微利時代企業(yè)成本控制對策研究

文/陳宸 王亞星，北京國家會計學院

當前經(jīng)濟全球化步伐加快與全球經(jīng)濟增速放緩，要素成本上升和市場競爭加劇，我國許多行業(yè)已步入高風險與低贏利的經(jīng)營階段。微利時代企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理理念、重視隱性成本控制、實施精細化管理、強化產(chǎn)品質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新、培育全員參與成本管理的企業(yè)文化，才能提高企業(yè)運營效率與效益，持續(xù)提升企業(yè)成本優(yōu)勢和綜合競爭力。

成本管理；戰(zhàn)略管理；精益思想；價值鏈

隨著我國改革開放政策的有效推進和市場經(jīng)濟體制的確立與完善，自20世紀 90 年代中后期開始，我國科學技術(shù)水平和生產(chǎn)力取得了巨大發(fā)展，物質(zhì)產(chǎn)品日益豐富，人民生活水平有了重大提高。三資企業(yè)的突飛猛進和民營經(jīng)濟的異軍突起，國內(nèi)市場的競爭主體多元化格局已基本形成，市場供求關(guān)系由“賣方主導”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方主導”，國民告別了短缺經(jīng)濟時代。伴隨經(jīng)濟與社會環(huán)境的巨大變遷，我國企業(yè)也告別了呈現(xiàn)高增長與高收益的厚利時代，進入了經(jīng)濟全球化進程加速背景下競爭激烈的微利時代。微利時代是科技進步、產(chǎn)品和服務(wù)供給能力增強及市場競爭的必然結(jié)果。當前我國各主要產(chǎn)業(yè)部門整體上呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性供給過剩的狀況，尤其是工業(yè)產(chǎn)品存在結(jié)構(gòu)性的市場變現(xiàn)障礙，生產(chǎn)能力的相對過剩已經(jīng)非常明顯，微利時代特征的凸顯考驗著每個企業(yè)的管理能力。

1 微利時代對我國企業(yè)成本管理能力的重大挑戰(zhàn)

與世界發(fā)達國家進入微利時代的經(jīng)濟與社會背景不同，我國的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展差距較大和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)失衡，還面臨就業(yè)及社會保障水平、技術(shù)引進與自主創(chuàng)新能力、資源高效開發(fā)利用和生態(tài)環(huán)境保護等比較尖銳的問題。我國又是新興的市場經(jīng)濟體，企業(yè)全球資源配置能力有待提高，全球經(jīng)濟增速放緩與消費能力下降，致使中國企業(yè)面臨更為嚴峻的市場挑戰(zhàn)。對許多企業(yè)，尤其是制造業(yè)而言，面對內(nèi)憂外患的嚴峻形勢，獲取并保持成本優(yōu)勢，成為當前經(jīng)濟發(fā)展中首當其沖的管理問題。

1.1 國際市場對我國企業(yè)運營的影響

后金融危機時代，發(fā)達國家對實體經(jīng)濟的重視，加劇了我國出口導向企業(yè)的競爭態(tài)勢。國際金融動蕩、外貿(mào)環(huán)境惡化、人民幣持續(xù)升值等經(jīng)濟因素，加之近些年一些發(fā)達國家借助反傾銷手段和在特別保障條款下專門針對我國出口產(chǎn)品設(shè)立的貿(mào)易保護策略，導致我國企業(yè)對歐美市場的訂單減少，從而制約了中國產(chǎn)品的出口規(guī)模和結(jié)構(gòu)。此外，我國已是能源消耗大國，而全球能源市場價格持續(xù)走高，以及部分稀缺原材料進口價格持續(xù)上漲等，也對我國出口導向企業(yè)在國際市場上曾經(jīng)具有的比較優(yōu)勢帶來負面影響。

1.2 國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展方式轉(zhuǎn)變對我國企業(yè)運營的影響

