魏浩征

怎么看待人員優(yōu)化

提到大規(guī)模裁員，企業(yè)通常不會使用“裁員”這個詞，而是用“人員優(yōu)化”來表達(dá)。以華為、阿里巴巴、樂視、海爾四家優(yōu)秀的企業(yè)為例，上述每家企業(yè)都發(fā)生過非常有代表性的人員優(yōu)化案例。

馬云有一句經(jīng)典的話叫做“開除人心要善、刀要快”，尤其是后半句話HR們可能都深有體會。筆者所接到的項目中，不管是規(guī)模性的還是個體性的辭退，老板都希望動作越快越好。但馬云又說“心要善”，又要求給對方留有余地，有一些人性化的解決方式。馬云認(rèn)為，結(jié)構(gòu)調(diào)整或個人不合適企業(yè)的發(fā)展方向時，要迅速處理掉。比如，在不符合企業(yè)的價值觀的時候，快速處理掉，比雙方持續(xù)相處磨合要更有效率，也是更加負(fù)責(zé)任的做法。

另外一個典型是華為。華為有許多有特色的管理方式，其中之一就是無論勞動合同長短，其員工采取的都是聘用制，華為認(rèn)為不存在長期的崗位編制。另外一個較為出名的特點(diǎn)是末位淘汰，華為每年會換掉5%的員工，最近幾年對于中高層的員工采取末位淘汰的比例達(dá)到10% ，盡管在我國的法律框架下，“末位淘汰”這個做法是不合法的，但華為卻一直堅持以每年5%-10%的比例淘汰員工。

任正非堅持“末位淘汰”是認(rèn)為公司必須具有強(qiáng)大的創(chuàng)新精神，避免員工久而久之產(chǎn)生惰性。華為推崇狼性文化，對于競爭非常激烈的領(lǐng)域，不能躺在功勞簿上，在他看來“崗位聘用制”和“末位淘汰制”都是用于激勵員工的方法之一。相比之下，樂視的裁員就有一些“被動”的味道，比如公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)問題，資金流出現(xiàn)問題或是并購與被并購等問題，總之，樂視的裁員是為了公司能夠繼續(xù)存活，而不是更好地發(fā)展。

此外，較出名的是海爾的“裁員”，海爾曾一度裁減了1.6萬名員工。當(dāng)然這是打了引號的裁員，海爾將這1.6萬名員工（當(dāng)時占到海爾員工總數(shù)的20%）在解除勞動合同的同時，通過“創(chuàng)客”的形式，將這1.6萬人變成了公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺的合作者?，F(xiàn)在許多人也在研究和學(xué)習(xí)海爾提出的這個“微創(chuàng)業(yè)”計劃。海爾的提法是“企業(yè)要平臺化，員工創(chuàng)客化”，這也是一種主動優(yōu)化的例子。綜上所述，我們認(rèn)為人員優(yōu)化是公司走向持續(xù)發(fā)展、強(qiáng)大的一個必行之路。

人員優(yōu)化面臨的新變化

我國法律規(guī)定了大量的條條框框，與員工解除勞動關(guān)系的種類分為三大類：解除、終止和中止。按照《勞動合同法》有關(guān)條款，解除與員工的勞動關(guān)系，必須符合法律規(guī)定的理由和形式。所以，華為的“末位淘汰”并不符合法定解除的理由和形式。法定中最相類似的做法稱之為“不勝任解除”，當(dāng)員工出現(xiàn)考評為末位的情況時，依法只能認(rèn)定為“不勝任”，但“不勝任”的情況并不能當(dāng)即解除，還需經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整崗位等法定程序。而“華為”將之界定為直接解除勞動關(guān)系，就會被認(rèn)定為不合法。

關(guān)于經(jīng)濟(jì)裁員的原因，除了傳統(tǒng)的情形外，現(xiàn)在還出現(xiàn)了新的變化。

第一個新變化，是機(jī)器取代人工能否作為合法理由。通常的裁員原因包括企業(yè)并購、業(yè)務(wù)調(diào)整等等，現(xiàn)在出現(xiàn)了機(jī)器取代人工的新情況。比如今年七月在上海出現(xiàn)過首例智能取代人工勞動爭議。據(jù)不完全統(tǒng)計，還有四家國內(nèi)的股份制商業(yè)銀行在上半年減員超過七千人，減員是因為銀行引進(jìn)了一批采取人工智能的機(jī)器設(shè)備?？梢韵胂螅磥淼囊粌赡陜?nèi)，我國的很多常規(guī)崗位，例如駕駛員、流水線上的員工、速記員和律師事務(wù)所的律師助理都可能被人工智能的機(jī)器設(shè)備或機(jī)器人取代。就以首例智能取代人工勞動爭議案件為例，這類情形是否屬于裁員時可采取的合法的理由，目前法律或司法解釋都沒有給出明確的意見。

