàn)階段，醫(yī)院的預算管理以職能部門預算管控為主，實際進行醫(yī)療診斷和操作的醫(yī)生參與度低。沒有將醫(yī)院的預算管控目標與資源分配有效結(jié)合在一起，因此醫(yī)院進行年度指標制定時，主要關(guān)注人力、資產(chǎn)方面的投入。

（四）醫(yī)院更加關(guān)注預算的編制，不注重預算的執(zhí)行和結(jié)果的管控

現(xiàn)階段醫(yī)院的年度預算需要經(jīng)過職工代表大會、醫(yī)院高層管理人員審核和批準，因此，醫(yī)院更加關(guān)注預算的編制，沒有重視預算的執(zhí)行，對預算執(zhí)行和預算結(jié)果的管控沒有有效的得到關(guān)注，缺乏考核和評估機制。

二、醫(yī)院預算管理體系改進

醫(yī)院預算管理體系的改進需要將醫(yī)院的預算管理體系進行重新構(gòu)建。從重視預算管理工作、構(gòu)建醫(yī)院預算管理組織體系、完善醫(yī)院預算業(yè)務流程、重新構(gòu)建預算管理指標和績效評估等五個方面著手進行醫(yī)院預算管理體系改進。

（一）重視預算管理工作

預算對一個單位的經(jīng)營管理者來講，就是對單位一定時期經(jīng)營活動前瞻性的一個判斷。一個單位預算管理執(zhí)行的效果如何，除了組織機制的保障之外，與醫(yī)院經(jīng)營管理者對預算管理的認知有直接的關(guān)系；一個單位預算管理的效果也直接關(guān)系到一個單位經(jīng)營管理的效果。作為醫(yī)院的經(jīng)營管理者，應該從“要我做預算”向“我要做預算、我要執(zhí)行預算”方向轉(zhuǎn)變，即要從政府要求醫(yī)院做預算、政府要求醫(yī)院執(zhí)行預算轉(zhuǎn)變到醫(yī)院從自身的經(jīng)營和發(fā)展出發(fā)要做預算、醫(yī)院自身要求嚴格執(zhí)行預算、醫(yī)院自身要求分析預算、評估預算執(zhí)行的效果。

（二）構(gòu)建醫(yī)院預算管理組織體系

醫(yī)院預算管理工作的核心是不斷建立和完善組織的保障體系，組織保障體系對于全面預算管理工作來說十分重要。因此構(gòu)建醫(yī)院預算管理組織體系時需要從預算管理委員會的建立和從科室分工確定預算管理核算單元出發(fā)。

1.醫(yī)院預算管理委員會建立和完善

現(xiàn)階段，預算預算管理應改變原有的預算狀態(tài)，即由財務負責預算管理和管控。醫(yī)院需要成立預算管理委員會，主要負責人為醫(yī)院的高層領(lǐng)導，下設職能科室為主要預算管理委員會的成員。成立后的預算管理委員會的職責包括制定醫(yī)院的中長期發(fā)展規(guī)劃，制定年度預算計劃，年中預算方案的調(diào)整，分析和評估預算的執(zhí)行情況，考核年終預算。

2.預算管理核算單元

醫(yī)院預算管理核算單元是醫(yī)院預算編制、執(zhí)行、考核的最基礎(chǔ)的計量單位，醫(yī)院預算管理核算單元根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務性質(zhì)、業(yè)務流程確定為科室、班組、業(yè)務線等組成，在收入或成本比較明確的業(yè)務活動，預算管理核算單元也可以是一個病種。醫(yī)院預算管理核算單元負責本預算單元各項預算的編制、執(zhí)行、分析等工作。其既是醫(yī)院預算執(zhí)行的主體，又是醫(yī)院進行預算評估、考核的主要對象。醫(yī)院預算管理核算單元應覆蓋醫(yī)院預算管理的全部內(nèi)容。