長期以來，我國企業(yè)靠大量消耗廉價的土地、能源和勞動力資源等生產(chǎn)要素來謀求經(jīng)濟增長，它是不可持續(xù)的粗放式發(fā)展模式，也不利于和諧社會的構(gòu)建。近年來國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整使我國企業(yè)面臨日益嚴格的制度約束。面對經(jīng)濟社會發(fā)展由“數(shù)量到質(zhì)量、粗放到節(jié)約、高碳到低碳”的戰(zhàn)略性調(diào)整，促使國內(nèi)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變發(fā)展思路。隨著改革開放后中國經(jīng)濟30多年的持續(xù)高速增長，不僅原材料消耗、能源需求不斷擴大使市場供應(yīng)價格持續(xù)攀升，導致物耗成本上升。而且受國內(nèi)加大初次分配比重和勞動權(quán)益保護等政策調(diào)整影響，人力資源成本也有較大幅度的上升。隨著節(jié)能減排、低碳環(huán)保理念的盛行，企業(yè)對生態(tài)環(huán)境治理投入的增加，環(huán)境成本內(nèi)部化也增加了企業(yè)的成本壓力。

總之，我國企業(yè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)成本優(yōu)勢逐漸減少，全要素成本持續(xù)上升，盈利空間急劇縮減。通過擴大內(nèi)需、拓展新市場可以緩解部分壓力，但受到我國居民可自由支配收入數(shù)量的約束，在市場份額以及產(chǎn)品售價方面的增長空間相對有限，這就意味著企業(yè)必須提升成本管理能力。為了能在這個微利時代下占據(jù)市場的一席之地，打造競爭優(yōu)勢并保持基業(yè)長青，企業(yè)必須結(jié)合戰(zhàn)略成本管理理念，通過實施精細化管理等綜合措施，持續(xù)有效地進行成本管控。

2 微利時代企業(yè)成本管理策略

可持續(xù)發(fā)展和價值增值是企業(yè)追求的終極目標，加強和改善企業(yè)管理是可持續(xù)發(fā)展的保障，有效的成本管理則是可持續(xù)發(fā)展的根本。

2.1 重視隱性成本，提高企業(yè)運營效率和效益

傳統(tǒng)的成本管理重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的人工、材料等“顯性成本”，而忽略了機構(gòu)設(shè)置、溝通與協(xié)調(diào)、生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理等“隱性成本”。顧客需求多樣花與個性化日益凸顯，產(chǎn)品品種、規(guī)格、款式繁雜而造成的隱性管理成本上升，成本效益的提升不能忽視對隱性成本的管控。尤其對于多元化企業(yè)來說，發(fā)展壯大到一定程度后，管理復雜化導致溝通與協(xié)調(diào)成本增加，加強隱性成本管控是提升運營效率的潛在機會。

現(xiàn)代企業(yè)組織模式的調(diào)整與優(yōu)化最終能改變企業(yè)的成本行為與成本結(jié)構(gòu)，從而影響企業(yè)能否建立成本優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢。選擇有效的組織模式，合理界定各職能部門之間的權(quán)利和責任，借助信息化手段促使企業(yè)扁平化，優(yōu)化組織的層級和機構(gòu)設(shè)置，加強跨企業(yè)和跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，可以大大降低企業(yè)的組織與協(xié)調(diào)成本。組織外部市場和內(nèi)部運營的壓力迫使企業(yè)采取跨企業(yè)協(xié)同與精細化管理相結(jié)合的組織與管理策略，在加強風險控制能力的同時實現(xiàn)與價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴的共贏。因此，企業(yè)管理層可以通過分析企業(yè)的組織架構(gòu)和組織行為來控制企業(yè)的隱性管理成本。