第二個新變化，是薪酬福利方面的歷史遺留問題。以前對于社會保險，很多員工不太重視。但是關(guān)于社保和公積金給員工的福利所帶來的變化，方便了員工異地就醫(yī)、住房公積金貸款等。帶來的挑戰(zhàn)是，將來進(jìn)行人員優(yōu)化的時候會面臨很多歷史問題。現(xiàn)在對社保的基數(shù)問題（未足額參保）是越來越常規(guī)化了。但是對于五年前的參保情況、對公司收購來的公司以前的參保情況很不樂觀，一旦需要進(jìn)行賠付可能會遇到很大的風(fēng)險。

第三個新變化，是用工模式和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化。當(dāng)前企業(yè)的用工模式越來越多元化，除了傳統(tǒng)的勞動關(guān)系以外，還有外包、兼職、靈活用工、勞務(wù)關(guān)系、非全日制。這些情況給人員優(yōu)化帶來的挑戰(zhàn)是什么？

舉個例子：某企業(yè)采用的用工模式有好幾種，有勞動關(guān)系、業(yè)務(wù)外包、勞務(wù)派遣等等。這個時候公司要裁減三百人的話，如果對于外包的員工，與外包公司合作推進(jìn)，照理來說是比較簡單的。因為公司與外包公司是商務(wù)合作，將人員退還給外包公司即可。外包公司可以以“客觀情況發(fā)生重大變化”的理由（因為與該公司的合作被該公司終止）單方面合法地解除與這批員工的勞動關(guān)系，裁員成本是N+1。但是如果與該公司的外包被認(rèn)定屬于勞務(wù)派遣呢？該公司如果要把人員退還給派遣公司，派遣公司可否仍然以“客觀情況發(fā)生重大變化”的理由解除該批派遣員工的勞動關(guān)系呢？答案是不行的。法律規(guī)定，在這種情況下，派遣公司應(yīng)該在原有勞動合同的剩余期限內(nèi)將其再安排到其他客戶的用工崗位，如果安排不了就需要按最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付待崗工資并繳納社會保險，最終還可能承擔(dān)勞動者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等。

前幾年，國家層面對勞務(wù)派遣這種用工模式提出了許多限制，比如，規(guī)定用工單位使用派遣員工的比例不得超過自身員工總?cè)藬?shù)的10%。這樣的話，許多派遣公司就將勞務(wù)派遣轉(zhuǎn)化為外包業(yè)務(wù)。由此產(chǎn)生了一種現(xiàn)象稱為“真派遣、假外包”。在判斷是勞務(wù)派遣關(guān)系還是外包關(guān)系的時候，不僅僅看用人單位的身份是派遣公司還是外包公司，也不僅僅看雙方簽訂的合同是“勞務(wù)派遣合同”還是“外包合同”，還要看誰在施行對員工的實(shí)質(zhì)管理。所以許多地方對派遣和外包的區(qū)別作出了判斷標(biāo)準(zhǔn)，以江蘇的規(guī)定最為典型。

如果在人員優(yōu)化的過程中采取的外包方式被裁判為實(shí)質(zhì)是派遣的話，人員優(yōu)化的進(jìn)程會變得非常痛苦。曾經(jīng)有E代駕的司機(jī)與服務(wù)平臺發(fā)生過勞動爭議，E代駕的司機(jī)們認(rèn)為自己與服務(wù)平臺之間有勞動關(guān)系，服務(wù)平臺則認(rèn)為雙方之間沒有勞動關(guān)系。也曾經(jīng)看到國外類似的案例，在美國有一萬多Uber司機(jī)狀告Uber，要求確定雙方為勞動關(guān)系。作為企業(yè)一方，你按照你最初的預(yù)想采取了某種用工模式，并且你為此做了預(yù)算和支出，最后被裁判所建立的法律關(guān)系很有可能和當(dāng)初設(shè)計的不一樣。通常這種矛盾在勞資關(guān)系的“蜜月期”不會凸顯出來，但是在企業(yè)要做人員優(yōu)化的時候，勞動者一方必然會采取一切措施來保障其權(quán)益最大化。

