從2009年至今，由《E藥經理人》雜志與和君醫(yī)藥醫(yī)療研究中心聯合發(fā)起的“中國醫(yī)藥上市公司競爭力20強評選活動”已連續(xù)舉辦9屆，每年評出競爭力20強企業(yè)。上榜企業(yè)雖然分屬不同細分行業(yè)，來自不同資本市場，資產規(guī)模、業(yè)務結構和商業(yè)模式也有較大的差異，但他們卻擁有一些共同的成功特征。

首先，業(yè)績表現優(yōu)良，發(fā)展勢頭強勁。規(guī)模體量決定企業(yè)的行業(yè)地位，成長速度決定企業(yè)的發(fā)展能力。通過對主營業(yè)務收入及其復合增長率、扣非后凈利潤及其復合增長率、市值及其復合增長率等多項指標分析，競爭力20強上榜企業(yè)的業(yè)績表現明顯優(yōu)于其他非上榜企業(yè)，也顯著高于行業(yè)的平均水平。

其次，行業(yè)地位突出，資源優(yōu)勢明顯。大多數上榜企業(yè)經歷長期發(fā)展，已經成為行業(yè)或市場的龍頭企業(yè)。如中國創(chuàng)新藥和國際化的領軍企業(yè)恒瑞醫(yī)藥、中國中醫(yī)藥行業(yè)的龍頭企業(yè)和典型代表同仁堂、中國胰島素市場的后起之秀通化東寶等。隨著企業(yè)行業(yè)和市場地位不斷地提升，會有越來越多的資源向企業(yè)匯聚，成為支撐企業(yè)進一步發(fā)展的重要基礎。

第三，戰(zhàn)略方向明確，戰(zhàn)術執(zhí)行到位。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略轉型和升級主要有三個方向，分別是：產品創(chuàng)新戰(zhàn)略，如恒瑞醫(yī)藥的“科技創(chuàng)新+國際化”戰(zhàn)略；產業(yè)整合戰(zhàn)略，如康美藥業(yè)的“中醫(yī)藥全產鏈整合”戰(zhàn)略；市場聚焦戰(zhàn)略：如樂普醫(yī)療的“心生態(tài)”戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略確定下來，就堅定不移地執(zhí)行，基于戰(zhàn)略展開一系列產品研發(fā)、產業(yè)整合和模式創(chuàng)新活動，通過產融互動，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

成長路徑

上市公司面向產業(yè)市場和資本市場，需要具備產業(yè)經營和資本經營兩種不同的能力。產業(yè)經營追求企業(yè)利潤，主要內容是供研產銷；資本經營追求企業(yè)市值，主要內容是資源的獲取和配置。產業(yè)經營可以幫助企業(yè)自我滾動式發(fā)展，資本經營可以幫助企業(yè)實現跨躍式發(fā)展。產業(yè)經營和資本經營的共同目標是實現企業(yè)價值的最大化。要想提升企業(yè)價值就必須同時提升企業(yè)的凈利潤和市盈率。提升企業(yè)利潤的方法有很多，如開源節(jié)流、降本增效等，效果如何取決于企業(yè)的經營管理水平。市盈率是一個動態(tài)變化的指標，與企業(yè)內外部多種因素密切相關，市盈率高低取決于企業(yè)的市值管理水平。

作為一家優(yōu)秀的上市公司，只有深諳產業(yè)發(fā)展曲線和市值增長曲線二者的關系并在企業(yè)實際經營過程中加以巧妙運用，才能推動企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

產融互動是優(yōu)秀上市公司持續(xù)成長的基本邏輯?？梢跃唧w分為五方面進行描述：

第一，一個企業(yè)的產業(yè)發(fā)展曲線是從零起步，一步步增長，增長曲線越來越平緩，直到最后走向衰落。

第二，持續(xù)成功的企業(yè)是在前一輪增長走向衰退之前，開始布局下一輪的增長基礎。等到前一輪增長乏力或衰退的時候，新一輪增長已經接力，后一輪增長站在前一輪增長積累的資源和能力基礎上，走得更高更強，如此形成增長周期的接力。