2.1.1 動態(tài)進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

組織結(jié)構(gòu)的扁平化、虛擬化和柔性化變革是企業(yè)借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段適應(yīng)國際競爭的理性選擇。進人微利時代后，我國企業(yè)要對生產(chǎn)和服務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化，還要通過減少組織層級、加強員工培訓等措施提高管理效率。通過組織扁平化，提高靈敏度以適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境。組織虛擬化將擁有不同的資源優(yōu)、技術(shù)與能力優(yōu)勢的企業(yè)打造成戰(zhàn)略聯(lián)盟，集成為一個高效快捷的價值流運營系統(tǒng)，提高企業(yè)的動態(tài)反應(yīng)能力。權(quán)責結(jié)構(gòu)合理化、集權(quán)與分權(quán)的動態(tài)優(yōu)化可以提高組織的柔性，進而提高決策的科學性和時效性。為充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，組織多元化和集團化趨勢強勁，動態(tài)進行組織結(jié)構(gòu)的扁平化、虛擬化和柔性化設(shè)計，可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性及隱形管理成本，進而提升組織效率與效益。

2.1.2 組織流程再造，提升組織效率

邁克?哈默（M. Hammer）與詹姆斯?錢皮（J. Champy）認為流程再造是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、速度、服務(wù)等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程（business process）重新進行根本性思考并徹底變革”，可概括為“從頭改變，重新設(shè)計”。為了適應(yīng)激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的運營、經(jīng)營與管理方式。通過工作簡單化、集中化、標準化等流程再造方式，將大大改善流程效率，進而提升企業(yè)的運營效益。

將公司中分散在不同部門或戰(zhàn)略單元的重復流程集中起來，通過提高專業(yè)化水平可以大幅度節(jié)省成本，進而提高資源配置效率?；蛘邔⒉糠至鞒掏獍ㄓ址Q外協(xié)）給第三方，借助第三方的專業(yè)化和規(guī)模優(yōu)勢降低產(chǎn)品最終成本。如一些公司將信息系統(tǒng)的維護、更新外包給專業(yè)的信息技術(shù)提供商，甚至有些企業(yè)將人員招聘、社保服務(wù)、財務(wù)管理也外包給專業(yè)機構(gòu)。

2.1.3 加強信息系統(tǒng)建設(shè)與利用

企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)是削減隱形管理成本的重要手段，主要有以下幾方面：首先，建立信息化管控平臺，使成本核算與管控工作網(wǎng)絡(luò)化、實時化，有利于成本的監(jiān)控；第二、實現(xiàn)內(nèi)部信息資源共享，打破各部門之間的“信息煙囪”，減少各部門溝通與協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)信息的無縫對接；第三、實現(xiàn)無紙化、自動化辦公，有利于企業(yè)運營流程中各項規(guī)章制度的執(zhí)行，減少人為差錯造成的管理成本增加；第四、對價值鏈上游和下游企業(yè)實現(xiàn)信息資源共享，充分利用當前電子商務(wù)（EB）營商模式。國內(nèi)外一些公司利用信息化管理技術(shù)手段，已經(jīng)大大提升了經(jīng)營績效。如國內(nèi)某大型集裝箱制造企業(yè)集團，通過對其下屬的六家木業(yè)工廠實施定制開發(fā)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，庫存積壓率降低了82%，產(chǎn)品報價速度提升了50%，原材料成本降低了10%。一試點木業(yè)工廠每年的生產(chǎn)成本合計降低了600萬元，達到了“安全、快捷、高質(zhì)、節(jié)約”的效果（佩格企業(yè)管理咨詢網(wǎng)）。

2.2 采用戰(zhàn)略成本控制模式，打造低成本優(yōu)勢

戰(zhàn)略成本控制是傳統(tǒng)成本控制技術(shù)與方法對市場競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革。目前企業(yè)要想在微利時代獲取并保持競爭優(yōu)勢，就必須站在戰(zhàn)略成本控制的高度，必須進行成本控制手段創(chuàng)新，在創(chuàng)新中尋求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命力。戰(zhàn)略成本控制主要包括科學合理的戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因等內(nèi)容。戰(zhàn)略經(jīng)營單元（SUB）可采取低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。技術(shù)模仿、替代品威脅等因素，造成三種戰(zhàn)略的長期有效均不能忽視對成本的有效管控。邁克?波特教授于1985年首次提出“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。其本質(zhì)是企業(yè)通過在研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價值創(chuàng)造領(lǐng)域努力降低成本，使產(chǎn)品生命周期總成本（TLCC）降到低于主要競爭對手的水平，最終成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。

