羅 勝 中國保監(jiān)會發(fā)改部

羅勝：從大發(fā)展到大整頓，從商業(yè)邏輯看保險（下）

羅 勝 中國保監(jiān)會發(fā)改部

羅勝，男，博士，現(xiàn)任中國保監(jiān)會發(fā)展改革部副主任，曾任中國保監(jiān)會法規(guī)部副主任，中國保險信息技術(shù)有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、常務(wù)副總裁等職。

（接本刊2017年第11期）

七、保險投資管理具備獨特價值和競爭優(yōu)勢，是行業(yè)發(fā)展的核心競爭力和驅(qū)動力

雖然我們一直說保險是承保和投資“雙輪驅(qū)動”，但當(dāng)下有一種觀點，說保險經(jīng)營的重點是負債管理不是資產(chǎn)管理。言下之意，保險經(jīng)營的優(yōu)先目標(biāo)是承保盈利，投資反正也干不過別的行業(yè)，可以不作重點考慮。我認為這種觀點會對行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向形成誤導(dǎo)，需要認真對待。

首先，從保險公司利源的角度看。

“死差、費差、利差”這三差決定公司利潤，是保險經(jīng)營的基本原理。

三差中，死差（對產(chǎn)險而言就是事故概率）主要靠精算，在產(chǎn)品定價時體現(xiàn)。死差偏離度過大的話，不是保費充足率不夠，公司利益受損，就是產(chǎn)品價格過高，消費者利益受損。

費差主要靠管理。在成本控制和費用管理比較到位的情況下，費用預(yù)算過低，可能影響員工利益或者降低服務(wù)質(zhì)量，費用預(yù)算過高，同樣會抬高產(chǎn)品價格，導(dǎo)致消費者利益受損。

這里提一下車險?，F(xiàn)在車險市場整體費用成本占比過高，被一些人稱為“不道德”產(chǎn)品。我認為這種站在道德制高點的判斷不一定準確，多少算高，多少算低，實際也要由市場來決定。我們都聽說過這樣的故事，在西方一些國家，由于人力成本過高，買東西的價格不如送貨的價格貴?，F(xiàn)在的問題是我們服務(wù)不行，疏遠了客戶，但卻用高昂的價格從中介渠道手上買客戶。問題的關(guān)鍵似乎是能否實現(xiàn)從“財務(wù)替代”到“解決方案替代”，提升車險服務(wù)的內(nèi)涵和價值；如何通過服務(wù)的提升或?qū)鼍暗目刂?，實現(xiàn)對部分中介環(huán)節(jié)的擠出，這可能才是解決費用過高問題的關(guān)鍵。

死差和費差，都是在客戶和公司之間進行利益切分，是分蛋糕，是此消彼長的零和游戲，是“與民分利”。隨著競爭的加劇，保險公司在這兩差中掙錢的難度越來越大。

真正的出路在于做蛋糕，也就是通過投資獲取利差，這個收益空間沒有限制，多多益善，是“為民創(chuàng)利”，客戶和公司可以共贏。換句話說，利差是保險公司最符合各方利益的利潤來源，也應(yīng)當(dāng)成為最主要和最具競爭力的利潤來源。

以此角度觀察，所謂負債驅(qū)動型模式，就是三差均衡實現(xiàn)公司發(fā)展；所謂資產(chǎn)驅(qū)動型模式，就是放棄死差和費差，以單純追求利差實現(xiàn)公司發(fā)展。當(dāng)然，如果把利潤完全寄托在利差上，投資的壓力就很大，可能會導(dǎo)致公司投資動作變形，甚至鋌而走險，到處“搶逼圍”，吃相難看，最后累積風(fēng)險。

因此，如何建立合理的收入結(jié)構(gòu)，如何在客戶利益和公司發(fā)展之間尋求穩(wěn)定平衡，才是公司經(jīng)營管控之道，才是政府監(jiān)管調(diào)控之道。

其次，從金融各業(yè)比較優(yōu)勢的角度看。

保險公司之間的競爭遠不是行業(yè)內(nèi)部的競爭，就壽險而言，競爭對手包括幾乎整個金融行業(yè)。和其他金融行業(yè)相比，保險的優(yōu)勢真的在負債端嗎？我認為可能恰恰相反。拿銀行、基金與保險做個簡單比較。

