，.威伯科汽車控制系統(tǒng)（中國）有限公司；.碧桂園房地產(chǎn)開發(fā)有限公司；..中國人民大學(xué)

中小企業(yè)員工激勵(lì)的問題及破解研究

文/李茂六1王宏祚2，1.威伯科汽車控制系統(tǒng)（中國）有限公司；2.碧桂園房地產(chǎn)開發(fā)有限公司；1.2.中國人民大學(xué)

在國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，中小企業(yè)多呈現(xiàn)出活力不足的現(xiàn)象，尤其是對傳統(tǒng)行業(yè)來說，遠(yuǎn)不如新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呈現(xiàn)出的朝氣。在中小型企業(yè)發(fā)展蓬勃的形勢下，卻存在大多數(shù)中小企業(yè)平均壽命不超過10年的巨大隱患，不僅導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展的掌控力減弱，后繼發(fā)展受影響，也嚴(yán)重影響我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展。除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的教育背景和年齡區(qū)間影響外，員工激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)不到位，也制約著國內(nèi)中小企業(yè)的管理效果。本文通過研究國內(nèi)中小企業(yè)的員工激勵(lì)政策及發(fā)展現(xiàn)狀，探究通過員工激勵(lì)提高人力資源管理水平的路徑。

中小企業(yè)；企業(yè)管理；員工激勵(lì)；人力資源

在各類經(jīng)濟(jì)體制之下，中小企業(yè)都是最重要的企業(yè)組織形式，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動(dòng)性、對經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的穩(wěn)定性，起著舉足輕重的作用。然而，由于部分中小企業(yè)管理不善，帶來活力不足，資產(chǎn)的升值情況不容樂觀。如何在市場競爭中保持中小企業(yè)的活力和發(fā)展優(yōu)勢，是目前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)管理者不得不考慮的重要問題。但由于中小企業(yè)內(nèi)外部的諸多因素，讓企業(yè)保持活力的員工激勵(lì)機(jī)制難以落實(shí)執(zhí)行，帶來企業(yè)發(fā)展的再次限制，進(jìn)而因人才問題造成惡性循環(huán)，甚至危及中小企業(yè)的生存。本文通過對企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀的研究，通過存在的問題及破解方略，來探尋中小企業(yè)健康發(fā)展的員工激勵(lì)機(jī)制核心，使其在市場競爭中保持發(fā)展優(yōu)勢。

1 員工激勵(lì)的內(nèi)涵與分類

激勵(lì)(Motivation)是驅(qū)使人們付出行動(dòng)的各種動(dòng)力的組合，這些動(dòng)力是由個(gè)人內(nèi)在性和源于個(gè)人以外的外在性動(dòng)力組成。隨著管理學(xué)科對其的需要，現(xiàn)在激勵(lì)被廣泛應(yīng)用于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源學(xué)這幾個(gè)學(xué)科的重要領(lǐng)域，作為其研究對象和內(nèi)容。激勵(lì)在管理學(xué)中的定義，是指為了充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，而采取的各種有效的途徑和方法，以實(shí)現(xiàn)最終的組織目標(biāo)。

根據(jù)不同的企業(yè)管理模式來分析，國內(nèi)企業(yè)的員工激勵(lì)方式，主要分為以下幾類：一是物質(zhì)激勵(lì)，包括薪酬、福利等看得見摸得著的獎(jiǎng)勵(lì)形式；二是精神激勵(lì)，包括評優(yōu)、表揚(yáng)等榮譽(yù)激勵(lì)形式；三是物質(zhì)與精神激勵(lì)的組合形式，包括職位提升、培訓(xùn)教育、旅游獎(jiǎng)勵(lì)等以經(jīng)濟(jì)形式為基礎(chǔ)，個(gè)人榮譽(yù)或能力提升為表現(xiàn)形式的激勵(lì)手段；四是負(fù)面激勵(lì)，主要是獎(jiǎng)懲機(jī)制中的處罰機(jī)制，在員工出現(xiàn)紕漏時(shí)起到重要的警戒作用。

