王綱

【摘要】曾幾何時(shí)網(wǎng)點(diǎn)的多少是一家銀行實(shí)力的象征，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)受到嚴(yán)重沖擊，為了在大勢(shì)中尋找自身的生存之路，提升網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，各商業(yè)銀行紛紛開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，其中一項(xiàng)重要內(nèi)容即發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)。但對(duì)公業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，客戶需求多、要求高，限制了網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展。本文結(jié)合某國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況，分析了對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并就如何發(fā)展對(duì)公營(yíng)銷工作提出了建議與措施。

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 網(wǎng)點(diǎn)綜合化 對(duì)公業(yè)務(wù)

2014年，某國(guó)有商業(yè)銀行將“大力發(fā)展小微企業(yè)”納入轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，作為全行縱深推進(jìn)向綜合性銀行、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新銀行和智慧銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點(diǎn)。該行充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)多、功能全、覆蓋廣的渠道優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)“三綜合”建設(shè)，將小微企業(yè)服務(wù)重心下沉到綜合性網(wǎng)點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)兩年多的運(yùn)行，該商業(yè)銀行北京地區(qū)89.6%的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)完成綜合性網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。但是隨著轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，綜合性網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶服務(wù)基礎(chǔ)薄弱、客戶資源不足、對(duì)公營(yíng)銷人員匱乏等矛盾日益凸顯。

一、綜合性網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來(lái)，該行對(duì)公業(yè)務(wù)與自身相比取得了較快增長(zhǎng)，但客戶規(guī)模以小微企業(yè)為主，客戶營(yíng)銷力量薄弱的狀況普遍存在。為此，該行多次強(qiáng)調(diào)發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重大意義，并將其確認(rèn)為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一。

（一）客戶新增資源匱乏、質(zhì)量不高

客戶數(shù)量方面，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公新增客戶主要來(lái)源于主動(dòng)來(lái)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或電話咨詢開(kāi)戶的客戶、朋友同事推介客戶、網(wǎng)點(diǎn)人員主動(dòng)外出營(yíng)銷挖掘客戶、老客戶介紹開(kāi)戶等，新增客戶渠道狹窄，特別是高質(zhì)量、大中規(guī)?？蛻糍Y源匱乏。

客戶質(zhì)量方面，以該行北京地區(qū)為例，有效客戶僅占全量客戶50%左右。存量客戶中大部分小微客戶為“無(wú)效客戶”，即通過(guò)金融資產(chǎn)日均、交易筆數(shù)、產(chǎn)品使用數(shù)量三個(gè)維度判斷，達(dá)不到一定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銀行貢獻(xiàn)有限的客戶。

（二）對(duì)公客戶營(yíng)銷人才短缺

營(yíng)銷人才短缺主要有兩個(gè)原因：一是網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷崗位人員以對(duì)私營(yíng)銷為主，缺乏對(duì)公營(yíng)銷知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，難以滿足對(duì)公資源拓展以及系統(tǒng)維護(hù)對(duì)公客戶的需要；二是隨著銀行業(yè)減員趨勢(shì)，各行人員數(shù)量逐年減少，該行北京地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量也呈逐年下年的態(tài)勢(shì)。

（三）產(chǎn)品趨同缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)階段各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，一家銀行推出新產(chǎn)品后，其他銀行很快就能夠進(jìn)行復(fù)制。且該行產(chǎn)品在價(jià)格上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，針對(duì)不同層級(jí)的客戶，也缺乏個(gè)性化設(shè)計(jì)以及價(jià)格上的差異，導(dǎo)致其產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）激勵(lì)機(jī)制不完善

該行對(duì)公客戶管戶權(quán)界限模糊，無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)客觀的劃分客戶管理歸屬，且跨機(jī)構(gòu)、跨部門(mén)營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)機(jī)制不完善，導(dǎo)致在營(yíng)銷過(guò)程中，很難客觀的根據(jù)客戶綜合貢獻(xiàn)度實(shí)現(xiàn)考核及激勵(lì)，增加了內(nèi)耗，影響了營(yíng)銷人員的積極性。