（三）醫(yī)院預算業(yè)務流程的完善

醫(yī)院預算業(yè)務流程的完善需要從醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、資源分配、民主化決策機制建立、預算分解、預算目標考核與執(zhí)行等方面入手。（1）醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃制定。醫(yī)院的中長期發(fā)展規(guī)劃主要包括兩個方面，一是醫(yī)院的長期投資計劃，二是醫(yī)院短期預算制定。醫(yī)院制定中長期發(fā)展規(guī)劃后，可以將醫(yī)院的人力資源、財產(chǎn)資源按步驟投入到醫(yī)院的未來發(fā)展中去，有效避免醫(yī)院的投資沖動，同時也有利于醫(yī)院短期預算實現(xiàn)。（2）醫(yī)院年度工作計劃制定。醫(yī)院的中長期發(fā)展規(guī)劃包含醫(yī)院的年度工作計劃，即醫(yī)院年度計劃制定后，醫(yī)院可以根據(jù)年度計劃確定醫(yī)院的投資預算、籌資預算和其他生產(chǎn)預算。（3）資源分配和醫(yī)院預算相結(jié)合。醫(yī)院需重點關(guān)注年度工作計劃中人力資源的投入、人力資源重組、場地資源、醫(yī)療設備資源新增與分配，這些資源的變動均與醫(yī)院的年度預算緊密相關(guān)，資源的分配和醫(yī)院預算結(jié)合密不可分，有利于業(yè)務部門積極參與醫(yī)院年度預算的編制和修訂。（4）醫(yī)院預算民主化決策機制確立。醫(yī)院預算民主化決策機制確立是醫(yī)院進行全面預算管理的核心，醫(yī)院預算管理是一個自下而上、自上而下等循環(huán)往復的過程，在此過程中，醫(yī)院預算民主化決策機制的確立十分重要。（5）醫(yī)院年度預算的再分解。醫(yī)院職工代表大會通過的年度預算計劃、年度工作計劃和預算責任書，是醫(yī)院年度預算的核心，由醫(yī)院年度預算再進一步分解到科室預算。預算責任書需要明確每個科室的工作任務、工作目標、工作內(nèi)容、績效管控和質(zhì)量跟蹤管理等幾個方面，實現(xiàn)醫(yī)院每個科室下屬員工的權(quán)責利相結(jié)合。（6）醫(yī)院預算定期分析、總結(jié)。醫(yī)院預算管理委員會需要對醫(yī)院每個科室預算的執(zhí)行情況進行有效的跟蹤和分解，對科室未完成的預算進行督促，對超標準的預算進行管控，按季度、半年和全年對預算的執(zhí)行情況進行分解、分析并總結(jié)。（7）醫(yī)院年終考核與預算執(zhí)行掛鉤。醫(yī)院年終預算考核內(nèi)容主要有相關(guān)工作的數(shù)量指標或質(zhì)量指標是否完成，醫(yī)院的收入指標和成本管控指標是否完成，其他指標如醫(yī)德、遵守紀律情況也要進行考核，醫(yī)院的年終考核結(jié)果與預算執(zhí)行情況密不可分。（8）年度預算執(zhí)行的情況是醫(yī)院層面、科室層面、預算核算管理單元層面的年終總結(jié)應該包含的內(nèi)容。

（四）預算管理指標重新構(gòu)建

預算管理指標需重新構(gòu)建，預算管理指標至關(guān)重要，它是制定醫(yī)院預算、評估醫(yī)院預算執(zhí)行效果和績效的重要參考，醫(yī)院管控指標體系主要包括如下五個方面：（1）業(yè)務類預算指標。業(yè)務類的指標通常指的是生產(chǎn)指標，主要包括門診看病人次，急診看病人次，入院人次，床位的周轉(zhuǎn)率等等。這樣指標對于預算的管理至關(guān)重要。（2）收入類預算指標。收入類預算

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指標是反應醫(yī)院經(jīng)營效果的邏輯起點，主要包括門診診療費用、藥品費用、藥品比例、床位費、醫(yī)療費用、處方費用，上述這些費用均以人次作為計量單位。（3）支出類預算指標。支出類預算指標是反應醫(yī)院成本費用支出情況的統(tǒng)計，主要包括管理費用支出、原材料購入、燃料動力費支出、租金支出等等。（4）資產(chǎn)、負債類預算指標。這一類指標主要包括醫(yī)院的資產(chǎn)總體狀況，如流動資產(chǎn)、非流動資產(chǎn)、流動負債、非流動負債、資產(chǎn)負債率等等。（5）薪酬類指標。醫(yī)院薪酬類指標主要指醫(yī)院人工成本的支出，醫(yī)院人工成本支出包括兩個方面內(nèi)容：一是固定的人工成本支出，如醫(yī)院員工的正常工資，二是變動的人工成本，表年度績效考核的兌現(xiàn)、薪酬職級的提升等等。

（五）績效評估

（1）資源綜合利用率。醫(yī)院資源利用率主要包括兩類資源利用率。一是醫(yī)療資源利用率，根據(jù)醫(yī)院（或科室）占地面積、建筑面積、人力資源配備、病床、診室等硬件條件，計算出醫(yī)院（科室）可以承擔的診療人次，將實際的診療人次與可承擔的診療人次比較，得出醫(yī)療資源利用率。二是大型設備使用率，即醫(yī)院的核磁、CT等大型醫(yī)療設備按每月的理論工作量與實際工作量的比較。（2）預算完成百分比。如醫(yī)院生產(chǎn)工作量的預算完成情況、收入預算完成情況、成本預算完成情況、費用支出的完成情況等等。（3）勞動生產(chǎn)率。勞動生產(chǎn)率主要將理論的勞動生產(chǎn)率與實際的勞動生產(chǎn)率進行比較，確定實際勞動生產(chǎn)率的績效。理論的勞動生產(chǎn)率=醫(yī)院（科室）可承擔的診療人次÷醫(yī)院（科室）平均員工人數(shù)。實際的勞動生產(chǎn)率=醫(yī)院（科室）實際的診療人次÷醫(yī)院（科室）平均員工人數(shù)。（4）科室投入產(chǎn)出率?？剖彝度氘a(chǎn)出率主要將理論的投入產(chǎn)出率與實際的投入產(chǎn)出率進行比較，確定科室投入產(chǎn)出率的績效?？剖依碚撏度氘a(chǎn)出率=科室可承擔工作量的預算支出÷科室可承擔工作量的預算收入?？剖覍嶋H投入產(chǎn)出率=科室實際預算支出÷科室實際預算收入。

（作者單位：遼寧中置盛京老年病醫(yī)院有限公司）

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