事實(shí)證明，某些企業(yè)活力不足的癥結(jié)，在于不能形成有效長期的員工激勵(lì)機(jī)制，難以激發(fā)員工的工作創(chuàng)新積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競爭力。作為人力資源管理的重要組成部分，員工激勵(lì)機(jī)制與員工管理、企業(yè)制度、日常經(jīng)營都密切相關(guān)，需要企業(yè)經(jīng)營者將員工激勵(lì)融入到管理行為的各個(gè)細(xì)節(jié)中，形成員工強(qiáng)烈關(guān)注并執(zhí)行的一套有效機(jī)制。

2 中小企業(yè)員工激勵(lì)的問題

對中小企業(yè)來說，員工激勵(lì)的科學(xué)性時(shí)常受到質(zhì)疑，與國企相比，中小企業(yè)的生命周期較短，各類政策尤其針對員工的激勵(lì)規(guī)定浮動(dòng)較大，相關(guān)政策的穩(wěn)定性較弱。尤其對中小企業(yè)員工來說，往往存在物質(zhì)激勵(lì)不及時(shí)、精神激勵(lì)不到位、組合激勵(lì)手段少、負(fù)面激勵(lì)過于嚴(yán)苛等問題，造成中小企業(yè)人心不穩(wěn)、人才難留的現(xiàn)狀。經(jīng)過系統(tǒng)分析，中小企業(yè)的員工激勵(lì)主要存在以下問題：

2.1 中小型企業(yè)的“一言堂”氛圍嚴(yán)重

對現(xiàn)代管理制度下的企業(yè)來說，制度是企業(yè)生存和發(fā)展厄生命線，如果企業(yè)沒有完善的管理制度，即便有先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，也無法得到落實(shí)執(zhí)行。中小企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營者作為“一把手”，對企業(yè)有絕對的掌控權(quán)，管理制度的制定、執(zhí)行和修訂，也都帶有濃重的“老板”色彩，這種情況下，中小企業(yè)的員工激勵(lì)政策和落實(shí)，容易出現(xiàn)“一言堂”的問題。企業(yè)管理者喜歡按照自己的觀點(diǎn)和方式行事，難以接受他人提出的質(zhì)疑或不同意見，要求員工按照自己的思路執(zhí)行政策，尤其在員工激勵(lì)方面，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都有嚴(yán)重的個(gè)人主義色彩，獎(jiǎng)懲合理性很難與企業(yè)的管理制度相契合，最終導(dǎo)致員工對員工激勵(lì)政策的不信服。中小企業(yè)管理者的員工激勵(lì)機(jī)制“一言堂”，當(dāng)決策正確時(shí)會(huì)為員工帶來正面激勵(lì)，但當(dāng)決策錯(cuò)誤時(shí)，員工往往不會(huì)站出來阻止，多數(shù)情況下會(huì)在指令執(zhí)行中陽奉陰違，輕則導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)收到影響，重則可能釀成企業(yè)管理經(jīng)營的重大失誤。

2.2 中小型企業(yè)員工激勵(lì)政策設(shè)計(jì)不科學(xué)，激勵(lì)政策過于單一

對于發(fā)展過程中的中小企業(yè)里來說，由于缺少足夠的積累，對企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)政策設(shè)計(jì)不足，而考慮到企業(yè)員工年齡偏低，往往在制定員工激勵(lì)政策時(shí)，會(huì)過度考慮薪酬方面的激勵(lì)手段。從目前企業(yè)管理制度來看，員工激勵(lì)方面的薪酬體系不完善，薪酬與員工的學(xué)歷、資歷、業(yè)績表現(xiàn)掛鉤不科學(xué)，薪酬激勵(lì)最終導(dǎo)致眾口難調(diào)，無法滿足不同層次員工的需要，一些不合理的薪酬激勵(lì)手段，甚至帶來適得其反的管理效果。另外，在薪酬激勵(lì)方面，企業(yè)管理者過分強(qiáng)調(diào)貨幣工資的主體地位，企業(yè)管理者并未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)相結(jié)合的水平不足，難以實(shí)現(xiàn)對員工整體的激勵(lì)效果。由于企業(yè)目前主要實(shí)行的還是單一工資而非多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)，靜態(tài)工資而非動(dòng)態(tài)報(bào)酬，因此薪酬對員工的激勵(lì)作用沒有充分發(fā)揮出來。