銀行和保險比，具有如下優(yōu)勢：一是賬戶優(yōu)勢。銀行獨享貨幣賬戶專營權(quán)，是法定的資金流通通道（保險公司也要在銀行開戶），某種意義上是一種公共基礎(chǔ)設(shè)施而不是單純的商業(yè)企業(yè)。天生離資金和賬戶近，自然容易成為各行各業(yè)的通用渠道。二是網(wǎng)點優(yōu)勢。銀行是網(wǎng)點布局最全、覆蓋面最廣的金融機構(gòu)。隨著中間業(yè)務(wù)收入的提高，網(wǎng)點的成本被攤薄，成為展業(yè)基礎(chǔ)。三是客戶優(yōu)勢。貨幣資金服務(wù)是客戶的基本生活需求，黏性很強，頻度很高，銀行更容易形成客戶資源。四是信用優(yōu)勢。銀行在中國金融體系發(fā)展歷程中扮演了特殊角色，具有基礎(chǔ)架構(gòu)作用，始終居于主導(dǎo)地位，加上政府有形無形的信用擔(dān)保，奠定了銀行在民眾心目中的特殊信用地位。

基金和保險比，負債優(yōu)勢也很明顯：一是基金產(chǎn)品形態(tài)簡單，管理過程清晰透明，客戶容易理解接受，營銷成本低。二是服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準化、簡單化，賬戶對賬戶，運營成本低。相比之下，保險產(chǎn)品復(fù)雜，后續(xù)服務(wù)流程環(huán)節(jié)多，實際服務(wù)內(nèi)容個性化。這就如同麥當(dāng)勞和川菜相比，當(dāng)然是前者更易于復(fù)制和管理，規(guī)模成本更低，也更容易擴張。

因此，如果不考慮其他功能因素以及行業(yè)內(nèi)部的競爭，單就在市場上獲取資金來說，銀行最容易，成本最低，基金次之，保險成本最高。這是有統(tǒng)計數(shù)據(jù)支持的，銀行資金的綜合成本只有保險一半左右。

從投資的角度分析，保險投資范圍廣，可謂“寬譜基金”，相比存款和基金，有更大資產(chǎn)分布空間和縱深優(yōu)勢，利于在各種經(jīng)濟形勢和市場條件下配置資產(chǎn)，形成逆周期和長周期的投資優(yōu)勢。按照生態(tài)學(xué)的觀點，生態(tài)體系的復(fù)雜性決定了其生存能力和發(fā)展能力，越復(fù)雜的生態(tài)，抵御外界沖擊的能力越強，生態(tài)越穩(wěn)定。

有人統(tǒng)計，從2008年到2016年，保險資金總體累積的凈值增長了54%，但同期混合型公募基金累積的凈值增長了43%，也就是說，這個期間保險資金的收益表現(xiàn)要優(yōu)于混合型公募基金。

因此，單純從資產(chǎn)負債模式來看，如果我們做得足夠好，保險在投資方面尤其是資產(chǎn)配置方面不僅不是弱勢，甚至是有一定相對優(yōu)勢的。

再則，從客戶訴求和利益關(guān)切的角度看。

實際上，負債管理和資產(chǎn)管理也無法截然分開，不可能有單純的負債管理。原因就在于，對收益的渴望，是客戶的本能訴求。大家看最近幾年相繼爆發(fā)的泛亞、e租寶等風(fēng)險事件，難道客戶真的不明白其中的道理，不知曉其中的風(fēng)險嗎？為什么總有人鋌而走險，攔都攔不?。科埨笆找妗鄙酪?，豈因禍福避趨之。這都是收益惹的禍!

我們經(jīng)常說產(chǎn)品要差異化競爭，在金融領(lǐng)域，其實很難做到。如果客戶的核心需求是收益，那金融產(chǎn)品都是風(fēng)險和收益的不同組合而已，不可能有什么大不同，同質(zhì)化是一種必然趨勢，差別只在收益率高低和風(fēng)險大小而已。

而且從保險的初衷來說，單純的保障只是風(fēng)險的分配和轉(zhuǎn)移，提高收益才能總體抵御和彌補風(fēng)險。現(xiàn)實中，我們看保險公司經(jīng)常推出各種新產(chǎn)品，業(yè)內(nèi)人都知道這些產(chǎn)品其實內(nèi)容都差不多，換瓶不換酒。