二、如何發(fā)展對(duì)公營(yíng)銷工作的建議與措施

（一）明確網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公營(yíng)銷定位

銀行網(wǎng)點(diǎn)定位要明確，綜合化轉(zhuǎn)型并不是追求大而全，而是服務(wù)要專、業(yè)務(wù)要精。在對(duì)公客戶營(yíng)銷和維護(hù)上可以采用對(duì)私客戶分層服務(wù)的方式。如資產(chǎn)規(guī)模50萬(wàn)元以下且無(wú)需特殊服務(wù)需求的小企業(yè)客戶由銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)營(yíng)銷和日常維護(hù)，一旦客戶規(guī)模提升，或需要銀行為之提供融資、國(guó)際業(yè)務(wù)等綜合服務(wù)的時(shí)候，可將客戶管理權(quán)限上交至公司部等專業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)。當(dāng)然開(kāi)展這種分層營(yíng)銷模式的前提之一是建立完善的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷考核機(jī)制。

（二）發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員對(duì)公營(yíng)銷的潛能

首先，通過(guò)提高人機(jī)替代率解決網(wǎng)點(diǎn)人員不足的困境。目前國(guó)內(nèi)銀行陸續(xù)推出智能機(jī)具，部分原來(lái)只能在柜面依靠人工辦理的業(yè)務(wù)正逐步由機(jī)器替代人工辦理。商業(yè)銀行可通過(guò)加大智能機(jī)具的布放，解放出更多人力，投入營(yíng)銷工作。

其次，建立多崗位協(xié)作機(jī)制解決專業(yè)人員短缺的難題。在網(wǎng)點(diǎn)建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，明確營(yíng)銷職責(zé)，制定詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)、明確營(yíng)銷職責(zé)、細(xì)化激勵(lì)措施。

（三）深挖大數(shù)據(jù)，加強(qiáng)電子渠道營(yíng)銷

各銀行特別是大型商業(yè)銀行應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)資源，深挖客戶需求，打造更具針對(duì)性的產(chǎn)品；同時(shí)充分利用電子渠道安全性高、客戶群體多的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展精準(zhǔn)營(yíng)銷。

如該行目前推出了服務(wù)于小微企業(yè)的新型信貸產(chǎn)品，有效利用大數(shù)據(jù)識(shí)別客戶的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)電子渠道申請(qǐng)、審批、放款，給予客戶融資支持，節(jié)約了客戶的時(shí)間和銀行的人力成本，一經(jīng)推出市場(chǎng)反響良好。

（四）關(guān)注客戶需求優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品

現(xiàn)在各家銀行的對(duì)公產(chǎn)品功能同質(zhì)化嚴(yán)重，新產(chǎn)品從創(chuàng)意、論證到推出，需要一定周期。那么短期之內(nèi)作為基層網(wǎng)點(diǎn)，最簡(jiǎn)便的方式是根據(jù)客戶需求，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。

例如：目前該行對(duì)公高級(jí)版網(wǎng)上銀行標(biāo)準(zhǔn)配置是3個(gè)網(wǎng)銀盾、年費(fèi)1200元，這對(duì)于小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，操作復(fù)雜且增加了企業(yè)成本，缺乏個(gè)性化設(shè)計(jì)。如果，能夠把網(wǎng)銀產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，采用“基本服務(wù)模塊+自選服務(wù)模塊”的模式，由客戶根據(jù)自身需求，自助選擇相應(yīng)功能，并根據(jù)所選功能收取使用費(fèi)，不僅為客戶提供了選擇空間，還可以提高銀行價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

（五）完善激勵(lì)約束機(jī)制提高員工營(yíng)銷積極性

完善的激勵(lì)約束機(jī)制是做好對(duì)公客戶維護(hù)及發(fā)展的必要保證，在績(jī)效考核上，要從目前的偏重買(mǎi)單制考核向買(mǎi)單制與崗位考核并重轉(zhuǎn)變，同時(shí)還要建立完善的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的激勵(lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。

三、結(jié)論

綜上所述，本文從自己工作實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合綜合性網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)分析當(dāng)前銀行網(wǎng)店轉(zhuǎn)型中對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的問(wèn)題，提出了對(duì)公營(yíng)銷工作的建議與措施。同時(shí)，自己在實(shí)際工作中秉承著“來(lái)源實(shí)踐

服務(wù)實(shí)踐”的宗旨，理論和實(shí)踐相結(jié)合起來(lái)以達(dá)到研究問(wèn)題，進(jìn)而去解決問(wèn)題的目的。希望通過(guò)本文簡(jiǎn)要的分析，可以讓廣大同仁知曉：銀行網(wǎng)點(diǎn)由交易型向服務(wù)型職能轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到讓客戶滿意，提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)銀行利潤(rùn)、社會(huì)責(zé)任最大化的目標(biāo)。