2.3 激勵(lì)政策缺乏長遠(yuǎn)性，應(yīng)該向國企和事業(yè)單位的“職稱”政策考慮，為員工帶來長遠(yuǎn)的奮斗積極性

企業(yè)管理不僅要讓員工獲得“現(xiàn)在”，還要讓員工看到“未來”，這樣員工才有動(dòng)力在崗位上長期堅(jiān)持下去，并通過學(xué)習(xí)提升自己的水平，獲得更高的自我價(jià)值，為企業(yè)效力。管理人員帶給員工未來的方法有很多，比如為員工安排培訓(xùn)，提高員工自身的能力;比如給員工設(shè)立目標(biāo)，待其實(shí)現(xiàn)后給予獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)或遠(yuǎn)或近，獎(jiǎng)勵(lì)或大或小，從幾百元的獎(jiǎng)金到升職，都能讓員工備受激勵(lì)。這一點(diǎn)，中小企業(yè)與大型國企和事業(yè)單位的員工激勵(lì)手段相比，在提升工作崗位的粘性、增強(qiáng)員工的忠誠度、穩(wěn)定人才隊(duì)伍等方面，還有比較大的差距。首先是員工激勵(lì)政策的穩(wěn)定性不足，朝令夕改的激勵(lì)政策無法獲得員工的認(rèn)同感，“一言堂”的管理環(huán)境對企業(yè)穩(wěn)定型具有嚴(yán)重的負(fù)面應(yīng)想；其次是激勵(lì)政策的落實(shí)缺乏規(guī)律性，在中小企業(yè)中層，往往存在管理人員跟風(fēng)的情況，對一些激勵(lì)政策執(zhí)行的周期較短，無法做到長期延續(xù)，在一些結(jié)點(diǎn)時(shí)間或項(xiàng)目完成時(shí)，缺乏整體的考量和分工細(xì)化考核，相當(dāng)一部分擁有較高業(yè)績的員工，無法獲得應(yīng)有的激勵(lì)，容易帶來逆反情緒；再者，企業(yè)長遠(yuǎn)的激勵(lì)手段缺乏固定模式，在國企和事業(yè)單位，職稱評審與員工待遇、晉升、退休待遇等密切相關(guān)，但在中小企業(yè)則缺乏這種固定的評價(jià)模式，工作多年和新入職的員工無法獲得綜合科學(xué)的評價(jià)和劃分，導(dǎo)致員工的奮斗積極性不高。

2.4 員工職位管理不科學(xué)

多數(shù)員工在缺乏發(fā)展力度的中小企業(yè)中，無法實(shí)現(xiàn)職位的提升，同時(shí)也缺乏其他的自我提升機(jī)會(huì)。職位晉升是企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，獲得物質(zhì)和精神激勵(lì)的重要渠道，尤其企業(yè)的金字塔管理結(jié)構(gòu)，能夠成為管理者的員工少之又少，部門負(fù)責(zé)人及以上管理者所占的比例，約占企業(yè)的十分之一左右，如何利用極少的崗位，帶來較大杠桿的管理效果，是中小企業(yè)長期面對的難題。中小企業(yè)職位管理的不科學(xué)，體現(xiàn)在人才梯隊(duì)不完善、優(yōu)秀人才長期被壓制、以能力為導(dǎo)向的職位晉升難以落實(shí)。一方面，在民營企業(yè)中，人才總量本身收到限制，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)中，呈現(xiàn)出人才和年齡倒金字塔的結(jié)構(gòu)，中高層的管理者往往學(xué)歷較低、執(zhí)行力差，但隨著高層次人才的引進(jìn)，中層以下人才承擔(dān)起主要生產(chǎn)經(jīng)營職責(zé)的同時(shí)，卻沒有獲得相應(yīng)的職位和話語權(quán)；另一方面，民營的中小企業(yè)缺乏“能力導(dǎo)向”的晉升機(jī)制，競聘和內(nèi)部考核流于形式，日常業(yè)績考核沒有基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，有能力的員工無法脫穎而出，正反對比之下，反而容易造成有能力的員工離職。