因此，為客戶創(chuàng)造收益，創(chuàng)造經(jīng)濟價值，是金融企業(yè)本身得以存在的專業(yè)價值。何以創(chuàng)造？唯有投資！概言之，投資是所有金融企業(yè)競爭之根本所在，是核心競爭力。保險公司豈能輕言放棄？

目前現(xiàn)實是，保險在投資市場上還沒有建立起足夠的口碑，競爭力遠遠不夠，甚至沒有自信，自認“金融民工”。大家可以看到，無論在研究力量、人才儲備、激勵機制以及技術(shù)手段方面，大部分保險公司和其他金融機構(gòu)相比，都處在劣勢，似乎已經(jīng)在戰(zhàn)略上放棄了與其他金融行業(yè)在投資能力上的比拼。

基于以上分析，對投資在保險經(jīng)營中的定位，我認為需要從戰(zhàn)略的高度進一步明確和澄清，否則保險業(yè)在金融業(yè)中的地位會越來越邊緣化。

第一，承保和投資“雙輪驅(qū)動”的方向不能變。強調(diào)負債管理沒有問題，但投資也是保險經(jīng)營的根基，是保險業(yè)未來發(fā)展的核心競爭力，不能偏廢。作為投資領(lǐng)域的后來者，我們本身帶著先天的不自信，不能再因為這些年保險在投資方面犯了些錯誤，就整體性地否定保險投資的正當(dāng)性。實際上，投資搞不好，保險不僅做不好理財，同樣也做不好保障。一方面，投資端應(yīng)當(dāng)制約負債端，否則如果負債端完全不考慮成本，放開手腳，保費很容易像洪水一樣涌進來，這時如果投資跟不上，做得越多虧得越多，保費就不再是資源而是包袱；另一方面，投資應(yīng)當(dāng)為負債提供充分支持，增強保險產(chǎn)品的競爭力，提高行業(yè)的保障供給能力，才能促進行業(yè)回歸保障。從長遠看，保險業(yè)應(yīng)當(dāng)將保險投資管理具備獨特價值和競爭優(yōu)勢的信念作為行業(yè)共同的戰(zhàn)略意識，要重拾雄心和信心。

第二，應(yīng)當(dāng)形成有保險行業(yè)特色的投資價值觀和方法論，建立系統(tǒng)、完備和獨立的保險投資理論體系和規(guī)則體系。由于保險是投資領(lǐng)域的后來者，保險投資本身又是一種組合投資，是一種資產(chǎn)配置，我們當(dāng)然需要學(xué)習(xí)和借鑒其他金融行業(yè)的投資理念、專業(yè)能力和管理方式。但基于負債端的復(fù)雜特點和資金的性質(zhì)，保險投資具有相當(dāng)?shù)奶厥庑裕荒芎唵螐?fù)制和抄襲其他行業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立與行業(yè)風(fēng)險文化相匹配的投資文化、投資理論和投資技術(shù)。

第三，加強保險投資的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)能力。應(yīng)當(dāng)承認，保險的投資管理起步晚，還處在從負債文化到資產(chǎn)文化的過渡期，底子非常薄，在投資理念、管理水平、研究能力和基礎(chǔ)設(shè)施等方面，這幾年雖然有了長足進步，但差距還很大。就說一個指標(biāo)，什么時候，保險公司自己的投資分析報告或市場研究報告能夠比證券公司或投行研究部門的報告賣得更好，可能我們的投資能力建設(shè)就算與其他行業(yè)齊了。

第四，允許投資管理模式差異化。重視投資并非要求公司一窩蜂都要建立自己完整的投資團隊，不切實際地打造超出自身負擔(dān)的投資能力。監(jiān)管也不宜搞一刀切。對于不同規(guī)模和發(fā)展階段的公司，投資管理模式可以不同，大中型公司應(yīng)當(dāng)成為行業(yè)擔(dān)當(dāng)，小新公司基于成本約束和專業(yè)性等因素，可以考慮建立更好的投資外包管理機制，在發(fā)展過程中逐步建立符合自身特點的投資管理能力。

八、期繳和躉繳都是保險公司經(jīng)營的理性選擇，兩者合理調(diào)劑和適時轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營管理之道的體現(xiàn)