第三，市值增長曲線一般情況下開始平緩，隨著企業(yè)業(yè)績不斷得到驗證，市值增長曲線開始變得陡峭，而且越來越陡直至估值過度。

第四，市值的陡升和高估，往往成為產業(yè)走出下一波的制空力量和核打擊能力。

第五，產融互動中，沒有市值制空，往往走不出新一波的產業(yè)增長或走得很艱苦。沒有產業(yè)第二波、第三波、第四波的反復驗證，市值也無法維持陡峭增長或高估值，制空終將落空。持續(xù)成功的企業(yè)，應該是產業(yè)和市值兩條曲線的不離不棄、相生互動、螺旋上升。

關鍵要素

當前形勢下，對于大多醫(yī)藥上市公司而言，企業(yè)成長主要靠并購擴張、購后整合與集團化管理。企業(yè)增長在于并購賽跑，競爭決于產融互動，管理發(fā)力基于人才。并購擴張、購后整合和集團化管理的命門一定要在“人”上發(fā)力，搞定關鍵人才和領軍人才。

怎樣搞定關鍵人才，一是規(guī)則建立，包括：利、責、權；二是文化認同，包括：溝通、感情、風氣、風格、理想、信念、精神。購后整合很重要，只并購不整合，早晚要出大問題，購后整合涉及到業(yè)務、組織、文化等多個方面整合。

在企業(yè)家的腦海中通常有三幅地圖，即戰(zhàn)略地圖、組織地圖和人才地圖。傳統(tǒng)的管理理論認為，戰(zhàn)略決定組織、組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。新形勢下，企業(yè)戰(zhàn)略轉型和升級對人力資源管理提出了更高的要求，從人事管理、人力資源開發(fā)，業(yè)務伙伴到人才驅動業(yè)務成長不斷進階，人才成為企業(yè)最為稀缺和寶貴的資源?，F在的提法是“愿景吸引人才，人才驅動戰(zhàn)略”。為此，我們需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉。得人才者，得天下。任何產業(yè)、任何企業(yè)，生存較量的最后實質都是：組織與人、規(guī)則與文化、利益與思想。

關于企業(yè)競爭力的定義有很多，莫衷一是，北大張維迎教授曾把它形容為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。我們認為，競爭力是企業(yè)在充分競爭的市場環(huán)境下，抗衡甚至超越競爭對手，求得生存和發(fā)展的系統(tǒng)能力。

上市公司首先要做好產業(yè)經營，這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。隨著市場環(huán)境的變化，產業(yè)經營的重心逐步從生產主導型轉向營銷主導型，未來一定會轉向研發(fā)主導型。這是醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的本質規(guī)律，科技創(chuàng)新、國際化代表了中國醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展方向。其次要做好資本經營，通過并購整合實現企業(yè)的跨躍式發(fā)展。過去，許多上市公司注重對外并購擴張，跑馬圈地，而忽視了對被并購企業(yè)的整合工作，導致企業(yè)消化不良，并購不可持續(xù)。將來一定是并購和整合并重，購后整合和集團化管理成為上市公司的重要管理命題。最后是利用上市公司平臺，通過產融互動，實現企業(yè)快速發(fā)展和價值最大化。這是企業(yè)經營的最高境界，也是優(yōu)秀上市公司必備的核心能力。

產業(yè)經營是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，資本經營是企業(yè)跨躍式發(fā)展的加速器，產融互動是企業(yè)成長的主要路徑，基于人才的管理是企業(yè)發(fā)展的根本保障。上市公司只要深刻明白這些道理，并將其內化于企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術之中，有目標、沉住氣、踏實干，最終一定會成為市場龍頭或產業(yè)王者。