3 知名企業(yè)的員工激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)

以中車青島四方機(jī)車車輛股份公司（簡稱“中車四方股份公司”）為例，為了提升員工的工作積極性，制定了一批優(yōu)秀的員工激勵(lì)制度，并在執(zhí)行中積極落實(shí)，不僅在企業(yè)員工中挖據(jù)出一批高技能人才，還將他們推向全國，成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，進(jìn)而反哺企業(yè)的品牌形象，不斷提升員工集體的技能水平。在技能人才領(lǐng)域，中車四方股份公司的員工激勵(lì)值得各類中小企業(yè)學(xué)習(xí)，囊括了薪酬待遇、技能提升、個(gè)人榮譽(yù)、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等方面，綜合性提升了該公司近萬名一線員工的工作積極性。

中車四方股份公司在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都始終把高技能人才培養(yǎng)放在生產(chǎn)的重中之重，通過搭建優(yōu)質(zhì)的人才培養(yǎng)平臺(tái)，為各類人才提供學(xué)習(xí)環(huán)境和成長空間，建立了數(shù)量龐大、技藝高超的人才梯隊(duì)，塑造出中國高鐵時(shí)代追求精湛技術(shù)和勇于創(chuàng)新的“工匠精神”。圍繞中車四方股份公司發(fā)展需要，組織制定了《員工培訓(xùn)管理制度》、《職工教育經(jīng)費(fèi)管理辦法》、《高技能人才管理辦法》等，于2009年成立培訓(xùn)中心，歸口管理職工教育培訓(xùn)工作。培訓(xùn)中心初始投資1000余萬元，目前培訓(xùn)場所約1850平方米，包括4個(gè)理論培訓(xùn)教室、2個(gè)焊接實(shí)訓(xùn)基地、2個(gè)鉗工實(shí)訓(xùn)基地、1個(gè)電工實(shí)訓(xùn)基地、1個(gè)精益培訓(xùn)道場。擁有專職培訓(xùn)管理人員15人，技術(shù)、技能、管理等各專業(yè)內(nèi)訓(xùn)師287人。

通過建立完善核心人才、首席技師和高級技師、技師的評聘機(jī)制，為技能員工提升技能、施展技藝提供了廣闊平臺(tái)，涌現(xiàn)出了“大國工匠”寧允展、“全國勞?！敝苡?、“全國技術(shù)能手”郭銳、張合禮、全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者李文龍為代表的高技能人才，通過選樹典型，影響帶動(dòng)中車四方股份公司廣大員工投入到“練就過硬技能、弘揚(yáng)匠人精神”的潮流中，有效推動(dòng)了中車四方股份公司快速發(fā)展。

中車四方股份公司還為為高技能人才發(fā)放專項(xiàng)津貼，這不僅是薪酬激勵(lì)，更是一種精神激勵(lì)。首席技能專家每人每月3600元、資深技能專家每人每月2600元、技能專家每人每月2000元、公司技能專家每人每月1500元。對于技師津貼、核心技能人才專項(xiàng)津貼，按就高原則享受，不得重復(fù)享受。