在大家都認可期繳才是真正好業(yè)務(wù)的情況下，保險公司該不該做躉繳業(yè)務(wù)？站在公司和客戶不同立場，站在不同情形的保險公司的角度，答案并不一致。

對于客戶而言，選擇躉繳還是期繳，完全基于自己的資產(chǎn)和收入狀況，而不會考慮這對保險公司構(gòu)成什么影響。期繳是一種需求，躉繳也是一種需求，各自有自己的規(guī)?？臻g。從業(yè)務(wù)價值的判斷來討論期繳與躉繳，純粹是一種企業(yè)視角。問題的實質(zhì)是，客戶的躉繳需求就在那里，你要還是不要？如果認為期繳是好需求而躉繳是壞需求，作為在這個市場上搶業(yè)務(wù)的保險公司，你有得選還是沒得選？如果把客戶的躉繳需求引導(dǎo)轉(zhuǎn)換為期繳需求，對保險公司可能是好事，對客戶利益是好是壞呢？

對于保險公司而言，相較于躉繳，期繳是一種更優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)，期繳的比例越大，公司負債的穩(wěn)定性越強，持續(xù)增長能力越強，對公司長期穩(wěn)健經(jīng)營越有利，在現(xiàn)有估值模型下公司價值也越高。躉繳比例過大，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定性弱，業(yè)務(wù)價值含量低，在極端情形下，如果業(yè)務(wù)波動性過大，可能導(dǎo)致現(xiàn)金流問題，構(gòu)成公司經(jīng)營風(fēng)險。

這些道理已成行業(yè)共識，投資人和管理層都明白。但也要看到，躉繳業(yè)務(wù)并非一無是處，相較于無業(yè)務(wù)而言，躉繳起碼是有業(yè)務(wù)。躉繳比較適合銀保渠道，門檻比較低，銀行也更愿意賣這種一錘子買賣的產(chǎn)品。

保險公司發(fā)展初期，在沒有長于期繳業(yè)務(wù)的個險渠道的情況下，做躉繳幾乎是必然的、沒有選擇的選擇。已經(jīng)建立成熟的代理人隊伍的大公司對新小公司說躉繳不能做，似乎有點站著說話不腰疼了！

通過躉繳業(yè)務(wù)，使公司盡快建立一定規(guī)?；A(chǔ)，是公司高管理性選擇的結(jié)果。相較于期繳業(yè)務(wù)而言，躉繳業(yè)務(wù)最大的好處就是公司資產(chǎn)容易上規(guī)模。那么，單純?yōu)榱艘?guī)模，躉繳業(yè)務(wù)值得做嗎？規(guī)模對公司而言難道只是高管的虛榮心或者CEO的帝國夢想？

從投資人的角度，做一家公司，單純?yōu)榱藢崿F(xiàn)賺錢的商業(yè)目的，可以有做利潤、做市值和做規(guī)模（現(xiàn)金流）等不同的方法和路徑。

大家可以看到，保險公司普遍都有規(guī)模沖動。過去我們經(jīng)常貶低這種發(fā)展思路，但實際上，做規(guī)模正是投資人或管理層理性選擇的結(jié)果。規(guī)模對保險公司這類金融機構(gòu)而言，具有不可或缺的特殊價值：一是攤銷固定成本。保險是嚴監(jiān)管的行業(yè)，合規(guī)成本非常高，加上金融人才貴，人力成本高，沒有一定規(guī)模的業(yè)務(wù)，幾乎無法支撐公司費用開支和正常運轉(zhuǎn)。一定的資產(chǎn)規(guī)模是保險公司生存的基本保障。二是有一定的資產(chǎn)規(guī)模，資產(chǎn)配置時才可以有更多選項，才可能實現(xiàn)更好的收益匹配。三是有助于在業(yè)務(wù)合作中建立談判優(yōu)勢，提高規(guī)模效益，降低平均成本。四是保險公司注冊資本金要求高，迅速做出一定規(guī)模，提高資本使用效率，是投資人的通常要求。當(dāng)然，有的公司股東志存高遠，管理層細嚼慢咽，自始至終走慢工細活的道路，作為一種路徑選擇，當(dāng)然值得鼓勵，更值得期待，但這畢竟是少數(shù)資本的選擇。五是有利于公司基本穩(wěn)定。金融機構(gòu)的穩(wěn)定性是建立在一定的資產(chǎn)規(guī)?；A(chǔ)上的，“大而不能倒”是一種現(xiàn)實選擇而不是政策導(dǎo)向，危難之時，家底厚的更可能活下來。