還有其他方面的一些新變化，過去我們企業(yè)在做人員優(yōu)化的時候，對待批量的員工可以采取“各個擊破”的辦法，但是現(xiàn)在行不通了。隨著中國自媒體的發(fā)展，信息封鎖已經(jīng)不太可能，員工抱團(tuán)維權(quán)很容易。曾有這樣一個案例，某公司的三千多名員工在短短三四個小時的時間里，統(tǒng)一達(dá)成了一個談判標(biāo)準(zhǔn)，公司若不接受，則誰也不簽字。通過互聯(lián)網(wǎng)，圖片、視頻的傳播速度很快，員工甚至可以把談判現(xiàn)場搬上網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場直播。

如何應(yīng)對新變化

無論是從風(fēng)險控制的角度，還是從雇主口碑、品牌價值的角度，協(xié)商解除從成本、口碑等方面考慮都是最好的選擇。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，員工的胃口越來越大，似乎無底線。企業(yè)按N+1的標(biāo)準(zhǔn)支付，員工往往提出N+2、2N或更多。微軟前幾年在做人員優(yōu)化時，提出按N+3的標(biāo)準(zhǔn)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，結(jié)果員工集體靜坐抗議，認(rèn)為N+3太少，員工認(rèn)為有其他公司給的標(biāo)準(zhǔn)是N+7。另外前幾年58同城收購中華英才網(wǎng)這個案例，58同城方面給員工的協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)為N+2 ，以期買斷工齡，并提供工作機(jī)會，但是員工提出要2N+4，由此談判陷入僵局。

協(xié)商解除策略要從哪些方面考慮？協(xié)商解除的賠償（補(bǔ)償）方案的制定一般先按N+1的標(biāo)準(zhǔn)先確定基礎(chǔ)，此外還可以根據(jù)具體情況再“+”，考慮再“+”，有考慮“行情”的問題，也有考慮員工的個人對公司的貢獻(xiàn)等各種情況，給予系統(tǒng)性的優(yōu)化和策略。所以協(xié)商解除的難度是如何確定一個雙方都能接受的賠償（補(bǔ)償）標(biāo)準(zhǔn)平衡點(diǎn)。在此，筆者提出三個解決思路，也可以稱為三個方案：

首先，要設(shè)計員工的安置及優(yōu)化方案以及備選方案，要給員工施壓，不能只采取純粹的“協(xié)商”，否則員工將以“有權(quán)不協(xié)商”拒絕合作。按照我們既往的經(jīng)驗，一般最終采取的賠付方案為N+2，最多支付N+3，更高的標(biāo)準(zhǔn)不常見。如果有，也需要有合理的依據(jù)。畢竟企業(yè)方需要給投資方一個合法合理的解釋和交代。

其次，是賠償方案。主要解決歷史遺留的問題，比如社會保險、公積金等、獎金、十三薪、年終獎等等。

第三，是溝通、應(yīng)急方案。包括對員工、對工會、對媒體、對政府相關(guān)部門的溝通等。

用工模式也需與時俱進(jìn)

在目前諸多用工模式中，海爾所采用的靈活用工模式非常適應(yīng)現(xiàn)代社會的變化：現(xiàn)在的年輕人越來越不愿意被一家公司終身雇傭，他們更喜歡自由的生活方式，不喜歡過多的束縛，因此現(xiàn)在的年輕人更趨向于成為自由職業(yè)者，更樂意接受類似“京東到家”這樣的自由度高的工作。盡管中老年人不怎么跳槽，但是他們也趨向自由，希望擁有更多的個人可支配時間，他可能需要照顧家庭，可能需要自主創(chuàng)業(yè)等等，所以企業(yè)希望永久留用關(guān)鍵員工是很有難度的；從雇主的角度，采用靈活的用工模式，也可以規(guī)避一部分政策性負(fù)擔(dān)，用工方式更加靈活。

因此，適應(yīng)并調(diào)整用工模式，不是簡單的裁員，更不是僅僅換一個說法那么簡單，而是要以激發(fā)用工活力，減輕企業(yè)巨大的成本壓力為前提和目的，規(guī)模性人員優(yōu)化，不僅要換湯還需換藥。