通過一組數(shù)據(jù)，我們可以看出中車四方股份公司在員工激勵(lì)方面付出的努力，以及獲得的豐碩果實(shí)。近三年，中車四方股份公司合計(jì)報(bào)名參加技能鑒定的員工共1471人，新培養(yǎng)高級技師91人、技師406人。中車四方股份公司堅(jiān)持鑒定取證、擇優(yōu)聘用的原則，對取得技師、高級技師職業(yè)資格人員進(jìn)行擇優(yōu)聘任，并按照有關(guān)辦法按月發(fā)放津貼。根據(jù)中車四方股份公司《高技能人才管理辦法》相關(guān)規(guī)定，中車四方股份公司于2012年、2014年相繼組織完成兩屆高技能人才評聘工作，累計(jì)聘任技師及以上高技能人才616人，約占持證人員的58.7%，約占技能員工總數(shù)的11.1%。聘任的616名高技能人才中：高級技師164人，占高級技師持證人員的72.9%；技師4 52人，占技師持證人員的54.9%。在聘人員中有首席技師19人，其中具備高級技師職業(yè)資格9人，技師職業(yè)資格10人。中車四方股份公司在聘高技能人才616人中，有176評選為核心技能人才，占比28.6%。中車四方股份公司設(shè)置技師津貼對聘用的高技能人才實(shí)行補(bǔ)貼，首席技師每人每月1200元；高級技師每人每月800元；技師每人每月500元。

4 年輕創(chuàng)業(yè)者的員工激勵(lì)模式探討

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的大潮下，創(chuàng)業(yè)者的熱情空前蓬勃，一大批新型初創(chuàng)企業(yè)洶涌而來，這些企業(yè)多數(shù)依靠互聯(lián)網(wǎng)起家，呈現(xiàn)出企業(yè)管理者思想開放、員工團(tuán)隊(duì)年輕化、經(jīng)營項(xiàng)目靈活接地氣等特點(diǎn)。在這群以八零后、九零后為領(lǐng)導(dǎo)者的新型企業(yè)中，員工激勵(lì)機(jī)制也在悄然發(fā)生變化，除了比較常見的股權(quán)激勵(lì)，還有一些創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理訣竅，值得中小企業(yè)學(xué)習(xí)，這是理念的創(chuàng)新，也是時(shí)代變化促成的創(chuàng)新。

4.1 年輕創(chuàng)業(yè)者更加重視個(gè)人魅力塑造

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和周邊的配套服務(wù)業(yè)，是年輕創(chuàng)業(yè)者集中的領(lǐng)域，受到新媒體環(huán)境的影響，尤其經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)娛樂時(shí)代的造星運(yùn)動(dòng)后，這些年輕人迫切想成為“偶像”，這也催生了創(chuàng)業(yè)型娛樂節(jié)目的誕生，盡管多數(shù)企業(yè)經(jīng)過市場的大浪淘沙，能繼續(xù)發(fā)展的并不算多，但這些年輕創(chuàng)業(yè)者對自己個(gè)人魅力和品牌的塑造，為傳統(tǒng)思維的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們上了一課，這種魅力包括穩(wěn)重、自信、經(jīng)營理念、項(xiàng)目闡釋等。

在個(gè)人魅力的感召下，下屬員工更相信能夠干出一番事業(yè)，對外界的投資吸引力也更大，這也進(jìn)一步增強(qiáng)員工的積極性。中小企業(yè)經(jīng)營者都會(huì)面臨規(guī)模小、效益低的困難期，甚至在轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)迷茫，這時(shí)老板的個(gè)人影響力在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中舉足輕重，甚至超過從事項(xiàng)目本身的市場前景。員工們是否認(rèn)可企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和對外品牌影響，將成為是否“相信領(lǐng)導(dǎo)”的重要標(biāo)準(zhǔn)，這種信任和好感也是重要的員工激勵(lì)，恰恰是很多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏，而年輕創(chuàng)業(yè)者具備的一種能力。