不同公司的競爭力和發(fā)展階段不同，對需求的把握和挑選機會不同，不管是主動還是被動，最終的選擇也會不同，沒有絕對的對錯。但當(dāng)規(guī)模達到一定級別后，規(guī)模增加的邊際效益遞減，再盲目擴大就意義不大了。

當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，更看重負債業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，也有回旋余地和能力儲備發(fā)展期繳業(yè)務(wù)時，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)隨之轉(zhuǎn)型。能否克服規(guī)模沖動或規(guī)模成癮，從簡單粗暴、大干快上、高歌猛進的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)為拼管理、拼品質(zhì)、拼定力和耐力、精耕細作的發(fā)展模式，是檢驗一家公司是否能進入成熟發(fā)展期的重要標(biāo)志。

由于躉繳規(guī)模型和期繳持續(xù)型業(yè)務(wù)模式依賴不同的管理方式、能力模型、人力資源結(jié)構(gòu)和渠道布局，公司能否成功轉(zhuǎn)型、如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型等現(xiàn)實問題，成為考驗公司綜合能力的一道大坎，也測試著高管的戰(zhàn)略智慧、決策管理和執(zhí)行力水平。

期繳和躉繳兩者之間如何調(diào)劑和搭配，如何在合適的時間有效推動并成功轉(zhuǎn)型，是企業(yè)經(jīng)營管理之道的體現(xiàn)，是公司適應(yīng)市場能力的體現(xiàn)。

在發(fā)展期繳型業(yè)務(wù)方面，有一種觀點是產(chǎn)品久期越長越好，我認為也有點絕對。

首先，從企業(yè)的角度來看，誰能在長周期內(nèi)精準定價？從更長的時間周期和西方的經(jīng)歷來看，現(xiàn)在的利率水平絕不在低位，未來利率下行是大概率事件，以現(xiàn)在的利率水平做超長的久期，利差損幾乎在所難免，中國壽險業(yè)曾經(jīng)的教訓(xùn)難道忘了嗎？

其次，長期負債模式下，誰能回避通貨膨脹的問題，尤其在快速發(fā)展和劇烈變化的中國經(jīng)濟模式下？前段時間大家都在熱議一個話題，一個客戶在銀行存入1200元，44年后取出2684元，這個故事會帶給民眾什么樣的觀感，又能帶給金融機構(gòu)何種反思？實際上，價格定低了，不能跑贏通脹，對客戶利益會是很大的傷害，反過來影響客戶對保險行業(yè)價值本身的信任，所謂“哀莫大于心死”。

再則，超長期的負債管理，對客戶收入的穩(wěn)定性也有很高的要求，誰能替客戶保證？因此，我雖然主張保險理財要“做長”，但并不認為應(yīng)該任何情況下都無限制地拉長負債久期。

我認為，以現(xiàn)金價值為重的保險產(chǎn)品，十年左右的久期應(yīng)該是各方利益一個比較好的平衡。在以客戶為中心的時代考慮保險經(jīng)營，不能從單一角度考慮問題，否則利益長期失衡，會動搖公司甚至行業(yè)生存的根基。

九、平安和泰康兩種不同的產(chǎn)業(yè)鏈擴張模式演示著保險業(yè)發(fā)展的未來，科技將是保險故事下一個篇章的主題

我把保險公司的發(fā)展模式，分為內(nèi)涵式和外延式兩大類。其中，內(nèi)涵式是指在保險業(yè)內(nèi)部擴張和壯大（不同于通常的定義），包括負債驅(qū)動型和資產(chǎn)驅(qū)動型兩種模式，前者的代表是人保財險、眾安，后者的代表是安邦、生命。外延式是指尋求行業(yè)外的延伸和布局，包括綜合金融和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)兩種模式，前者的代表是平安，后者的代表是泰康。

內(nèi)涵式模式中，資產(chǎn)驅(qū)動型模式隨著一系列監(jiān)管新政的出臺，已經(jīng)退出了歷史舞臺。負債驅(qū)動型模式經(jīng)過保險業(yè)三十多年的發(fā)展和積沉，如果再按照過去機構(gòu)鋪設(shè)、人海戰(zhàn)術(shù)、成本控制或降費競爭等老套路，那這種傳統(tǒng)發(fā)展模式的擴張能力和可拓展范圍幾已觸頂。