企業(yè)要實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，應(yīng)樹立以下幾種理念：首先，獲取并保持競爭優(yōu)勢思想。不論企業(yè)采取何種競爭戰(zhàn)略，成本優(yōu)勢始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施過程中需要考慮的重要維度。第二，履行節(jié)約思想。節(jié)約可以使企業(yè)以相同的資源消耗創(chuàng)造更大的市場價值，可以使有限的資源或資產(chǎn)延長其使用壽命。第三、全員參與思想。員工的素質(zhì)、技能、成本行為以及主動降低成本的意識都最終對成本產(chǎn)生重要影響。

在既定的技術(shù)條件、質(zhì)量標準和經(jīng)濟規(guī)模條件下，不斷地挖掘內(nèi)部流程潛力，通過提高勞動生產(chǎn)率、降低物料消耗、科學合理的管理控制等措施降低產(chǎn)品成本，是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。然而，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的物料消耗和勞動消耗從技術(shù)層面有一個最低標準，當實際消耗接近或等于這個最低標準時，再要降低產(chǎn)品成本只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，可通過采用新工藝、新設(shè)備、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、新型替代材料等，使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到持續(xù)改善，為產(chǎn)品成本的進一步降低提供新的平臺，創(chuàng)新成本控制手段，這是降低成本的高級形式。目前，跨越組織邊界，借助行業(yè)價值鏈進行成本協(xié)同優(yōu)化，是戰(zhàn)略成本管理的新發(fā)展。

2.3 利用精益思想，實施精細化管理

精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田公司開創(chuàng)的精益生產(chǎn)（Lean Manufacturing，簡稱LM）方式，它成就了日本汽車的質(zhì)量與成本優(yōu)勢，并給美國汽車產(chǎn)業(yè)造成威脅，導致世界汽車工業(yè)重心向日本傾斜。精益思想從理論的高度總結(jié)了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維，促使管理人員重新系統(tǒng)思考企業(yè)流程，盡可能消滅一切浪費，創(chuàng)造更大價值。后來精益生產(chǎn)方法已拓展到企業(yè)運營活動的各個方面，不再僅僅局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，還將精益生產(chǎn)方式應(yīng)用到第三產(chǎn)業(yè)和非營利組織。

精益管理，又稱精細化管理，是精益思想在企業(yè)各層面的深入應(yīng)用。精益管理模式的目標是以持續(xù)追求浪費最少、價值最大的生產(chǎn)方式和工作方式，它在微利時代，企業(yè)需要正確地分析市場的機會和威脅，進行合理的地戰(zhàn)略定位，還要在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)實施精細化管理。

實施精細化管理，要做好以下幾個方面：首先，建立精細化目標管控體系。管理指標要覆蓋到企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟事項或活動。企業(yè)經(jīng)營涉及計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、輔助活動等各環(huán)節(jié)經(jīng)濟事項，只有將目標管理落實到各環(huán)節(jié)經(jīng)濟事項上，才能保證組織整體目標的實現(xiàn)。其次，管理指標定量化。管理指標通過定量化，有利于評價管理效益。既要用數(shù)據(jù)細化組織目標、計劃及預算，還要用數(shù)據(jù)考核運營結(jié)果，通過差異分析，分析原因并尋求對策。第三、應(yīng)用先進的信息技術(shù)。精細化管理離不開實時、真實、有效的信息，先進的信息技術(shù)是提供有效信息的必備條件。隨著管理思想的演進和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)制造資源計劃（簡稱 ERP）成為實施精細化管理的有效技術(shù)手段和方法。ERP系統(tǒng)是在對企業(yè)所有資源進行合理有效計劃安排的基礎(chǔ)上，以達到提升客戶滿意度、減少庫存投資和提高作業(yè)效率為目標的先進管理手段和方法。