4.2 年輕創(chuàng)業(yè)者對合伙人十分尊重和優(yōu)待

這是一個(gè)兩面性的評價(jià)，在互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者中，當(dāng)事業(yè)發(fā)展到一定階段后，合伙人之間會(huì)呈現(xiàn)出千姿百態(tài)的關(guān)系狀態(tài)，而創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目持續(xù)發(fā)力、獲得良好效益的企業(yè)，無一不是擁有和諧的合伙人關(guān)系，這種狀態(tài)的出現(xiàn)，必須要有一個(gè)靈魂人物坐鎮(zhèn)，并尊重和優(yōu)待其他合伙人。不論企業(yè)發(fā)展到何種規(guī)模，早期的創(chuàng)業(yè)合伙人甚至普通員工，都是一筆重要的財(cái)富，他們是企業(yè)發(fā)展的見證者，也是企業(yè)文化的執(zhí)行者，“老人”的存在如同一家企業(yè)的活歷史，能夠成為新員工參考的標(biāo)桿，以此來為自己量身，謀求更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。這種員工激勵(lì)，是從形象到現(xiàn)實(shí)的一種轉(zhuǎn)換，能夠提高員工對自己和企業(yè)雙重價(jià)值的評估。

4.3 大膽放權(quán)，激發(fā)核心員工的責(zé)任感榮譽(yù)感

小型規(guī)模的初創(chuàng)公司，在人數(shù)、項(xiàng)目和收入規(guī)模上，還無法與成熟的中小企業(yè)相媲美，但在管理上卻未必沒有好的模式。饅頭商學(xué)院的CEO王欣就在公司大膽啟用了輪值CEO制度。讓她想到這個(gè)主意的原因是她認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)公司往往只有老板比較著急”，所以她想讓其他合伙人也感受一下做CEO的壓力。在CEO看來，所有的核心員工都應(yīng)該著急企業(yè)的未來發(fā)展，所以她希望合伙人和核心人才都能夠體會(huì)一下自己的壓力，進(jìn)而激發(fā)大家的工作熱情。在和幾位合伙人商量之后，他們根據(jù)公司在不同階段的目標(biāo)側(cè)重來啟用相應(yīng)領(lǐng)域的合伙人做CEO。比如這段時(shí)間公司主做內(nèi)容，就讓做新媒體的人來擔(dān)任一把手，下一季度如果主攻產(chǎn)品，就會(huì)找負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人來掌管公司。如果臨時(shí)CEO在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒完成目標(biāo)，就適當(dāng)延長其任職時(shí)間，直到目標(biāo)完成。企業(yè)老板和員工之間的差別，不僅是管理層次和股權(quán)的差別，更重要的是信息、資源的不對稱，如果讓核心人才也做到類似的位置上，以同等的身份開展工作，獲得相應(yīng)的機(jī)會(huì)和一時(shí)的權(quán)限，可以令更多人激發(fā)出對企業(yè)的責(zé)任感和榮譽(yù)感，等他們回到自己原來的崗位上，視野和思維方式也會(huì)有變化，自我要求的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)水漲船高，對企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)推動(dòng)力不可估量。

5 中小企業(yè)員工激勵(lì)的建議

5.1 建立科學(xué)的人力資源管理制度

對企業(yè)來說，人力資源管理是工作核心，而員工激勵(lì)則是人力資源管理工作的重中之重。員工激勵(lì)的方式多種多樣，企業(yè)人力資源不僅要制定詳細(xì)的激勵(lì)政策，還要嚴(yán)格執(zhí)行，避免獎(jiǎng)懲不對等、不及時(shí)和遺漏的現(xiàn)象。企業(yè)要從長遠(yuǎn)出發(fā)，建立公平合理行之有效的員工激勵(lì)機(jī)制，只有長期執(zhí)行，才能讓員工感受到受益和壓力的共存，才能在工作中選拔出優(yōu)秀人才，體現(xiàn)出人才優(yōu)勢。只有在制度的保障下實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人利益，才能建立起企業(yè)與員工之間的默契，讓人才留得住、走得穩(wěn)。