如果不能及時導(dǎo)入保險科技等新動能，內(nèi)涵式模式已走到極致，沒有了想象空間，未來這種單線條的傳統(tǒng)故事也注定乏善可陳。而且在產(chǎn)險領(lǐng)域，無人駕駛汽車普及等新型風(fēng)險結(jié)構(gòu)遲早會降臨，就像一把達摩克利斯之劍，懸在這種模式頭上。

未來的出路，更像是一場逃生，而不是歡迎晚宴。外延式擴張才是保險業(yè)下一步發(fā)展的趨勢和方向。

外延式擴張模式中，綜合金融模式不具可復(fù)制性。雖然諸如人保、國壽、安邦等公司都曾經(jīng)試圖營建真正的綜合金融集團，但隨著國家政策的收緊，形成平安這樣的全牌照金融集團的歷史機緣似乎已經(jīng)不復(fù)存在。也就是說，未來真正具有現(xiàn)實意義和想象空間的發(fā)展模式，似乎只剩下產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)建設(shè)這一種模式了。

從實際操作的角度來看，大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，讓企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策所依賴的各種內(nèi)外部數(shù)據(jù)的采集、處理和應(yīng)用都有質(zhì)的飛躍?；谶@個變化，我們可以重新設(shè)計產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，增強產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌能力，延伸產(chǎn)業(yè)輻射范圍，通過對產(chǎn)業(yè)鏈的改造和重塑，實現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)追求和價值目標(biāo)。

從客戶需求的角度來看，保險當(dāng)前用財務(wù)給付來增強消費者應(yīng)對風(fēng)險的能力，未來，消費者的服務(wù)需求在升級，更需要一個簡便而全面的解決方案。

從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，如果用大成本建立起來的保險供給側(cè)資源為客戶提供一攬子解決方案，既可以攤薄保險服務(wù)成本，又可以通過提供增值服務(wù)獲得額外回報，何樂而不為。

平安和泰康的掌門人都是這個行業(yè)的戰(zhàn)略大師，都是各自戰(zhàn)車的“老司機”，兩家公司殊途同歸，都走到了外延式擴張這條路上來。他們怎么唱這臺戲，不僅關(guān)乎兩家公司的發(fā)展，也關(guān)乎行業(yè)的未來。作為行業(yè)中人，我們不應(yīng)該只做吃瓜群眾，置身事外，而應(yīng)該積極參與思考和討論。這里，不妨對兩家公司作一個初步觀察。

第一，起點不同。平安集團其實是復(fù)合模式的代表，既是綜合金融，又是科技金融，還是產(chǎn)業(yè)鏈金融；既有先發(fā)優(yōu)勢，又有體制優(yōu)勢，還有規(guī)模優(yōu)勢，已經(jīng)在行業(yè)全面領(lǐng)先。泰康是專業(yè)化經(jīng)營的代表，成于人身險，深耕人身險，依托人身險。兩者基礎(chǔ)條件不同，泰康模式如果成功，更具代表性。

第二，路徑不同。在這場建生態(tài)、圈場子的運動中，平安似乎更多是在做入口，成則兼濟天下，不成則反哺主業(yè)，全方位打造數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，厚植客戶土壤，加固業(yè)務(wù)競爭的護城河。泰康則看起來更像是以保險業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，對客戶的關(guān)聯(lián)需求進行追蹤開發(fā)，同時作為一種穩(wěn)定的資產(chǎn)配置方式，形成產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同推進和關(guān)聯(lián)發(fā)展。從初步印象來看，平安做厚，是從產(chǎn)業(yè)到保險；泰康做深，是從保險到產(chǎn)業(yè)。

第三，方向不同。平安以科技實力為支撐，重點布局互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在完成生態(tài)建設(shè)的同時，試圖向科技企業(yè)的身份轉(zhuǎn)化，未來發(fā)展更多對標(biāo)阿里和騰訊，突出表達公司的科技形象和科技實力。資本市場是科技的勢利眼，目前企業(yè)市值全球排名前十位的企業(yè)中，科技企業(yè)占了8家。平安科技力量雄厚，但作為傳統(tǒng)金融企業(yè)的形象根深蒂固，與對標(biāo)企業(yè)比，雖然平安利潤遠超騰訊和阿里，但市值僅為其中一家的三分之一，差距非常大。