2.4 重視質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)提升企業(yè)綜合競爭力

目前，成功運營的企業(yè)離不開產(chǎn)品成本、質(zhì)量、供貨和售后服務(wù)及時性之間的平衡。質(zhì)量與成本之間的平衡是企業(yè)經(jīng)營者面臨的重要抉擇。卓越的質(zhì)量管理，不僅能降低產(chǎn)品的預防、檢測、返修等活動的顯性成本，而且能夠降低產(chǎn)品的隱形成本。產(chǎn)品質(zhì)量差會導致品牌吸引力下降和企業(yè)的聲譽受損，進而喪失市場份額和發(fā)展機會。成功的質(zhì)量成本控制，首先要注重源頭管理，即不采購不合格原材料、及時發(fā)現(xiàn)和處理不合格半成品、不合格產(chǎn)品；其二、通過工藝、流程的持續(xù)改善盡可能減少或消除生產(chǎn)中的浪費；其三、建立卓越的設(shè)備維修團隊，防患因設(shè)備故障而造成的廢品或次品。其四、重視產(chǎn)品售后服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量，通過周到、敏捷的售后服務(wù)體系，提升顧客價值和市場形象。

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，也是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性成本動因，它可以大幅降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的國際競爭力。如中鋁公司破解的“新型結(jié)構(gòu)鋁電解槽技術(shù)”， 促使中鋁的電解鋁生產(chǎn)成本降低5%左右，每年公司效益將增加26億元左右（朱婭瓊，2009）。

但是，技術(shù)創(chuàng)新需要完善企業(yè)科技創(chuàng)新體系和機制。構(gòu)建一個完備的科技創(chuàng)新體系、搭建一個有效的科技資源共享平臺是有效開展科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的必要支撐條件。對于擁用眾多子公司、分公司的現(xiàn)代大型企業(yè)集團，通過整合科研資源，可以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，全面提升集成創(chuàng)新、原始創(chuàng)新、和引進消化吸收再創(chuàng)新的多層次創(chuàng)新能力。只有保持自主創(chuàng)新能力，才能真正實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當前，企業(yè)與高校、研究機構(gòu)構(gòu)建研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，也是減少研發(fā)風險和提高研發(fā)效益的重要策略。

2.5 合理劃分責任中心，科學設(shè)計業(yè)績評價體系

管理就是用正確的方法做正確的事情，成本管理也是如此?？茖W、合理的戰(zhàn)略定位可視為“做正確的事情”，而管理控制系統(tǒng)優(yōu)化是“做事情的正確方法”。責任中心及其業(yè)績評價是管理會計和管理控制的共同核心。現(xiàn)代企業(yè)，尤其是大型企業(yè)集團，合理劃分責任中心，并針對投資中心、利潤中心、收入中心、成本與費用中心采取不同的績效評價指標體系，是當代企業(yè)成本控制系統(tǒng)中的重要構(gòu)成部分。

責任中心業(yè)績評價后果影響團隊的士氣、組織成員的公平感、以及組織成員的成本行為。定性指標與定量指標相結(jié)合、財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合、長期指標與短期指標相結(jié)合，靈活構(gòu)建與每一類責任中心相匹配的指標評價體系，可以提高組織資源的運營效益，也是成本管理科學與藝術(shù)的完美體現(xiàn)。

在微利時代運營的企業(yè)，加強成本控制是提高組織績效的重要決策。企業(yè)成本發(fā)生的過程，也是資源消耗和價值創(chuàng)造的過程。資源配置效率是成本控制能力的重要表現(xiàn)。制度、技術(shù)、行為是影響資源配置效果的重要維度。企業(yè)要適應(yīng)當前經(jīng)濟環(huán)境，就必須塑造成本參與文化，不斷進行技術(shù)和管理創(chuàng)新，并利用現(xiàn)代信息技術(shù)提高組織柔性和管理精細化水平。

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