對員工的激勵(lì)手段不僅是獎(jiǎng)懲，也是一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，在員工考核、晉升和評優(yōu)中，若干時(shí)間以來的激勵(lì)情況也是彼此競爭的重要因素，正是這些個(gè)體差異的存在，才能讓員工之間存在強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，同時(shí)也要通過團(tuán)隊(duì)之間的競爭，提升員工之間的合作意識(shí)。激勵(lì)不僅是物質(zhì)與精神，還包括員工的個(gè)人能力提升，企業(yè)通過人力資源培訓(xùn)，讓員工在企業(yè)中不斷成長，這種讓員工受益終身的激勵(lì)手段，也要有選擇性的開展，既包括受培訓(xùn)的員工，也包括所開展的培訓(xùn)項(xiàng)目選擇。

5.2 建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化代表的是一家企業(yè)的形象，也是企業(yè)的價(jià)值觀所在。但很多中小企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，在員工教育和對外業(yè)務(wù)中，缺少企業(yè)的精神定位，令員工缺乏歸屬感?！皻w屬感”也是員工激勵(lì)的一種，但長期以來并未收到中小企業(yè)的重視，被錯(cuò)認(rèn)為是比較虛的東西。當(dāng)公司業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)到一定范圍后，企業(yè)文化能夠讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)內(nèi)水平具象的體現(xiàn)出來，同時(shí)這也是一種具有相當(dāng)競爭力的品牌。以海爾集團(tuán)的“創(chuàng)客”來說，所謂創(chuàng)客可以簡單理解為小微的創(chuàng)業(yè)者，但經(jīng)過海爾集團(tuán)的企業(yè)文化包裝，以及較大范圍的推廣，“創(chuàng)客文化”不僅成為海爾集團(tuán)的新增長點(diǎn)，也成為長期一段時(shí)間內(nèi)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支撐點(diǎn)，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的熱潮中，創(chuàng)客的光芒吸引了諸多投資者的注意，在各行各業(yè)都旅游斬獲。企業(yè)文化的塑造作為一種員工激勵(lì)手段，內(nèi)涵價(jià)值觀可以告訴員工如何做才是對的，更重要的是通過企業(yè)文化的對比，可以讓企業(yè)之間彼此區(qū)分，優(yōu)秀的企業(yè)文化為員工帶來跟更大動(dòng)力，能讓員工更信心飽滿地投入到工作中。

5.3 細(xì)化優(yōu)化員工激勵(lì)基本方式

從員工激勵(lì)執(zhí)行的角度來說，獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式有五種基本類型：公司明文規(guī)定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；老板彈性給予的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；給予員工正面的回饋，通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現(xiàn)優(yōu)異；公開表彰員工的表現(xiàn)，例如升遷、頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)等；私下表彰員工的表現(xiàn)，例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。

對員工的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，要立即執(zhí)行。不要等到發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該盡速給予獎(jiǎng)勵(lì)。等待的時(shí)間越長，獎(jiǎng)勵(lì)的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。此外，公司提供的獎(jiǎng)勵(lì)必須對員工具有重要意義，否則效果不大。每位員工能被激勵(lì)的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎(jiǎng)勵(lì)，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)，比大幅加薪更有吸引力。

[1]曾艷.基于需求特征的企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)研究[D].湖南：湖南大學(xué),2003.

[2]戴蓓蕾.高科技民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探索[D].南京：南京農(nóng)業(yè)大學(xué),2011.

[3]單國旗.情感賬戶的儲(chǔ)存及盤點(diǎn)對員工激勵(lì)的影響[J].華南師范大學(xué)學(xué)報(bào),2010.

[4]馮西輝,文艷芳.薪酬管理體系的“寬”與“窄”對員工激勵(lì)的影響探究[J].企業(yè)改革與管理,2015.