從PE看，平安是11倍，騰訊是40多倍，阿里巴巴是60多倍，眾安是夢幻般的數(shù)千倍；從PB看，平安是2倍多，其余三家都在10倍以上，幾乎云泥之別。這就是科技概念在資本市場的含金量。平安想做大市值，首選當(dāng)然是從科技方向突圍。馬明哲董事長在不同場合，幾乎都在強調(diào)平安的科技因素和公司的科技化戰(zhàn)略。最近平安向行業(yè)內(nèi)部輸出科技能力，看起來好像是和螞蟻金服較著勁兒，如果不從打造科技概念的角度入手，似乎也不好理解它此舉所向。

前幾天網(wǎng)傳一個馬明哲和馬云的對話視頻，那是2013年的一場討論，馬明哲當(dāng)時還站在傳統(tǒng)金融的立場和馬云對壘，但今天大家都看到，他已經(jīng)是金融科技領(lǐng)域最堅定的擁躉，正帶領(lǐng)平安向科技全面轉(zhuǎn)型。

泰康則不一樣，雖然公司內(nèi)部提出要對標(biāo)亞馬遜，但至少到目前為止，科技能力還沒有成為泰康競爭力的標(biāo)簽。對于泰康來說，目前的生態(tài)發(fā)展更多體現(xiàn)為一種投資模式。長遠來看，如果沒有建立起基于技術(shù)、數(shù)據(jù)和管理模式的整體協(xié)同戰(zhàn)略，保險主業(yè)和相鄰產(chǎn)業(yè)之間呈現(xiàn)為一種松散的多元化，生態(tài)的溢出價值無法形成，商業(yè)模式的競爭力會打折扣。泰康如果在投資層面和技術(shù)數(shù)據(jù)層面同時發(fā)力，完善生態(tài)建設(shè)的路線圖，更可能真正達成一種值得稱道的商業(yè)模式。

總的來說，不管是傳統(tǒng)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級，還是新發(fā)展模式的創(chuàng)新探索，都需要依靠互聯(lián)網(wǎng)，依靠信息科技?；ヂ?lián)網(wǎng)本身是一種無處不在的生產(chǎn)關(guān)系，大數(shù)據(jù)是基本的生產(chǎn)資料，人工智能則成為最重要的生產(chǎn)力，這就是“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟學(xué)”的三要素。

智能驅(qū)動和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代企業(yè)擴張發(fā)展的必由之路，也是保險公司在起步、發(fā)展、擴張、壯大的過程中不可回避的戰(zhàn)略選擇。萬法歸宗，科技是保險故事下一個篇章的主題。

保險未來的故事，參與書寫的人更多，輻射范圍更廣闊，內(nèi)涵外延更豐富，故事肯定更加精彩。

十、總結(jié)

第一，商業(yè)邏輯背后，是商業(yè)價值觀的體現(xiàn)。我們從價值判斷上怎么看待這個行業(yè)，我們就會采取什么樣的商業(yè)行為，形成什么樣的商業(yè)模式，同時也決定我們向哪里走、走多遠。

第二，對外，保險業(yè)目前在傳統(tǒng)保障領(lǐng)域深耕不足，保險的保障功能遠未充分發(fā)揮，服務(wù)能力和服務(wù)水平也沒有得到社會充分認可，這是整個行業(yè)需要深刻反思的。與此同時，保險公司的跨行業(yè)生態(tài)建設(shè)剛剛起步，模式尚需觀察，成敗還無法定論。

第三，對內(nèi)，行業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，發(fā)展能力、服務(wù)能力、風(fēng)控能力、監(jiān)管能力都還在成長之中，遠未成熟，要達到既承載外部期許，又承載自身夢想的水平，還需長期修煉。

第四，落實“保險業(yè)姓?！保粌H是必須不折不扣落實的政治任務(wù)，更是保險業(yè)最符合當(dāng)前情勢和商業(yè)邏輯的現(xiàn)實選擇，保險業(yè)需要真正沉下心來，苦心孤詣，修身養(yǎng)性，才可能在未來有更大作為。對保險的長期儲蓄和財富管理功能，需要行業(yè)積極探索，進行新思考，做出新特色，才能達成具有行業(yè)特色和綜合競爭力的新實踐。